project2010 应用案例

项目管理案例分析

——以某小区大门工程为例

2012年7月3日星期二

目录

1 某小区大门工程项目背景 (1)

2 施工总承包单位项目管理目标 (1)

3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2)

4 制定本项目工作分解结构 (2)

5 制定本项目任务作业清单 (3)

6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4)

7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5)

7.1、甘特图、网络图简介 (5)

7.2、网络图时间参数的计算 (5)

8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8)

9 某小区大门工程项目进度控制 (14)

9.1、工程项目进度控制的含义 (14)

9..2、影响工程项目进度的因素 (14)

9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14)

10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16)

10.1赢得值法简介 (16)

10.2赢得值法在本项目中的应用 (17)

11 总结与展望 (21)

1 某小区大门工程项目背景

本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。

图1 某小区大门效果图

由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。

2 施工总承包单位项目管理目标

根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】

表1 某小区大门工程管理目标

3 施工总承包单位项目管理组织结构图

项目经理根据施工承包合同，设计文件，工程特点等制定了本项目管理组织结构图，如图1所示，包总公司批准后，组织召集了项目管理相关人员。

图2 某小区大门工程项目部组织结构图

4 制定本项目工作分解结构

根据本项目特点对项目进行结构分解，明确项目所包含的所以工作任务，如图3

图3 某小区大门工程工作分解结构

5 制定本项目任务作业清单

在工作分解结构的基础上进行工期目标的制定，并开展工程预算工作。

工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。

根据合同约定和相关工程定额，项目经理结合技术科和预算科，制定了本项目的工期计划和固定成本使用计划，列出本项目作业清单，见表2。

表2 某小区大门工程作业清单

6 施工总承包单位项目管理职能分工表

根据项目目标和项目组织结构图，项目经理结合自身经验，制定了本项目施工阶段主要工作任务及管理职能分工表如表2。制定相应的制度，工作落实到人，严格执行工作责任制，为很好的完成项目目标打下良好地基础。

表2 项目部主要工作任务及管理职能分工表

职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—D，执行—E，检查—C。

7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图

7.1、甘特图、网络图简介

它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。甘特图的特点：图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；

网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）；根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，又可分为肯定型和非肯定型两大类；根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模型。

7.2、网络图时间参数的计算

ES：本项ES=前项ES+前项持续时间（由前到后取大值）；开始工作为零；

EF：本项EF=本项ES+本项持续时间；末项EF即为计算工期；

LF：末项LF即为工期。本项LF=前项LF—前项持续时间（由后到前取小值）；

LS：本项LS=本项LF—本项持续时间；

TF：首末工作总时差一般为零；本项TF=本项LS—本项ES 或者是本项TF=本项LF—本项EF；

FF：本项FF=MIN【后项ES—本项EF】末项FF=计算工期—末项EF 自由时差总是小于等于总时差。

其中，ES表示最早开始；EF表示最早完成；LF表示最迟完成；LS表示最晚开始；TF表示总时差；FF表示自由时差。

根据工程作业清单，画出项目横道图，如图4所示。据图可知，项目开始于2012年3月5日，同年7月25日完成，

工程总工期为102天，

第 6 页/共21页wind 2012年9月8日星期六

根据本工程作业清单，画出本项目网络图，如图6所示。

图6 某小区大门项目网络图

第7 页/共21页wind 2012年9月8日星期六

8 某小区大门工程项目资源计划安排

根据相关资料，确定本项目所需资源费用种类及其预算数量，对于工程项目而言，一般工程所需资源为人工、材料、机械三部分，结合本工程，制定资源表见表3.

表3 某小区大门工程资源表

根据资源工作表3 ，把相关数据录入软件可得，资源工作表图7.

图7 软件中项目资源工作表

根据资源工作表和相关资料，制定本工程资源需求情况表，如表4.

表4 某小区大门工程资源需求情况

第9 页/共21页wind 2012年9月8日星期六

根据表4，有软件可得本工程加载资源后的甘特图，如图8所示。

图8 项目资源图

根据图8，可得图9项目设计工程师主要工作任务及工作量直方图，图10项目建筑工人主要工作任务及工作量直方图。

第10 页/共21页wind 2012年9月8日星期六

第 11 页/共 21页 wind 2012年9月8日星期六

图9 项目设计工程师工作量直方图

图10 项目建筑工人工作量直方图

录入固定成本后，可得工程总成本，见图11

，由此可以得到工程的安周的现金流量表，如图12。

第12 页/共21页wind 2012年9月8日星期六

第 13 页/共 21页 wind 2012年9月

8日星期六

图12 某小区大门工程现金流量报表

9 某小区大门工程项目进度控制

9.1、工程项目进度控制的含义

工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。

进度控制应坚持的动态控制原理和系统原理，可以从组织、经济、技术合同等方面制定相应的控制措施。

9..2、影响工程项目进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：相关单位的影响；施工条件的变化；技术失误；施工组织管理不利；意外事件的出现等。

9.3、某小区大门工程进度检查及控制

2012年4月16日，项目经理组织技术科，资料科等科室，对项目各项工作进度进行检查，检查结果如下表。

由上表可知，截止到4月16日，布局设计应该在3月29日完成，却完成了70%本项工作明显滞后；而应该在3月13日进场的建筑工人至今仍然为到现场，本项工作也明显滞后；钢架设计完成20%，由计划可知，进度较为滞后。

根据工程横道图和网络图可知，布局设计和人员设备进场属于非关键工作，工期的滞后并不影响总工期的实现。而钢架设计属于工程关键工作，其滞后会影响到项目总工期计划的实现，应该制定相应的措施加以控制。

第 15 页/共 21页 wind 2012年9月8日星期六

更新后进度图，带进度线的工程进度见图13，由图可知，2012年4月16日检查后重排计划，工程到2012年8

月8日才能完工，工期拖后将近十天，所以要制定相应的赶工措施。

图12 某小区大门工程项目进度更新

10 某小区大门工程项目赢得值分析

10.1赢得值法简介

（1）赢得值法定义

赢得值法作为一项先进的项目管理技术，赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

（2）赢得值法三个基本参数：

1.已完工作预算费用

已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value）是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。

已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价

2.计划工作预算费用

计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用=计划工作量×预算单价

3.已完工作实际费用

已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。

已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价

（3）赢得值法的四个评价指标：

1.费用偏差CV（Cost Variance)

CV=BCWP-ACWP 或CV=EV-AC；当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。

2.进度偏差SV（Schedule Variance)

SV=BCWP-BCWS 或SV=EV-PV；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3.费用绩效指数 CPI

CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC ；当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

4.进度绩效指数 SPI

SPI=BCWP/BCWS 或 SPI=EV/PV ；当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

10.2赢得值法在本项目中的应用

工程进行过程中，分别与2012年4月6日和2012年5月4日、5月14日对工程进度和成本进行了检查，检查结果如表6。

表6 项目费用实际支出与完成工作量数据表

根据表6数据，在软件里面完成项目更新，其中4月6日检查时工作3、4、7、8、21、22均

已完成，可以用project 自动计算成本。5月4日及14日检查时不勾选把左图中的Project 自动计算实际成本选项，这样手工录入数据，完成项目成本的更新。可得到图13赢得值分析数据表；图14项目盈余分析报表；图15更新后的项目横道图。

第 18 页/共 21页 wind 2012年

9月8日星期六

图13 某小区大门工程赢得值分析数据表

Project软件实例

项目安排 计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对较多的程序。但是，程序的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分--计划的工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。比如，如果开始设定的完成日期是不能被接受的，那么项目资源、成本，或者甚至是范围都可能需要重新制定。另外，计划并不是一门精确的科学--两个不同的工作组可能会为同一个项目制定出区别很大的计划。 一些计划间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。这些核心计划程序可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划程序包括： 范围计划——制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。 范围界定——将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。 活动定义——确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。 活动顺序安排——明确并用书面形式表述活动内部的关联性。 活动持续时间估计——估计为完成各个活动所需的工作时间。 进度安排——分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。 资源规划——确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。 成本估计——估计实施项目活动所需的资源成本。 成本预算——将总体成本估计分配到各项工作上。 项目计划研究——将其它计划程序的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。 例： 1、将项目细分为更小更易管理的任务，其包括里程碑、关键任务，同时估计每个任务需要花费的工期、开始时间、结束时间以及各个任务之间的关系【开始--完成（FS），开始—完成（SS）,完成—完成（FF），开始—完成（SF）】。

Project2010中文版基础教程

Project 2010中文版基础教程 了解Project 2010 Microsoft Project 2010 推出的新功能能够显著地改善 您管理、计划和查看项目的方式。 如果您已经熟悉早期版本的Microsoft Project，则单击 此文档中的链接可获得Project 2010 中新功能和不同之处 的相关信息。 了解Project 2010 新增功能概括了解Project 2010 中的新功能，包括用户控制的计划、日程表视图、工作组计划程序以及功能区。 用户控制的计划（即将推出） 如手动计划任务、非活动任务、自顶向下计划一类的新功能使您更能随心撑控。 了解功能区使用功能区可快速查找命令；查看针对项目管理使用此功能的 方式。 键盘快捷方式随着Project 2010 中增加了功能区，一些您最喜爱的键盘快捷 方式可能已发生变化。 项目规范（即将 推出） 弄清您可在项目计划中包括多少任务、资源、基线和其他元素。Microsoft Project 2010 的新增功能 改进的界面 Project 2010 引入了多个能够显著改善查看和使用项目的功能。 功能区简介 当您首次启动Project 2010 时，您可能会对看到的内容感到惊讶。“功能区”取代了菜单和工具栏，它可帮助您快速找到完成任务所需的命令。这些命令按逻辑分组，并集中在各个选项卡下面。 对于Project 2010，功能区上的所有选项卡和组都是可完全自定义的。如果您的组织具有一些业务上特有的功能，则可以将这些功能组织到独自的功能区选项卡上。 欢迎使用Backstage 单击“文件”选项卡您将会转到Backstage，这是一个用于管理您的项目文件的一站式图形目的地。Backstage 包含可用来打开、保存和打印项目文件的基本命令，这些命令与

project应用案例

Project 应用案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012 年 7 月 3 日星期二 项目管理案例 目 录 1 某小区大门工程项目背景 1 ............................................................................................................................. . 2 施工总承包单位项目管理目标 1 ..................................................................................................................... 3 施工总承包单位项目管理组织结构图

2....................................................................................................... 4 制定本项目工作分解结构 2 .............................................................................................................................. 5 制定本项目任务作业清单 3 .............................................................................................................................. 6 施工总承包单位项目管理职能分工表4....................................................................................................... 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图5......................................................................... 7.1、甘特图、网络图简介5......................................................................................................................... 7.2、网络图时间参数的计算 5 .................................................................................................................... . 8 某小区大门工程项目资源计划安排 8 ............................................................................................................ 9 某小区大门工程项目进度控制 14 ................................................................................................................... 9.1、工程项目进度控制的含义 14 .............................................................................................................. 9..2、影响工程项目进度的因素14 ............................................................................................................ . 9.3、某小区大门工程进度检查及控制14................................................................................................ 10 某小区大门工程项目赢得值分析 16 ............................................................................................................ 10.1 赢得值法简介 16 ...................................................................................................................................... 10.2 赢得值法在本项目中的应用 17 .......................................................................................................... . 11 总结与展望 21 .................................................................................................................................................... . 项目管理案例

project项目管理软件实例分享

project项目管理软件实例分享 导读： 亿图Edraw Project是一款功能强大的企业级国产项目管理软件，可以为企业提供优质的项目管理服务，它已经被越来越多的大型企业所接受，逐渐成为项目管理者必备的管理工具。本文就来为大家介绍一下这款软件的使用。 免费获取甘特图软件：https://www.wendangku.net/doc/7e8769755.html,/project/gantt/ Edraw Project 软件的下载与安装 获取Edraw Project软件，是开启项目管理之前的准备工作。从Edraw Project官方网站，即可免费下载这款软件。 完成下载后，双击【EdrawProject.exe】文件，开始确认安装。整个安装过程仅需1分钟左右。

Edraw Project 软件的使用 甘特图是项目管理领域里，最为常用的一种图示。因此，我们可以使用Edraw Project绘制甘特图。在绘制甘特图的过程，你将学会如何新建甘特图，如何添加任务信息，如何生成各类报表等。 1、新建甘特图 新建甘特图的操作较为简单，双击运行软件，单击新建，即可打开画布。 2、添加任务信息 添加任务的方法有三种，分别是顶部菜单栏按钮、右键菜单按钮和快捷键按钮。每一行内容都可以进行编辑。

温馨提示： Edraw Project软件顶部“开始”菜单中拥有丰富的编辑选项，比如插入链接、添加里程碑、降级任务等等，通过这些功能按键，只需简单几步操作就能轻松实现你想要的效果。 3、编辑资源 资源编辑功能是一种高级的甘特图功能，项目管理者可以在该面板设置资源的类型，成本价格以及名称等等。一个任务中会包含多个不同的资源，这些资源的组合会生成各类的报告。

project2010应用案例

项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二

目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)

1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标

project 2010 教程

TechNet：微软Project 2010使用简介 2010年05月13日 11:18 泡泡网【编译】作者:微软编辑:巴力立 在本页阅读全文（共2页） 您将最先注意到的变化之一是 Office Fluent 用户界面取代了菜单和工具栏，从而更便于查找常用命令。下面是 Project 功能区中的“任务”(Task) 选项卡： 此外，我们还对复制/粘贴功能做了改进，现在，当您向 Project 中粘贴项目符号列表时，将保留原有的层次结构和格式。请注意下面的任务 11 - 没错，现在我们支持自动换行。 更易于规划 不，您的眼睛并没有骗您，上图中的任务确实没有持续时间或日期。原因是我们添加了一项名为“用户控制计划”(User-controlled Scheduling) 的新功能，该功能将控制过程和易用性集成在一起，使您可以完全控制您的计划。如果您不了解某一任务的所有信息，Project 不会强迫您输入相关值。如果您不希望运行任务，Project 将不会运行该任务，但会在可能出现计划问题时发出警告。 在 Project 2010 中，既可以自动安排任务，也可以手动安排任务(使用新增的用户控制计划功能)。自动安排任务的行为方式与早期版本中的任务完全相同。除非明确说明，否则手动安排的任务(用图钉图标表示)将不运行。 在上图中：

任务 1 是一个自上而下的摘要任务，这意味着您可以将持续时间/日期设置为与汇总值不同的值。蓝色条指定子任务汇总，这样您便可以轻松查看但不执行各个任务。处于初期计划阶段并且知道每个阶段耗时 x 天时，使用此类任务会很方便。 任务 2 是自动安排的任务，其工作方式与 Project 早期版本中的任务相似。 任务 3 是手动安排的任务，这意味着即使前期任务开始执行，该任务也不会运行。通过此任务可以就地快速修复事件(请参见下图)。 任务 4 和任务 5 是占位符任务。使用占位符任务时，您可以输入当前已有的信息作为提醒。占位符任务同时具备 Excel 的灵活性和 Project 的强大功能。对于任务 4，您知道它必须在 10 月 28 日结束，但您需要与 Jon 协商确定其余信息。现在，您可以直接在持续时间和日期单元格中键入此信息。任务 5 的颜色较浅，因为您只知道该任务将持续 2 天，但尚未确定此工作的具体执行时间。 如上所述，即使任务 2 已执行，任务 3 也不会运行。在此情况下，任务 2 的持续时间增加了，同时任务 3 没有自动运行，因此 Project 会向完成日期中添加一条红色波纹并更新条样式，以警告您注意该任务。在此，您可以决定需要执行的操作 - 执行任务、忽略警告等。 微软 Project 2010 简介(2) 此外，我们还添加了一个名为工作组规划器 (Team Planner) 的新视图，您可以将其视为甘特图资源。通过该视图可以轻松查看工作组的工作进展情况、快速找出问题并通过拖放来解决这些问题。

PROJECT项目管理案例

PROJECT项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。 表2.1：项目初始计划表 由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。 图2.1：项目实施甘特图 对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表2.2项目实施任务分配状况 表2.3 资源工作表 表2.4 资源使用状况 2.1项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本：

（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：456500元； 总成本=固定成本+可变成本 总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。 由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。 2.2项目工期计算：

project培训教程应用案例_以某小区大门工程为例

PROJECT 培训教程 项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二

目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)

1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标

microsoft project 实例图解

M i c r o s o f t P r o j e c t 2007 在工程项目管理中的应用

目 录 第一节 项目管理概述 (3) 1. 历史 (3) 2. 项目定义 (3) 3. 项目的寿命周期 (3) 4. 项目干系人 (4) 5. 工程项目 (4) 6. 项目的三重约束 (5) 7. 成功的项目 (5) 8. 项目管理 (5) 9. 项目管理的流程 (5) 10. 项目管理的主要内容 (6) 11. 项目管理成功的关键 (6) 第二节 MICROSOFT PROJECT 2007 简介 (7) 1. 简介 (7) 2. 安装 (7) 第三节 启动与计划 (8) 一、 项目信息 (8) 3. 项目信息种类 (8) 4. 查看项目信息 (8) 5. 重新安排项目信息 (13) 6. 组织project工作区 (14) 二、 创建新项目 (15) 1. 创建项目计划 (15) 2. 输入任务 (16) 三、 安排任务进度 (18) 1. PERT分析 (18) 2. 建立任务之间的依赖性 (19) 3. 考虑日期约束 (20) 4. 创建里程碑 (20) 四、 建立项目资源 (21) 1. 添加工时资源 (21) 2. 制定资源可用性 (21) 3. 设定资源日历 (21) 4. 添加详细资源信息 (21) 五、 分配资源 (21) 1. 工时资源分配 (21)

2. 投入比导向 (22) 六、 检查及调整项目计划 (22) 1. 关键路径和关键任务 (23) 2. 工期 (23) 3. 平衡资源工作负荷 (23) 4. 变更项目范围 (26) 七、 保存比较基准 (26) 1. 设置比较基准 (26) 2. 审核比较基准 (26) 3. 保存附加比较基准 (27) 4. 清除比较基准 (27) 第四节 跟踪与控制 (28) 一、 跟踪项目进展 (28) 1. 按计划更新任务进度 (28) 2. 项目进度更新完毕 (28) 二、 控制项目变化 (29) 1. 监控进度情况 (29) 2. 控制进度 (30) 第五节 报告项目信息 (31) 1. 总览 (31) 2. 当前操作 (32) 3. 工作分配 (32) 4. 自定义 (32)

Project2010中文版基础教程

中文版基础教程Project 2010 Project 2010中文版基础教程 页71 共页1 第 中文版基础教程Project 2010 中文版基础教程Project 2010 Project 2010 了解推出的新功能能够Project 2010 Microsoft

计划和查看项目的方式。显著地改善您管理、Microsoft 期版的本经如果您已熟悉早可获得Project，则单击此文档中的链接中新功能和不同之处的相关Project 2010 信息。 Project 2010 了解中的新功能，包括用户控 Project 2010 新增功能概括了解制的计划、日程表视图、工作组计划程序以及功能区。如手动计划任务、非活动任务、自顶向下计划一类计制的户用控的新功能使您更能随心撑控。划（即将推出） 了解功能区使用功能区可快速查找命令；查看针对项目管理使用此功能的方式。 键盘快捷方式随着 Project 2010 中增加了功能区，一些您最喜爱的键盘快捷方式可能已发生变化。 项目规范（即将弄清您可在项目计划中包括多少任务、资源、基线推出）和其他元素。 页71 共页2 第 Project 2010中文版基础教程 Microsoft Project 2010 的新增功能 改进的界面 Project 2010 引入了多个能够显著改善查看和使用项目的功能。 功能区简介 当您首次启动 Project 2010 时，您可能会对看到的内容感到惊讶。“功能区”取代了菜单和工具栏，它可帮助您快速找到完成任务所需的命令。这些命令按逻辑分组，并集中在各个选项卡下面。

对于 Project 2010，功能区上的所有选项卡和组都是可完全自定义的。如果您的组织具有一些业务上特有的功能，则可以将这些功能组织到独自的功能区选项卡上。 欢迎使用 Backstage 单击“文件”选项卡您将会转到Backstage，这是一个用于管理您的项目文件的一站式图形目的地。Backstage 包含可用来打开、保存和打印项目文件的基本命令，这些命令与 Microsoft Project 早期版本中的“文件”菜单上提供的命令相同。Project Professional 2010 页71 共页3 第 Project 2010中文版基础教程 用户还可以使用 Backstage 来管理其 Project Server 连接以及签出和发布项目。 “工具”菜单上的“选项”命令现在已移到 Backstage 中。此命令可打开“项目选项”对话框，您可以在其中输入、检查或更改用于控制 Microsoft Project 的工作方式和外观的首选项。 快速查找命令 现在，只需单击一下鼠标（确切地说是单击一下鼠标右键）即可找到最常用的命令。当您右键单击视图中的任何项（例如，条形图、表单元格或图表）时，将显示一个包含常用命令列表的微型工具栏。如果您时间紧张，这是一种可帮您在使用项目时节省时间的方法。

PROJECT项目管理实例及实验要求

PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2009年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控