市场竞争战略
市场竞争战略Prepared on 21 November 2021
第五章市场竞争战略
只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之一。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析
一、识别企业的竞争者
竞争者无疑是相对于某一企业而言的。一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：
（一）首要竞争者
当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例
如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Ren ult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。
（二）次要竞争者
凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。这类竞争者可称之为次要竞争者。这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。
（三）一般竞争者
一般竞争者指与某企业提供同类产品或服务的所有企业。企业与这些竞争者经营的产品只属于“一般替代品”，其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者。这样，上述的别克公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为一般竞争者。
（四）潜在竞争者
潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。购买者（家庭或集团）的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限，不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成一个轻重缓急的先后顺序。比如，某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。这样，素不相干的自行车的生产企业与西服的制造厂家成了竞争对手。上述的别克公司也会认为自己不仅与其他所有各种类型的汽车生产商竞争，而且与那些其他高档耐用消费品公司、国外度假旅游服务公司、房产公司和珠宝首饰公司进行竞争。
二、判定企业竞争者的战略和目标
（一）判定企业竞争者的战略
战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。竞争者的战略将指导和影响着它的经营目标、计划和经营活动。正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者，提高预测竞争者未来行动的准确性。
在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业构成了一个战略群，一个行业由若干个战略群构成，同一个战略群中的企业竞争关系最直接，竞争强度也最高。判定竞争对手可以帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。一个企业如果决定进入某一个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。
判定竞争对手的战略是一个长期、动态的工作。企业必须不断的观察竞争者的战略，富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场，一年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖，开始定位在时尚人群，价格也从高端转向中端市场。成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态，以此为基础制定自己的竞争战略。
（二）判定企业竞争者的目标
利润永远是竞争者追逐的目标，但是每个公司对长期和短期利润的重视程度不同，对合理利润水平的设定也不同。判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么它们行为背后的动机是什么竞争者的目标很可能不是单一目标，而是一个目标组合，包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就可以预测它们对不同竞争性行为的反应。比如，竞争对手以增加短期利润为目标，对于其他产品的
降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。
企业还应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标，预先有所准备或制定应对措施。
三、识别竞争者的优势和劣势
任何竞争者都有自己的优势和劣势。资源和能力也各不相同。识别竞争者的优势和劣势，有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。优势和劣势的识别主要包括以下内容。
（一）收集信息
首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。主要资料包括：①销售额；②市场占有率；③利润率；④投资收益；⑤现金流量；⑥新的投资方向和规模；
⑦生产能力的利用情况。对这些资料认真加以分析、研究，从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。其次，还要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料，分析其现有的实力、优势和劣势。第三，企业还可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解。
（二）分析评价
根据收集到的信息，可以通过比较综合分析竞争者的优势与劣势。如表5-1。
表5-1 竞争者的优势与劣势分析
在分析表中，列出了对树立和维持竞争优势起关键性作用的五大因素：品牌知名度、产品质量、销售渠道、技术和市场推广。每一个评价因素的评价结果有四档：优秀、良好、中等和差。从竞争者的优势与劣势分析表中可以清楚地看到三个竞争对手的优势与劣势情况：竞争对手A闻名遐迩，产品质量深受顾客的青睐，市场推广活动做得有声有色，最大的弱点是销售渠道不畅，影响了产品向周围地区的扩散，同时技术力量薄弱，产品的开发能力差；竞争对手B总的经营情况不错，特别是覆盖能力强、辐射力大的销售渠道是企业未来持续发展的保证，品牌知名度和产品质量方面还有提高的空间；竞争对手C的大多数关键因素处于中下水平，劣势明显。
四、评估竞争者的反应模式
企业的竞争是一个相互作用、相互影响，甚至是针锋相对的活动过程。因此，作为竞争者的一方应当而且必须探测和识别受到进攻和挑战的对方的反应情况，以便进一步制定和实施竞争战略。从实际情况看，竞争者的反应模式主要有以下四种：（一）从容型竞争者
这类竞争者对来自竞争对手的挑战恍若不知，置若惘闻，不作任何反应或反应不甚强烈。他们开展的经营业务活动，针对的目标顾客，采取的营销战略，一如既往。他们“自我感觉良好”，不用担心竞争者的威胁。这类竞争者之所以采取这种反应方式，处之泰然，可能是因为他们在市场上稳居最大的市场占有率，竞争者无力回天；也可能是因为他们坚信自己的顾客是永远忠实的，不会被竞争者“抢走”；也可能是他们相信自己的营销战略是对头的，不用作任何修改和补充……。企业在识别竞争者的反应模式时，一定要设法弄清这类竞争者“处变不惊”的真正原因。
（二）选择型竞争者
采取这种反应模式的竞争者只对某一类或几类攻击作出反应，而对其他攻击不作反应。例如，竞争者可能对削价反应强烈，而进行更大幅度地降价；竞争者也可能对公关和广告作出反应而寻找抗衡的计策。这类竞争者比较常见，九十年代的席卷中原、慷慨激越的郑州“商战”就反映了这种情况，显然，对于这类竞争，企业应识别它可能或实际上对哪方面的竞争作出反应是非常重要的。
（三）风暴型竞争者
采取这种反应模式的竞争者，对向其所有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应，对所有胆敢挑战的竞争予以打击。例如普罗克特——甘布尔公司（是美国也是世界上最大的清洁剂和化妆品制造公司）采取这种反应模式，则它将不肯放过任何一家去它的目标市场范围内投放清洁剂和化妆品的公司，誓与之奋战到底，直到将它赶出目标市场。当然，最终结果未必尽遂人愿。但是，这类竞争者明白地向进攻者表明，最好避免任何攻击，攻击羊总比攻击老虎好一些。
（四）随机型竞争者
指无明显迹象表明，且难以预测将作何反应的一种竞争者反应模式。这类竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法准确预见竞争者会如何行事。
五、竞争地位分析
一系列竞争者构成一个竞争者系统。在这个系统中，各个企业的资源情况和经营能力的不同，必然形成高低不同的层次，也就是各自的地位不同。分析竞争者的地位，有助于更好地制定竞争的目标和战略，决定是继续投资，维持现状，还是收缩或退出所在的行业。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四类。
第二节竞争战略的一般形式
一般竞争战略是指企业在一定的产业或市场中，用什么样的战略思想去参加竞争，换言之，就是企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而进行的一种谋划。市场竞争取决于企业或公司（Corporation）、顾客(Customer)和竞争对手(Competitor)三者的关系，称竞争三角关系或3C关系。通过制定竞争战略，对企业的资源、能力、技术、管理、网络等加以整合，使之适应市场环境的变化，进而形成一种持久的竞争优质。迈克尔·波特将企业可以选择的一般性竞争战略归纳为三种基本模式：成本领先战略，差异化战略和集中一点战略。下面分别介绍这三种战略。
一、成本领先战略
所谓成本领先战略就是企业要在自己从事的产业中以低成本取得领先地位，并按照成本最低这一目标采取一系列的政策措施，从而使企业拥有竞争优势的战略：成本领先战略的核心是产品的总成本要比竞争对手低。企业的各项工作都要围绕降低产品的成本来进行，争取使自己产品的总成本在本行业中处于最低水平，这样，产品就能有较大的降价空间与竞争对手展开价格大战，以低价格赢得消费者，从而占领市场。
（一）企业获取低成本优势的途径
要达到成本领先，关键要积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，加强成本与管理费用的控制，最大限度地减少开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于对手而赢得竞争主动权。
企业可以选择的具体措施包括：
1.企业在采购活动中应设法保持同供应商的良好关系，提高供货质量或降低进价。
2.企业在生产环节应通过技术创新提高工艺水平，或者通过规模经济降低生产成本。
3.企业在销售活动中应更有效地降低服务、推销、广告等各方面的成本费用。
4.严格控制各项管理费用等。
(二)成本领先战略的适用范围
成本领先战略始终是企业间竞争的主要战略形式，因为无论何时何地，价格都是购买者关心的重要因素。但是，它也有一定的适用范围：
1.市场需求具有价格弹性。价格弹性越大，成本领先战略的效果越好。
2.所处行业中各企业提供的是一种标准化的产品，产品品质方面的差异小，不同企业的产品之间有较大的可比性。
3.顾客以相同的方式使用产品时，价格成为竞争的主要因素，质量和其他因素退居次位。
4.选购者的转换成本低，可以很容易地从一个供应者转移到另一个供应者，有可能以最佳的价格购买产品。
(三)成本领先战略的优点
成本领先战略主要的优点在于：(1)扩展了市场空间；(2)企业从薄利多销中获得了多销厚利的结果；(3)增加了进入障碍，减少了行业外其他企业对本行业的进入；(4)由于低成本，提高了企业获得优质资源的能力；（5）确保企业保持领先的地位，企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的低成本优势，可以在其竞争对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持企业绝对的竞争优势。
(四)成本领先战略的缺点
成本领先战略主要的缺点在于：(1)技术进步导致本企业生产设备和技术的陈旧落后，或竞争对手采用更先进的技术而获得较低的成本；(2)容易忽视市场需求变化，有时人们要求差别化的产品，对价格不甚敏感；(3)当原材料、能源等价格急剧上扬时导致成本上升，竞争优势被削弱。
二、差异化战略
差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务以满足顾客特殊的需求，形成企业竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式，如在产品设计、品牌形象、技术特点、外观特色、客户服务、营销网络以及其他方面的独特性和别具一格。它与低成本战略不同的是，企业优先考虑的重点是产品和服务的特色，而不是成本。当然，应注意的是差异化战略并不是认为企业可以忽视成本，只是强调这时企业的战略目标不是成本优先。
(一)获取产品差异化的途径
顾客关心的产品环节可能不只一个，企业在执行差异化战略时也就有多种选择。
1.产品质量。企业向市场提供竞争者不可比拟的高质量产品。如奔驰汽车依靠其优越的性能赢得顾客的青睐，售价虽然比一般轿车高出一倍，但仍然销路甚佳。海尔电冰箱开箱合格率达到100%，赢得了国内外客户的信赖。
2.产品可靠性。可靠性战略是与质量战略相关的一种战略，其含义是产品在使用过程中安全可靠。如金融机构对计算机系统的可靠性就有严格要求。
3.产品创新。企业重视研究与开发工作，在产品更新换代方面树立特色。如日本的索尼公司一直视新产品的开发为企业的生命，开发出了包括便携式录音机在内的一系列电子新产品，树立了今天的市场领先地位。
4.产品品牌。品牌也可能成为企业最重要的优势。在顾客心目中，“可口可乐”代表最佳的饮料，“奔驰”意味着豪华和优质，“麦当劳”则是美国文化的缩影。顾客可以自然地将名牌产品和其他产品区别开来，而且愿意为品牌产品支付更高的价格。
5.产品服务。服务是市场竞争的重要手段。顾客购买有形产品时对附加服务提出了越来越高的要求。有时，产品很容易被竞争对手模仿，而服务却能够独树一帜。如,IBM公司一直以服务取胜，公司规定用户的意见必须在24小时内给出答复，完善的售后服务为IBM赢得了国际性声誉。
(二)差异化战略的适用条件
1.用户需求多样化，不同顾客群有不同的需求，并且可以识别；
2.企业自身的实力适合在某个顾客感兴趣的点上实行差异化，追求自己的特色；
3.只有极少数竞争者采取与本企业类似的差异化行动。
(三)差异化战略的优点
差异化战略主要的优点在于: (1)企业拥有较高的价格竞争力；(2)与众不同的特色化战略能帮助企业树立领导者形象；(3)增加了其他企业的进入障碍；(4)有效地防止替代产品的威胁。
(四)差异化战略的缺点
差异化战略主要的缺点在于：（1）成本过高，价格与市场一般售价差距过大，有可能失掉某些顾客；（2）竞争对手通过模仿使原有的差别缩小，会给企业带来威胁。
三、集中一点战略
集中一点战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场,使企业有限的资源集中于市场中的某一特定的细分市场进行专业化经营，以期在这一领域获得竞争优势。
（一）集中一点战略的适用条件
1.行业内存在不同的细分市场。
2.企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场中有能力赢得竞争优势。
3.企业资源有限，不允许追求更广泛的市场。
(二)集中一点战略的优点
集中一点战略主要的优点在于:(1)企业可以通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益；(2)随着多样化和专业化程度的提高，大企业需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，中小企业也能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路；(3)可以最大限度地发挥中小企业的竞争优势，尽可能地避开中小企业存在的缺陷。
(三)集中一点战略的缺点
集中一点战略主要的缺点在于：(1)竞争对手在细分市场又找到了新的细分市场；(2)产品或服务在细分市场与整个目标市场之间的差距缩小；(3)成本比面向整个目标市场的企业高出太多，丧失成本优势。
第三节不同竞争地位企业的营销战略
不同竞争地位的企业在战略、目标、实力等方面有很大的差异，所采取的营销战略也不尽相同。现代市场营销理论根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随和拾遗
补缺的作用，将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者四种类型。下面分别讨论四种类型企业的营销战略。
一、市场领导者战略
市场领导者是指那些处于行业中实力最强、市场占有份额最大、在市场竞争中处于优势地位的企业。一般是资金、技术、人员素质、产品或服务都很强的大中型企业。许多行业都有一家或若干家企业是公认的市场领导者。它在价格、新技术、新产品开发、分销渠道覆盖面，促销强度等方面均居领导地位。一些着名的公司如柯达公司、国际商用机器公司、可口可乐公司、麦当劳公司、丰田公司、索尼公司、精工表公司……，均在本国同行业甚至国际上同行业中居领导地位。市场领导者虽然事实上被同行业中其他企业推荐为统治者，但这并不意味着它便可以高枕无忧，恰恰相反，它成了众矢之的。除非它享有法定的专利权。因为其他企业会不断地向该企业发起挑战，因此，它不能自我陶醉不思进取，它必须不断地寻求并利用机会不断地避免并摆脱威胁。占据着市场领导者地位的企业要击退其他企业的挑战，保持第一位的优势，必须从3个方面努力：扩大整体市场规模，保护市场份额，提高市场占有率。
（一）扩大整体市场规模
市场领导者的销售额与行业整体规模密切相关，当整体市场规模扩大时，领先企业从中受益最大。因此，市场领导者在扩大市场整体需求规模方面抱有最大的热情。
1.开发新用户
(1)转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。例如，有人担心电热水器使用不安全而不愿意购买,企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。
(2)进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，婴幼儿奶粉的需求量十分有限，生产企业可宣传它富有营养且易于吸收，成人食用更能增进健康，争取进入成人市场。
2.寻找新用途
指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。比如，我国有不少农民买了洗衣机后用于洗带泥的山芋，海尔公司发现后生产出专门洗山芋的洗衣机，受到广泛欢迎。又如凡士林刚刚问世时被用作机器润滑油，后来发现了它还有很多其他的用途：做润肤膏和药膏等等。
3.增加使用量
(1)提高使用频率。企业应设法使顾客更频繁的使用产品。例如，果汁营销人员应说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素。
(2)增加每次使用量。法国米其林轮胎公司为增加用户的使用量，出版带有地图和沿线风景的导游书，鼓励人们更多地自驾车到法国南部旅游。
(3)增加使用场所。例如，电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。
(二)保护市场份额
1.阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式。如果将所有力量都投入到这种防御，最后很可能导致失败，对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。又如海尔集团
没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机、手机等一系列产品，成为我国电器行业的着名品牌。
2.侧翼防御。指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。例如，超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店进攻。
3.以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前；先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如日本精工集团企业把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
4.反击防御。当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
5.机动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。
6.收缩防御。指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。
(三)提高市场占有率
市场领导者也可以寻求进一步扩大市场占有率来增加销售。尤其在一些规模较大的市场上，市场占有率每提高一个百分点就意味着很大数量的销售收入。深入的市场研究表明，提高市场占有率可以降低企业的生产成本，在市场价格不变的前提下，能提高企业的利润率。
要在现有市场上扩大市场份额，就意味着要向其他竞争者发起进攻。选择进攻对象时要做两类决策：
1.进攻强者还是进攻弱者。向实力较弱的竞争对手展开进攻，费时少、风险小，但是在提高自身能力上收获不大；进攻实力较强的竞争对手则可以大大提高企业自身的能力。
2.进攻近者还是远者。所谓“远”、“近”，是指竞争对手与本企业经营范围、产品的相似程度。一般企业容易将经营范围与自己最接近的竞争者作为进攻对象，这样做的风险是成功后可能引来新的更强有力的企业加入竞争，成为更危险的“敌人”。
二、市场挑战者战略
市场挑战者是指那些市场份额仅次于市场领导者并且积极地进攻市场领导者的二流企业。它在销售额、资金规模、销售渠道覆盖面、人员规模、促销强度等方面一般都要弱于市场领导者。但它却与之竞争不息，在许多领域与之顽强奋战，表现出高昂的挑战姿态，例如，美国饮料行业中的后起之秀百事可乐公司就曾在相当长的一段时间内向居
于市场领导者地位的可口可乐公司发起猛烈进攻，而且频频得手，甚至一度迫使可口可乐公司转而效法百事可乐的甜度而宣布改变传统的配方。
市场挑战者的营销战略涉及两方面的决策：一是确定进攻的对象和目标；二是选择适当的进攻战略。
(一)确定进攻的对象和目标
市场挑战者发动进攻的最终目标是扩大市场占有率并提高收益率。可以选择下面三类企业中的一类作为进攻对象。
1.攻击市场领导者。这一战略风险大，潜在利益也大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显着。施乐公司用干印代替湿印，从3M公司那儿夺走了复印机市场，佳能公司开发了台式复印机，又从施乐那儿夺取了大片的市场。
2.攻击与自己实力相当者。选择和自己的实力相当，但是经营不善或者经营资源不足的企业作为攻击对象，争夺它们的顾客，是市场挑战者常用的战略之一。
3.攻击实力更弱的小企业。攻击一些仅在有限的细分市场上从事经营活动的小企业。可以通过竞争争夺市场份额，也可以通过兼并收购企业来实现。不过，不要以为进攻实力弱小的企业风险就小，实际上企业的规模越小就会越努力地保卫自己拥有的市场份额，所以，“弱者”不一定是理想的进攻对象。
(二)选择适当的进攻战略。
菲利普·科特勒借用军事战略家的术语将市场挑战者的进攻战略归纳为五种形式：
1.正面进攻。市场挑战者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。在正面进攻中胜败的关键是实力原则，即有较强实力（资源）的一方将会取得战斗的胜利。挑战者必须设法保证在进攻的市场上拥有实力上的优势。
2.侧翼进攻。多数的挑战者不会一开始就采取正面进攻，而会选择敌后的侧翼展开进攻。商战中的敌方的侧翼是它的弱点或者缺口。一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度（地理的或者细分的）发动攻击。TCL电视机向长虹电视机发起挑战时，采取开设销售专卖店的战略，通过占领长虹力量薄弱的新的销售渠道迅速实现了扩大市场占有率的目标。
3.包围进攻。包围进攻的范围比侧翼进攻大，挑战者选定进攻对象后从多条战线上同时对其展开进攻，争取在较短时间内实现目标。
4.迂回进攻。是一种间接进攻战略，即不进攻对手现有的市场或领域，对这些产品和市场采取回避的态度，绕过竞争者，或是开发新产品满足未被任何对手满足的需求，或是开展多角化经营，进入与对手不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的新的地理市场。这种迂回进攻能帮助企业增强自身实力，等待时机成熟，在有利的情况下转入包围进攻或者正面进攻。
5.游击进攻。是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小公司打击大公司。主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而已方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于已方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间作出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。
以上每种战略都可供市场挑战者选择，而且可以组合使用。每种战略都有优点，也有风险。不存在最好或者最差的战略，关键在于使用战略的时间、地点和条件的匹配。
三、市场追随者战略
市场追随者在市场占有率、产品开发力、市场适应力、技术力量、销售渠道、促销措施、资金和人员规模等重要变数方面都赶不上市场的挑战者，更不用说市场领导者。它只是追随或模仿市场领导者或挑战者的一些做法，在整体市场中获得较小的市场份额。在市场上发动攻势的能力较弱，甚至维持原状，不思进取。
市场追随者的战略可以分为三种：
1.紧密跟随。尽可能从各个方面模仿市场领导者的行为，同时注意不要过分地刺激市场领导者。采取此种战略的企业希望依赖领导者对市场或产品的开发，利用后发优势和市场一起成长。
2.有距离的追随。市场追随者在影响竞争优势的主要方面仍紧随领导者，在一些次要方面采取有差别的行为。
3.有选择的追随。市场追随者在某些方面追随领导者，在另一些方面则自行其是，希望能够有所创新和突破。采取这种战略的追随者以后有发展成市场挑战者的可能。
此外，还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。例如，据法新社报道，在巴黎有的假冒名牌货在市场上的流通量竟比真货多出8倍。一件真正的鳄鱼牌高级衬衣标价350法郎，而在一些店铺里用几十法郎就可以买到同样商标的冒牌货。
四、市场拾遗补缺者战略
市场拾遗补缺者（市场利基者）是指那些存在于各个行业中实力规模最小，只在那些不为实力雄厚的企业所注重的而又较少特色的专业性市场上从事本小利微经营的小型企业。它一般经营的产品项目专一化，服务对象专一化，经营手段和场地简便。这类竞争者由于缺乏与大企业正面竞争的实力而有意避免与之交锋，转而利用自己的某些优势
和特色，扬长避短，专一地经营某些特殊需要的产品，从而获得发展的机会，退一步而天地宽。
市场拾遗补缺者发展的关键是实现专业化市场营销，市场拾遗补缺者竞争战略主要途径有：
1.最终用户专业化。企业可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
2.垂直层面专业化。企业可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
3.顾客规模专业化。企业可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场拾遗补缺者专门为大企业不重视的小规模顾客群服务。
4.特殊顾客专业化。企业可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小企业只向一家大企业提供其全部产品。如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
5.地理市场专业化。企业只在某一地点、地区或范围内经营业务。
6.产品或产品线专业化。企业只经营某一种产品或某一类产品线。如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界着名的跨国公司。
7.产品特色专业化。企业专门经营某一种类型的产品或者特色产品。
8.客户订单专业化。企业专门按客户订单生产特制产品。
9.质量—价格专业化。企业只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。
10.服务专业化。企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
11.销售渠道专业化。企业只为某类销售渠道提供服务。如专门生产适于超级市场销售的产品。
市场拾遗补缺者是弱小者，面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境。因此，它的主要任务有3项：创造拾遗补缺市场，扩大拾遗补缺者市场，保护拾遗补缺者市场。
复习思考题:
1.简述竞争者分析的步骤。
2.分析竞争者的反应类型有何意义
3.简述竞争战略的三种一般形式。
4.简述市场领导者的竞争战略。
5.分析市场挑战者的竞争战略。
6.市场追随者可分为哪些类型
[案例]
GPRS大战CDMA
2002年，中国的移动通信市场一改往日的表面宁静，突然之间变得“充满血腥和杀气”，并连续上演了一连串精彩激烈的对攻战，而战斗的双方则是通信巨头———中国联通和中国移动。
无论从规模还是实力来讲，中国联通都无法与中国移动抗衡。中国移动占据了中国移动通信市场80%以上的份额，规模至少是联通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95%的高端用户，手机号段占据从139到135有5个段位；而中国联通则只有一个可怜的130，而且用户还主要集中在中低端，赢利能力根本不能和中国移动相比。所以2002年以前中国移动通信市场看似是双寡头垄断的局面，其实本质上还是中国移动一头独大的形势，联通很难和中国移动相提并论。进入2002年，中国联通运用了拿出了自己“蓄谋已久”的新的网络通讯技术CDMA开始对移动通讯市场进行大规模进攻，希望扩大自己的市场份额并试图争夺中国移动的用户，中国移动短暂观望后，开始应战。这场大战虽然至今为止还未结束，但已在战略、战术方面留下了许多值得研究的东西。
变局：联通CDMA横空出世格局生变
为了能够和中国移动逐渐缩小差距，中国联通终于决定引进一种网络通信技术———CDMA，这是一种不同于目前广泛使用的GSM的网络通信技术，全称为码分多址技术，在技术上具有语音清晰、保密性强、辐射低、绿色环保等特点，并可以从目前第二代的CDMA平滑过渡到3G时代的CDMA2000。中国联通非常重视CDMA的建设，投入240亿元，只用了不到两年的时间就在全国330个城市完成网络的铺设，并在2002年4月正
式开通运营。联通CDMA网络的建成标志着联通已经有了两种网络通信技术，并同时运营。从某种意义上讲，联通是把CDMA当作一种与中国移动的竞争武器来看待的。
为了能够成功地推动CDMA的商业运营，中国联通前期做了很多市场工作，它们聘请国际着名战略咨询公司麦肯锡做战略规划，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称———联通新时空。为了迅速提升联通新时空的品牌知名度和市场销售，联通在前期推出了一系列的电视广告和市场活动，不仅做形象广告，还大做产品广告，至于在全国各大媒体上的新闻公关就更是无处不在，铺天盖地。2002年的四五月间中国的媒体上最大的新闻热点就是联通CDMA和新品牌———联通新时空了。
中国联通还在世界杯足球赛期间参加了《中央电视台》的招标活动，利用世界杯足球赛期间电视火爆的收视大大提升了受众对CDMA技术的认知；此外，联通还针对原电信长城的老CDMA用户出台了转网补偿方案，在短短一个月内，将40万老CDMA用户收编进联通新时空。
分析作为移动通信市场的后进者，联通已经丧失了其发展高质量客户的最佳时机，更何况与中国移动的GSM网络相比，联通的GSM130网络无论是网络覆盖、通话质量还是推出的业务数量都不在一个等量级上，惟一的竞争砝码就是价格，但这也导致了联通在赢得高端用户时的捉襟见肘，因为联通130网络已经被定位成低端品牌，很难有太大的突破。因此，联通要想改变竞争格局，只有引进新的通信网络，力求在技术上赶超中国移动，从而求得在竞争中的发展机会。
迎战：移动GPRS紧随其后迎战CDMA
联通推出CDMA技术对中国移动是一个不小的挑战，因为CDMA代表着更先进的技术，从CDMA可以比较容易过渡到代技术的CDMA1X和3代的CDMA2000。为了不让中国联通在技术上抢先占据第代的优势和先机，中国移动也在2002年5月17日———世界电信日这一天率先推出具有第代技术的GPRS。GPRS是在第2代GSM通信技术的基础上发展出来的新一代网络通信技术，具有平滑过渡的优势，也就是说手机用户不需要更换手机号码就可以直接从原来的GSM平滑过渡到GPRS，从而可以更从容地享受更加丰富多彩的数据业务。GPRS技术具有时时在线、传输数率高、语音数据自由切换、按照流量计费等优点，在理论上是一种更加先进的网络通信技术。
为了推动GPRS技术的商业化运营，中国移动发动全国各地的分公司在全国主要平面媒体上掀起GPRS的广告宣传攻势，并与数据业务品牌———移动梦网捆绑起来推广，打出“带你进入飞一般的移动梦网”的口号。
由于中国移动在宣传上没有启动电视等媒体，因此在整体上宣传的力度上不如联通的CDMA，更何况要想使用GPRS通信网络，需要更换GPRS手机，无形中也增加了使用的门槛，因此，GPRS手机用户的实际增长并不如预料的那么快。
但联通CDMA也好不到哪里，在联通新时空刚刚推出的时候，由于各大手机制造商持观望态度导致手机迟迟不能上市，造成一边是联通不遗余力地宣传造市，一边却是手机断货；好不容易等手机出来了，但价格却高的离谱，一款普通的CDMA手机就高达三四千元，远远超出消费者的预期。所以在联通新时空刚开通的三个月中，新用户增长缓慢，总体用户数量几乎达不到100万，更不要说抢夺中国移动的高端用户。
分析事实证明，麦肯锡为联通做的高端定位的战略是脱离市场的，用高价战术显然得不到消费者的认可，更完不成年底700万用户的目标。在要利润还是要市场规模的抉择中，联通还是选择了后者，开始了战略的全面转变。
中国联通的每一个动作都会引起中国移动的关注和引发相应的举措。GPRS技术就是针对联通的CDMA推出的，中国移动需要在第代网络通信技术领域继续领跑，通过GPRS
南方电网公司中长期发展战略范文
南方电网公司中长期发展战略 一.中长期发展战略内涵 使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 核心价值观：万家灯火南网情深 战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 战略实施载体：创建国际先进水平企业 核心能力：客户服务能力、电网营运能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力 二、公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。【战略管理金字塔（图）】 1）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 使命是企业存在的根本原因。 主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。 全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。 2）核心价值观：万家灯火南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。 “万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。
“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是： ——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网； ——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。 3）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。 管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。 形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。 国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。 4）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。 经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。 一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。 企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控制成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
大米市场竞争战略分析
大米市场竞争战略分析 据国家统计局的数据显示，当前我国水稻种植面积 4."6亿亩，是世界上水稻种植面积最大的国家,水稻产量占我国粮食总产量的一半左右。我国人口中有65％以水稻为主食，水稻在国家粮食安全中的地位举足轻重。2009年我国大米成品粮产量为6300万吨，而随着中国城镇化进程的加快，未来至少仍将有两亿农村人口向城镇转移，城镇大米需求将大幅增长，城市消费结构改变，将间接消耗更多的粮食，未来中国大米产量预计在1亿吨左右。 未来几年在国家的政策扶持下，水稻的上下游产业以及水稻产业的机械化发展在未来几年将成为农业发展的重点。 1.大米市场集中度仍需提高。目前中国大米行业的发展步伐相对于其他行业来说规模小、组织程度差。大米加工领域主要以小生产、小作坊、小商贩为主，少有大型品牌企业和领军企业。中国粮食行业协会的统计，2009年全国规模以上大米加工企业7900个，年均生产能力 1."52万吨，市场集中度仍旧很低。 2.随着经济全球化程度的深入，中国巨大的市场消费力将吸引越来越多的国际大米品牌的进入，国内大米市场的竞争将会日趋激烈。目前消费者对中国大米的品牌忠诚度不高，部分市场份额可能会丢失。目前的大米产业类似与10年前的食用油市场，未来市场竞争，品牌化趋势明显，小包装市场的行业大整合局面将难以避免。 3.品牌杂乱，竞争无序。大米在人民生活中的份量如此之重。但走进粮店，能够看到的多数是没有任何标识的散装大米，即使有牌子也是象“东北大米”、“太湖大米”、“安徽大米”这样的产地品牌，或者是“优质大米”这样什么也不是的牌子而促销和宣传策略更是单一的降价抛售。 中国大米企业的品牌经营意识远远滞后。如果说大米行业无品牌，那么有失偏颇，但是其品牌确实杂乱,在各大超市大米品牌中，同时出现在三家超市的大米品牌却不超过十个。一直以来在食品、尤其是农产品领域大部分的企业只
企业市场分析
第三部分市场分析 3.1 市场前景 一、目前同类产品在市场的现状 目前市场上与本公司提供同类或相近产品的知名企业主要存在下述几个：行影户外、萤火义工、easin、gapper等。其中easin 所推出的产品中有与我们计划推出的产品相似度较高，皆属于打工换宿旅行：在easin进行打工换宿旅行的收费简单如下：国内相对便宜点的路线收费小于1000元/星期，若是前往东南亚国家和地区则收费一般大于2500元/星期，前往以非洲国家肯尼亚为例的贫困地区的费用大约为1000元/星期。 二、目前同类产品市场竞争情况分析 义工旅行从国外传入，是当下一种十分新颖的出游方式，它主要面向广大缺少旅资的穷学生，低廉的收费令其有着强烈的吸引力。目前国内大部分大学生对于换宿旅行的了解程度还比较浅，真正参与到活动中的人也不多，可见得国内换宿旅行市场竞争激烈程度还较小，市场远未成熟或饱和，有充足的空间让我们能进入打工换宿的市场。且，在本公司初期的发展根据地：海南，换宿旅行组织几乎是空白，很大程度上可以认为我公司将较为轻松地占据海南地区的打工换宿旅行市场；这有利于我公司初期的平稳发展，在较稳定的环境中积累品牌竞争力。 三、我公司产品的性价比、市场营销手段、产品综合优势和市场同类产品的对比 （1）产品价格。较于老牌的换宿旅行组织机构，我们尚未获得投资、尚未谈拢赞助，于是在提供票务的时候价格将稍高于老牌换宿旅行组织机构，导致产品价格升高。若在未来获得投资与赞助，此价格劣势将有机会缩小甚至消灭。在人员构成上，我公司更加简单透明，减少了人力资源的浪费，避免了一些不必要的员工工资开销，这一点我们占据些许优势。在其他影响价格的因素上，我们并无明显劣势，也五明显优势。 （2）营销手段。我公司可采取的营销手段有：一般广告营销、微信公众号推广、线上有奖转发推广、广告交换（即与类似的组织合作，在互相的产品中体现对方的广告信息）、特价体验活动、完善网站系统使用ABC口头营销（一种在潜在消费者之间相互传播信息的一种营销方式，有高效的特点，适合初期在校园内进行）、短片营销、饥饿营销（适当限制产品的产量提高群众购买欲）、病毒营销、口碑营销、借助知名媒体（采访）进行宣传等。 四、结论 （1）对产品在目前竞争环境下的生存空间分析： 初入市场，由于缺少投资、经验、口碑等资源，我公司将暂时在竞争中处于劣势。但本公司的产品在吸引力方面更胜一筹，且更能轻松地发掘出深藏的小岛魅力。现阶段的换宿旅
中长期战略发展目标规划范本(2019年-2022年)
中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。 一、战略规划目标： （一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标： XXXX有限公司 中长期发展目标规划 （二）规划思路： 1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。 2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最
具影响力压铸件生产厂商； 3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节； 4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。 二、指导思想： 全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。 三、行业概况与市场分析 自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。14年来，中国铸造业取得了飞速发展。“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。 据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国压铸行业市场前瞻
市场竞争分析与市场竞争战略
啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性
市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。
集团中长期发展战略规划纲要
XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。
“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。
企业基本竞争战略分析(论文素材)
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
企业市场竞争分析
企业市场竞争分析 摘要 随着经济全球化、市场国际化的的步伐不断加快，世界范围内的大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。企业战略环境的分析显得尤为重要，企业是社会的细胞，外界的变化对企业的生存发展发挥着重要作用。。企业制定战略时会从行业整体的角度观察、分析，而竞争者正是制定战略时不可忽略的重要组成部分。文章将通过对五力模型的分析，进一步明确市场竞争结构。五力模型将对行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者、替代品做详细的分析。 关键词：竞争者企业战略五力模型 市场竞争结构分析 对市场竞争结构的分析，是企业制定合适的经营战略的基础，是实现利润的最大化的保障。根据美国著名的战略学家迈克尔.波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者以及替代品之间的抗衡。在完成了对宏观环境、行业环境的分析后，企业战略制定者的目光应聚焦于竞争者，对竞争者的关注和分析对企业战略的制定有着极其重大的意义。 行业现有竞争者的分析 同行业中现有企业间的竞争原因很多，一、现有的竞争者为数众多或势均力敌；二、固定成本或库存成本高；三、缺少产品的差别化，用户的转变成本低； 四、大量闲置的生产能力；五、竞争者之间缺乏必要的协调；六、战略性风险大；七退出出障碍高。很多企业间保持着合作与竞争并存的关系，并在不损害双方利益的基础上实现双赢。行业内有众多的或势均力敌的竞争对手，他们实力相当，所以一个企业要想在这样的环境中脱颖而出，就要对竞争者的线性战略和能力做详细客观地分析。预计竞争对手是实现性战略的效果，其成功实施对目前竞争地位的影响并由此硬气的对本企业的影响。其次，要从竞争对手的核心潜力、竞争对手的现实竞争能力、竞争对手的战略反应能力、竞争对手的环境适应能力以及竞争对手的战略持久力这五个方面进行详细的分析，这样企业可以更好地了解对手在竞争上的优势、劣势，从而确定自己的市场定位和具体的竞争战略。 供应者的讨价还价能力
《市场营销学》-竞争分析及竞争策略
竞争者分类 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务 竞争者分析 1收集信息（产品/服务、价格渠道、广告促销） 2分析结论（产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点） 3未知信息（对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案） 竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略 企业核心竞争力 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 竞争战 认清自己的竞争地位： 四种不同的竞争地位: 市场领导者：扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率（防御，侧击） 市场挑战者：为挑战而生（攻击，侧击） 市场追随者：平平淡淡才是真（侧击） 市场利基者：不以利小而不为（游击） 四种竞争战类型 防御战 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：
市场竞争力分析
第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场
模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。 3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以
企业战略--中长期发展规划.doc
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 中长期发展规划 目录 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题 ........... 错误！未定义书签。 一、从“印刷质量上水平”上看公司面临的形势和挑战错误！未定义书签。 二、从基础管理来看企业的现状和问题.............. 错误！未定义书签。第二部分“十三五”管理规划的指导思想和基本原则 ... 错误！未定义书签。 一、指导思想.................................... 错误！未定义书签。 二、基本原则.................................... 错误！未定义书签。第三部分“十三五”管理规划的目标任务 ............. 错误！未定义书签。 一、总体目标.................................... 错误！未定义书签。 二、阶段目标.................................... 错误！未定义书签。第四部分思路和对策 ............................... 错误！未定义书签。 一、解决问题的思路.............................. 错误！未定义书签。 (一)企业对印刷技术上水平的解读 .............. 错误！未定义书签。 (二) 企业对人员管理上水平的解读 ............. 错误！未定义书签。 (三)构建“卓越绩效管理系统平台” ............ 错误！未定义书签。 二、解决问题的对策.............................. 错误！未定义书签。 (一)班子建设 ................................ 错误！未定义书签。 (二)队伍建设 ................................ 错误！未定义书签。 (三)企业文化建设 ............................ 错误！未定义书签。 (四)基础管理 ................................ 错误！未定义书签。 1．构建多标一体管理体系.................. 错误！未定义书签。 2．建设安全管理标准化体系................ 错误！未定义书签。 3．构建管理创新体系...................... 错误！未定义书签。 4．构建技术创新体系...................... 错误！未定义书签。 5．实施“现场七要素”管理................ 错误！未定义书签。 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题要实现打造“建立一流的印刷企业”的战略目标，首先要清醒认识面临的形势，客观分析现状，切实找到企业自身的薄弱环节和短板，准确定位，这样才能做到抓住关键、突出重点、突破难点，工作推进
市场竞争策略和最佳策略分析.
第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3 成功策略的组成要素 什么是无形资源 无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。 1．技术（知识） 谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。 中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。 【案例】 “在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。 国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？ 英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。
行业竞争分析
行业竞争分析 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 供应商议价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 新进入者威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严
农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅析知识分享
农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅 析
农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的浅析 潘霞① 摘要： 一、引言 我国瓶装饮用水的生产历史，已有70多年了。进入21世纪以来，全国瓶装水行业进入稳步成长阶段。各种品牌的纯净水、矿泉水、山泉水、天然水、矿物质水频频出现在全国市场，市场竞争日益激烈，中国的瓶装饮用水行业进入充分竞争阶段。瓶装饮用水行业是一个纷繁复杂的行业，要想在该行业有自己的立足之地，树立起自己的品牌地位，与竞争对手有所区分，避免被竞争对手驱逐，需要企业了解目前的市场竞争环境，依据竞争环境制定相应的竞争战略。市场从来都是瞬息万变的，企业要想生存并保持原来地位，需要审时度势的眼光，以及百变创新的精神。本文通过对该行业中的佼佼者农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的分析，启示现在的企业要想在如此竞争激烈的行业生存发展，需要具备怎么样的智慧与战略思想。 ①作者简介：潘霞（1993-），女，汉族，四川自贡人，四川师范大学经济与管理学院15级研究生，企业管理专业
二、农夫山泉背景介绍及发展历程 （一）农夫山泉的背景介绍 1.农夫山泉股份有限公司简介 农夫山泉股份有限公司原名“浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司“，是一家中国大陆的饮用水生产企业，其位于浙江杭州，系养生堂旗下控股公司，成立于1996年，是中国饮料行业“工业十强”中的唯一民营企业。公司拥有“农夫山泉”品牌，以“农夫山泉有点甜”的广告语而闻名于全国各地。目前拥有浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖、宝鸡太白山、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、以及贵州武陵山八大优质水源基地。 2.农夫山泉主要的产品 农夫山泉其传统产品主要为瓶装矿泉水，取自千岛湖的深层水，2003年公司推出农夫果园混合果汁饮料,2004年推出尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶。值得关注的是2015新年伊始，当各大饮用水企业还处于内部调整阶段时，农夫山泉率先发力，携新品高端水强势亮相。一口气连发三款瓶装水产品：农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水（适合婴幼儿）和农夫山泉学生天然矿泉水。 3.农夫山泉的三大理念 农夫山泉始终坚持三大理念——环保、天然、健康。环保理念：农夫山泉从不使用 城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的源头。农夫山泉认为，只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮用水。含有天然矿物元素的饮用水，最符合人体需求，目前任何人工水都难以比拟。天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。不论饮食结构丰富与否，人体必须从饮用水中摄取一定比例的矿物质和微量元素。因此，农夫山泉认为，饮用水中应该含有人体所需的全面、均衡、天然的矿物元素，并反对在水中添加任何人工矿物质。 4.农夫山泉及其竞争对手目前的市场占有率情况
关于市场竞争分析
3.3.市场竞争分析 3.3.1.市场竞争者分析 据公司调查，目前在中国市场，手绘流行于小众中很久了。手绘家居流派众多，但形成气候的并不多，它们多出现于零散的家居用品店，或酒吧、餐厅等娱乐场所，以手绘家具和墙绘为主。目前，广州、深圳等沿海城市手绘壁画装修市场发展很快。墙绘可以说是一种从民间成长起来的草根艺术，逐渐登上了大雅之堂，并为越来越多追求独特品位的时尚人士所喜爱。一些手绘设计师表示，随着家居定制化潮流的发展，手绘家居的前景将会越来越广阔，路子将会越走越宽。 手绘墙在中国家庭装饰中,以其独特的绘画形式表现在客厅、卧室、书房等墙体上,即使是落笔在最平凡、简陋的墙面上，由于创造者的心境和灵感不同，也会在笔下呈现出迥异的风情，用手绘出的家居世界，比想象中更美。同时墙绘在各类展览馆，
商店和办公写字楼都有很大的市场前景。 一、现有主要竞争者 1、墙贴 墙贴是个新东西，图案也比较多，局部装饰性较强，不要了随意撕去，通常不需要专业的人员施工，业主可以自己贴自己撕，非常符合现在的DIY精神，用于开关面板等小面积的装饰非常好。而且可以经常更换，不足的地方是因为是工业产品图案不能满足个性化，因为强调可以随意撕去，所以贴墙上的牢固度要求比较高，一般要求可以擦拭。而且对贴放位置的平整度要求较高，如果是玻璃移门或者是乳胶漆墙面建议采用，但是不易于平时打理。材质为普通的及时贴，观赏性及低，不容易操作(往墙上粘贴时会出现褶皱)，有很廉价的感觉。有些墙贴撕去后会残留很多胶在墙上，不好处理，普通墙贴使用久后也可能会出现翘边等情况。墙贴价格便宜，质量参差不齐，墙贴是比较脆弱的，要尽量避免磕碰、划伤。 2、墙纸 墙纸，国外习惯称之为壁纸，英文为Wallcoverings或Wallpaper，它是一种应用相当广泛的室内装饰材料。作为是最早的墙面装饰材料，墙纸占领了国内外主要市场份额。墙纸有多种材质的和多种工艺的品种，有成熟的使用思路和广泛的使用客户基础。图案的整体化容易和装修环境融合，但也缺乏个性特征。适合大众性的装修风格。墙纸施工方便，把墙纸裁剪好以后，背
国际市场竞争战略论文
国际市场竞争战略论文 【内容提要】马克思在其经济理论中从生产力和生产关系的内在统一和相互矛盾的角度讨论和分析了竞争问题，从而形成了内容丰富的竞争理论。马克思的竞争理论对经济全球化下中国参与国际竞争具有指导意义。中国应以马克思主义经济学的立场观点为指导，集中资源发展比较优势产业，大力发展科技教育，维护和加强国家的经济安全与经济主权，加大对外开放力度，积极应对经济全球化下的国际竞争。 【摘要题】马克思主义经济理论研究 【英文摘要】In his economic theory，Marx discusses and analyzes competition from the angle of the unity and contradiction between productive forces and productive relations. This theory can be very instructive for China in participating in international competition under the framework of economic globalization. For instance，China should concentrate resources on industries with comparative advantages， develop science and technology and education，maintain and national economic security and sovereignty，enhance the degree of opening-up，and actively embrace international competition. 【关键词】马克思主义/竞争理论/经济全球化/国际竞争/世界市场 Marxism/competition theory/economic globalization/international competition/world market 【正文】 随着经济全球化进程的加快，世界经济日益融为一体。任何国家和民族都不能置身于国际竞争之外，笔者试图从马克思主义经济学视角出发，分析当代世界经
任天堂公司市场竞争战略探析
任天堂公司市场竞争战略 探析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
毕业设计（论文）题目：任天堂公司市场竞争战略探析
任天堂公司市场竞争战略探析 摘要 电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业，并具有极大的市场影响力。电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。 本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势，总结任天堂成功的原因。它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。 本文还总结出任天堂公司成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。 关键字：任天堂；竞争策略；市场
ABSTRACT Electronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the game market is occupied by Microsoft, Sony and Nintendo for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost-control, technology innovation. This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status. It explains why Nintendo so successful. This is very important to other companies in Electronic game also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky. Key words: Competition strategy; Nintendo; Market