成本控制与目标成本管理知识

成本控制与目标成本管理知识

第一部分：“一定三全”成本控制新机制

" 一定三全" ，" 一定" 就是定目标。围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。在设置目标体系时, 将成本总额（包括平均单台材料成本和平均单台制造费用）列入了对公司的生存和发展最为重要的20 个目标的重要位置。在着手制定第二年的公司经营计划时, 成本总额总是争论最为激烈的议题之。

总的目标成本确定之后, 会被按责任单位进行分解, 需要以竞争性价格为前提, 在利润目标制约下, 确定了各个产品品种的多项具体指标和多项费用指标, 并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责, 制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解, 例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。

" 三全" 即全过程、全要素、全员参与。

全过程, 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。

全要素, 将构成成本的八大要素, 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边, 纵到底, 不漏项, 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外. 把其他费用分解为166 项, 分项下达了控

制指标, 明确归口管理的责任部门, 对主要指标确定了管理和控制方法, 大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制, 由此产生部门费用控制台账, 上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据, 对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支, 又称为戴上了成本的"紧箍咒"。

全员参与是最有效的控制, 这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事, 而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到每一位员工都概不例外, 一定要形成人人讲成本, 事事求效益的管理氛围。

在市场面前, 任何企业没有特权, 在成本管理面前, 任何一个人都没有特权。

成本管理, 请自我始。员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自发行为, 建议每月一次的成本分析会成了工作研讨会, 成本简报成为员工的学习报, 大家关心成本、研究成本、优化成本已经蔚然成风，有效控制所谓的" 合理" 损失。

第二部分：目标成本的分解与落实

一目标成本的分解

（一）目标成本分解的方法

目标成本分解的方法有多种, 既可以按管理层次分解, 也可按管

理职能分解, 还可以按产品形成过程分解, 等等

目标成本的分解首先是按产品形成过程进行的, 即按照设计、采

购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等8 个方面的成本费用进行全过程的跟踪核算控制。其次, 对上述8 个方面的成本费用采取全要素分解方法, 逐项逐件进行核算控制。

（二）总目标的分解

由公司专业管理部门负责实施，并按成本责任单位进行分解。设计成本由科研部负责；采购成本：国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理范围分解。

（三）子目标的分解各成本责任单位的子目标按成本的要素进行分解。设计成本按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定、批量试制等过程分解; 采购成本按材料的分类进行分解; 生产成本按产品成本的组成进行分解; 质量成本按报废、降等、返修、检验分解; 销售费用、服务费用、管理费用、财务费用均按组成费用的明细项目分解。横向是每个部门每年每月每项费用的限额, 纵向是每个归口管理部门所管理单项费用的每年每月总额。子目标进行层层分解, 直至直接责任人。

（四）目标值

目标的横向归口管理分解和纵向的责任落实分解, 既是分解的过程也是验证的过程; 既是责任的层层落实也是目标值的控制落。总目标值的分解应充分留有余地；子目标值的分解应充分考虑目标执行时的弹

性；具体执行目标值是静态的, 具有刚性。

（五）成本目标的连锁关系

在目标成本分解的基础上, 根据成本管理各责任部门的职责, 将以上各项子目标具体落实到各个相应的归口部门。

通过责任预算的方法, 将总目标成本转化和分解成各相应的归口部门的责任目标。所谓预算, 就是企业希望完成目标的数量表现和达到这些目标所花费的成本。而责任预算则是与一定职能部门或生产经营单位相联系的落实具体责任的预算, 一般以计划的形式表现出来。

成本控制总目标包括总目标成本具体体现在公司年度经营计划之中. 是年度经营计划的一项主要内容, 各部门、分厂、车间的工作计划依据公司年度经营计划并结合客观实际而展开制定。与各层次生产经营相对应, 从总经理到各部门、分厂、车间负责人必须逐级签订经营目标责任书, 以层层落实各责任目标。

公司总经理提出本年度经营计划并由公司董事会讨论通过后, 由董事会授权董事长与总经理签订《公司经营目标责任书》; 总经理则按照各个副总分管职责, 与之签订相应的经营目标责任书; 各分管副总再将相应的指标、责任落实到下属部门或生产单位, 并与其负责人签订经营目标责任书。这样, 目标成本的落实与控制就有了可靠的保证。

案例点评：

成本控制是以预先制定的成本标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中，对实际发生的费用进行控制，及时揭示实际与标准的差异额并对产生差异的原因进行分析，提出进一步改进的措施，消除差异，保证目标成本实现的过程。进行成本控制，不仅可以使成本目标得以实现，同时，也可以通过有效的成本控制，不断降低成本。可以在

很好的进行成本控制过程中同时也充分贯彻了成本管理的原则：全面成本管理原则、专业管理与群众管理相结合的原则、技术与经济相结合的原则。成本管理是一项系统工程，它涉及到企业的所有部门和员工。无论哪一个员工或哪一个部门在成本管理工作中出现问题，都会影响成本管理工作的整体效果。全面成本管理原则要求企业在进行成本管理工作时，要将各个部门每个员工都作为成本管理的一个要素，都应负担一定的职责，承担一定的职责，承担一定的风险。只有这样，才能使成本管理工作出现一个好的局面。由于成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低体现出来，所以，要想降低成本，就应动员整个企业的力量，要求企业的各个部门全体员工共同努力，这就是所谓的全面成本管理。

众所周知，实现目标利润的决定性的因素是加强目标成本管理。美菱集团在目标成本的分解与实现上较好的完成了目标成本管理的目的。为了提高成本管理水平，成本工作绝不能只停留在事后算帐和分析上，而应当根据全面成本管理的概念，把成本管理的重点转移到目标成本的制定，指标分解归口管理和事先成本控制上来；把成本管理贯穿于企业生产经营管理和技术管理的全过程，充分发挥目标成本管理的重要作用。目标成本管理不是一种单纯的财务工作，它涉及企业生产经营的各个环节，例如组织原材料成本的数值，包括数量和价格两个方面。数量因素涉及产品设计、工艺制定、产品制造各个环节。价格因素涉及材料采购、运输环节。由此可见，目标成本管理应当认为是组织全厂职工降低成本、提高经济效益的手段，而目标成本则应当认为是全体职工经过

努力能够达到的奋斗目标。

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

成本管理目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制

1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本

的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思

管理会计应用指引第 成本管理

附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。

（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

第四章 管理的基本方法

欢迎光临淘宝网店：贰囧铺子、https://www.wendangku.net/doc/773270771.html, 第四章管理的基本方法 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 7.下列方法中，客观性与精确性最强的是____________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 8.下列方法中，________是实施其他各类管理方法的必要手段。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 9.下列说法中正确的是_____________。 A.每个企业都应该选择一种最适合自己的管理方法 B.多劳多得，经济方法是不承认平等性的 C.罚款是一种很好的经济约束，企业应该多使用这种方法 D.行政方法的运用有助于企业内部统一目标 10.下列方法中具有垂直性和强制性的是_______________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 11.某化工企业的目标是追求尽可能大的长期利润，下列哪项可能削弱这一目标？________ A.资助教育事业

控制成本的基本方法途径--目标成本管理

机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：

目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计

解析成本管理的目标和成本管理的意义

解析成本管理的目标和成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。 成本管理的目标 1.总体目标 服从于企业的整体经营目标。 在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定： (1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低; (2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 2.具体目标 是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。 (1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。 内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 (2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。 成本管理的意义 1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件; 2.增加企业利润，提高企业经济效益; 3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。 参考文献https://www.wendangku.net/doc/773270771.html,/zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

成本管理基本概念

成本管理基本概念 一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工

程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规

目标成本管理细则

目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

施工项目成本核算对象与成本项目

施工项目成本核算对象与成本项目 施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。 本文转自项目管理者联盟 施工项目成本核算在施工项目成本管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。成本预测是成本计划的基础。成本计划是成本预测的结果，也是所确定的成本目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现。而成本核算则是对成本目标是否实现的最后检验。决策目标未能达到，可能有两个原因，一是决策本身的错误；另一是计划执行过程申的缺点。只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。由此可见，施工项目成本核算是施工项目成本管理申最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。这就是施工项目成本核算与施工项目成本管理的内在联系。 一、施工项目成本核算对象划分成本核算对象。 是指在计算工程成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。成本计算对象的确定，是设立工程成本明细分类帐户，归集和分配生产费用以及正确计算工程成本的前提。 具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。由于建筑产品用途的多样性，带来了设计、施工的单件性。每一建筑安装工程都有其独特的形式、结构和质量标准，需要一套单独的设计图纸，在建造时需要采用不同的施工方法和施工组织。即使采用相同的标准设计，但由于建造地点的不同，在地形、地质、水文以及交通等方面也会有差异。施工企业这种单件性生产的特点，决定了施工企业成本核算对象的独特性。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 施工项目不等于成本核算对象。有时一个施工项目包括几个单位工程，需要分别核算。单位工程是编制工程预算，制订施工项目工程成本计划和与建设单位结算工程价款的计算单位。按照分批（定单）法原则，施工项目成本一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。一般来说有以下几种划分方法： （1）一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。项目管理者联盟，项目管理问题。 （2）规模大，工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。 （3）同一建设项目，由同一施工单位施工，并在同一施工地点，属同一结构类型，开竣工时间相近的若干单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。 （4）改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单

管理的基本方法

第四章管理的基本方法 一、教学要点 1、管理的法律方法的内容与实质。 2、管理的法律方法的特点与作用。 3、如何正确运用法律方法？ 4、管理的行政方法的内容与实质。 5、管理的行政方法的特点与作用。 6、如何正确运用行政方法？ 7、管理的经济方法的内容与实质。 8、管理的经济方法的特点。 9、如何正确运用经济方法？ 10、管理的教育方法的实质与内容。 11、管理的技术方法的内容与实质。 12、管理的技术方法的特点与作用。 13、如何正确运用行政方法？ 14、关键名词：管理方法、管理哲学、管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理价值观、法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法 二、习题 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，

成本管理会计——目标成本管理

成本管理会计——目标成本管理 一．目标成本管理的基本概念 （一）目标成本管理的含义 目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量（或售后服务）等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6δ、BSC等管理方法，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效措施降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。 （二）目标成本的确定 1．先确定目标利润，再确定目标成本 目标销售收入－目标利润＝目标成本 直接制定目标成本 目标销售收入－目标成本＝目标利润. 2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提 产品设计合理性的决策方法——价值分析法 价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。 （三）目标成本的种类 1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。

成本管理的对象及目标

目录 摘要 一、成本管理的概述 （一）成本管理的对象 1、成本规划 2、成本计算 3、成本控制 4、业绩评价 （二）成本管理的目标 1、总体目标 2、具体目标 二、企业加强成本管理事前控制的重要性 （一）有利于项目的投资控制 （二）有利于成本的量化管理 （三）有利于提高企业的应变能力 三、事前成本控制存在的缺陷 (一)事前控制的项目预测周期太紧，导致成本增加（二）技术更新与工人技能不相容，导致生产成本增加四、完善企业事前成本控制缺陷的对策 （一）制定合理的开发周期制度 （二）根据不同的技术人员制定不同的培训方案

参考文献

成本管理的对象及目标 中文摘要 在全球经济一体化的信息时代，市场竞争日益激烈，现代企业的发展要在市场竞争钟取得优势，价格优势是企业不可忽视的，而价格竞争的核心之一就是成本的竞争，面对企业普遍效益不佳的现实情况和全球经济衰退的压力，企业当务之急是如何建立一套完善且先进的成本管理方法，从而有效地管理成本，提高企业竞争力和经济效益。要降低成本,就必须对它进行事前预测、事中控制、事后分析。可是一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。本论文对成本管理事前控制的对象和目标进行研究，其目的在于对我国企业在对事前控制的存在缺陷提出观点，因为企业在项目设计上往往过于着急，导致事前成本预测周期太紧，以及人员在对事前控制的意识薄弱,造成技术和工人技能更新慢，往往会加大成本的支出，甚至对企业造成巨大的经济损失。 ［关键字］成本管理；事前控制；成本对象；成本目标

目标管理是一种科学的管理方法

目标管理是一种科学的管理方法，它不但目标明确，确定有具体的目标、目标值、挑战值、预警值；责任明确，确定有具体的负责人，时间明确，确定有具体的时间要求；而且有对现状的具体分析，突出了重点，有具体实施措施，做到了有的放矢，对症下药。认真推行目标管理，可以促进企业系统管理法在企业的实行，强化了现场执行力管理和过程监察，创造了较好的企业运营环境，促进了企业的管理举措落实。实践证明，利用目标管理来抓企业的生产、销售、市场都是好办法。 1、目标管理便于各负其责 不管干什么工作，都必须有明确的目标和明确的责任，搞企业管理也不例外。对于企业管理，公司制定有明确的奋斗目标，全公司职工为此而努力奋斗，这是毫无疑问的。但如何奋斗？各部门具体应该干什么？干到什么程度？达到什么目标？不明确这些，没有具体的奋斗目标和努力方向，不知道或不清楚自己具体应该干什么，干到什么程度，是很难干好自己的本职工作的，也就很难保证全公司利润目标的实现。只有明确这些目标和责任，人们才能各司其职，各尽其责，干好自己应该干的工作，从而保证全公司管理目标的实现。而把这些内容纳入“目标管理卡”无疑是一种有益的尝试。 某公司推行目标管理以来，就较好地解决了这个问题。结合全公司的经营奋斗目标，制定出了创造良好的企业经营环境的近期目标，并把它分解成7个具体目标：一是推行管理系统管理法，二是推行管理系统工程，三是强化管理，四是搞好现场管理监察，五是搞好管理技术监察，六是加强班组建设，七是组织开展标杆项目竞赛活动。在具体的实行过程中，首先明确责任单位和责任人，其次确定了目标值，使各级领导各司其职，各尽其责，减少了推诿和扯皮，提高了工作责任心，认真负责地开展工作。如：推行管理系统管理法，安监科长就责无旁贷，每月要检查督促各区队召开工作例会，每月要组织召开一次管理工作办公会议，检查、总结、布置6个体系的工作，并将6个体系的工作情况、工作计划编印成简报，及时通报全公司各单位，促进了6个体系管理工作的开展，促进了6 个体系的齐抓共管。又如加强班组建设，调度室主任会不定期地组织各部门人员深入队组、深入生产了解情况，精心组织班组达标竞赛活动，成立班组长协会，提高班组长的地位，把班组长纳入到干部阶层，认真进行班组长教育和培训，加强了班组的建设、管理和考核，促进了班组长的职能转变，促进了班组建设。 2方针目标管理的工作现状 唯物辩证法告诉我们，在事物的诸多矛盾中，应该抓住主要矛盾，主要矛盾解决好了，其他矛盾就会迎刃而解，这是瓶颈管理法在企业中的应用。目标管理好在对工作现状的分析，使人们在工作中容易突出重点，抓住重点，从而更好地带动全面，搞好管理工作。

成本控制基本知识

成本控制基本知识 企业新进员工应树立成本意识，养成节省费用的习惯，不浪费企业的资源。我们从采购成本、时间成本和生产成本方面介绍了成本降低的技能和方法，新进员工可以从这些方面的入手，掌握成本降低的方法。 （一）成本分类 为了适应成本管理工作的需要，在理论上可以对企业成本从不同的角度进行如下分类： 1.生产性成本与劳务性成本 （1）生产性成本 生产性成本是指生产性企业为生产一定质量和数量的产品，在生产要素上个别耗费的物化劳动C、生产者必要活劳动V的补偿价值。 （2）劳务性成本 劳务性成本是劳务性企业为提供某种劳务在生产要素上个别耗费的物化劳动C、提供劳动者必要活劳动V的补偿价值。 2.财务成本与管理成本 （1）财务成本 财务成本是根据实际成本原则和权责发生制要求，按各成本计算对象受益的情况汇集与分配所发生的生产费用，所计算的一定质量和数量产品或劳务的个别劳动耗费补偿价值。 财务成本在企业中，表现为多种多样的具体形式，并被赋予不同名称。比如对于生产性企业而言，财务成本还可以进一步作下述分类： ①按生产经营环节和生产经营的关系划分，可分为购储成本、生产成本和期间成本。 a.购储成本 购储成本是指企业的原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、燃料等生产要素的采购及储备成本。它包括这些生产资料的买价、运杂费、定额内的途中损耗费等。 b.生产成本 生产成本是指生产过程中所发生的，与生产工艺过程直接相关的各种费用，包括产品生产耗费的原材料、燃料、生产员工工资及应付福利费以及各项用于生产经营管理的制造费用。 c.期间成本 期间成本指按一定会计期间归集的，与生产工艺过程不直接相关的各种费用，包括：

什么是目标成本管理

什么是目标成本管理？ 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。 在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 为什么要在时间和成本之间进行平衡？ 时间和成本都是现存的资源，资源是有限的；因此就必须合理利用。不同的资源的重要程度是不同的，各自的拥有量也是不同的，因此就必须对他们进行合理的分配，以期达到最大化的产出。 时间是一种特殊的资源，它拥有一些非常特殊的性质。如不可再生，时时刻刻都是不同的。成本是指除时间以外的成本，成本决定了产品的售价，如果时间允许的话，我们当然愿意尽可能的降低成本，已使得我们的产品更具有竞争力。但是时间并不是每次都足够的，因此，我们要达到目标就不得不舍弃其中一些相对不重要的元素，使得我们目标成果达到最大化。牺牲成本换取时间上的劣势，使得供应链的绩效达到最高。 因此，成本和时间的平衡是必要的。 为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 企业的一切活动都是冲着利益来的，如果没有利益企业是不会去进行这样一项活动的。降低成本是必要的，因为降低成本就给商品带来了不小的竞争力。但是，任何一件事都不能走向绝对的极端，两个极端都是不好的。减少成本也不利外。降低成本是有限度的，超过这个限度就不好了，过犹不及就是这个意思。当在一定限度内降低成本时，能够给企业带来利润；但是，当成本降低超过一定限度后 ，就会使得产品的质

目标成本管理制度

目标成本管理制度 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线 动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。 阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。 一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成 本中及时体现。 4、按时上报动态月报 目标成本管理 二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。 三、目标成本控制 直接成本的构成 1、人工费： 指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：