品牌量化管理

第八讲 品牌的建立与管理（二）

七大类定位举例说明：

◆专业权威的定位。消费者之所以买你的产品，是因为他感觉到你在这个领域是最最权威的。西安杨森公司对达克宁、马丁灵的品牌定位就属于专业权威的定位。

◆自由乐观的定位，就像年轻人的活力和朝气。在减肥领域有一个品牌曲美，它给人的感觉是更快乐更自由。

◆正直可靠的定位。河南的宛西制药在广告宣传中提出药材好。这属于正直可靠的定位。

◆流行和社会潮流。哈药集团的产品盖中盖是补钙产品中最简单的钙种。但是盖中盖在宣传中塑造一种普通的生活。它让你看完后感到一种社会潮流。

◆关爱人性化的定位。江中健胃消食片的感觉就像生活中的一位挚友提供的一个小偏方。它体现了关爱人性化的定位。

◆内在满足的定位。

◆社会认可的定位。个人购买可以在外人面前炫耀的产品，能够获得别人对自己的认可。这就属于社会认可定位。

3. 四大联想与品牌logo

在消费者的心目中对于品牌的记忆并不是只记亲切的、专业的商标。消费者是用一个完整的记忆结构来记忆商标的。该记忆结构由一个logo再加四大类的联想组成。

图 8-1

在品牌定位的下一步工作中，要把品牌的精神价值变成几个部分，要把logo、品类、品质，利益、价值都确定下来。

◆每个品牌都要有logo和名字

logo的确定一定要基于品牌的精神价值定位来确定，绝对不能抛离精神定位随意确定logo；或者请设计公司设计出一大堆，开员工大会确定。这些做法都是错误的。我们要做的是保证logo与品牌的精神定位一致，而不论logo是否漂亮。

正确的方法是进行一场市场调研，这个调研采用心理映射法。先让设计公司设计出一系列符合品牌精神定位的logo，再选择符合条件的logo罗列在调研表上，选择合适的样本，了解消费者对于公司品牌的感觉。当调查完成后，就知道消费者对品牌所需的精神感受。当消费者看到品牌图案时，所勾起的联想与你要的精神价值一致。那么这个商标就是你未来可以考虑的一个标志。

因品牌选择而起的调研工作是不能省去的。美国品牌学会研究发现，在一个优秀品牌成长的过程中logo的传播率和推广率大概占到消费

者印象形成的50%的力量。也就是说消费者对于一个商品的认识有50%是因为logo而带来的。因为logo是消费者见得最多的，他可以不看你的广告，看不到你促销的东西，但是他只要进入商场，见到你的产品，他就会看到logo。

◆产品的名称很重要

它蕴含了最少50%的对于产品核心价值的描述。人们总是首先从名字上来感觉事物。因此品牌的logo和名称都是品牌建立中重要的环节。甚至品牌宣传和传播的重要性都要屈居第二。

品牌调研一定要做。如果忽视品牌调研，今后建立品牌联想则需要多花几倍的营销成本。反之，如果拥有一个好的logo，则能节省至少50%的营销成本。我国的很多企业，包括中国电信、中国移动、中国邮政都非常忽视品牌的建设，随便瞎画一个logo就成为了公司的品牌。消费者看了公司品牌标志后都不知道公司业务。因为这些公司都没有按照品牌定位的思想来确定logo。在这个方面我国的企业一定要下狠功夫。

通过的同样的方法把精神价值以及四大联想全部确定下来，再将四个重要的联想，以及品牌logo的标准使用方法全部写入手册，最终形成一个品牌的定位手册。该手册作为未来公司在品牌发展过程中的一个重要的指导性手册。这时候我们就完成了品牌战略管理过程中的第一个重要工作品牌定位。

第九讲 品牌的建立与管理（三）

二、品牌规划

品牌规划就是基于企业现有的人力资源和资本状况，设计出的一条符合企业发展的品牌发展道路。它是品牌发展的基本纲领与路径，品牌的持续成长需要在品牌规划的指导和约束下整合组织内外的相关资源协同驱动，思考品牌的远景、品牌的使命。

品牌规划有两条不同的道路，一条道路是全面铺开，然后在全国慢慢地提升；另外一种是在局部取得决定性的优势，然后再向全国拓展。

一个品牌要做得好可以在三年之内累积起巨大的品牌资产；如果做得不好花上20年也不一定能够建立起品牌资产，甚至有的时候会越做品牌资产越小。

【案例1】

如果你现在有一笔5000万的资金，用以推广汽车内使用的小器件易便电源。希望你按照品牌的思想去经营。

你的做法有很多种，一般常规的做法是到全国开拓渠道，然后把产品铺到全国去；另外一种策略是把渠道聚焦在一个省份，然后在这个区域市场里通过市场宣传把整个品牌的形象建立起来，将消费者的精神价值和联想建立起来。待到比较成熟的时候，再开始全国性的分阶段拓展。

如果产品发展不是按照品牌的思想发展，那么品牌资产可能遇到越做越小的情况。所以，做好一个品牌的发展规划是成功的重要保障。什么叫做规划？如果消费者对于品牌的认识，四大联想和记忆的建立是山顶，我们要爬上这座山有很多不同的爬法。

一个做品牌的企业最重要的不是资本，而是真正懂得品牌管理的专业人才。这才是品牌成败的根本。一个不懂得品牌运作的人就算给他10亿，他仍然做不起品牌。在生活中有很多这样的例子。海王企业当时投入了十几亿到金樽上。最后的结果是无法将一个品牌在消费者的心目中树立起来。说明品牌操作者对品牌管理的思想还未深入理解，还局限于产品。他始终认为自己是卖解酒药的。在这种思想下指导下也就注定了失败。

【案例2】

宝洁公司在做品牌的时候具备两个条件。第一，它有足够的资本，可以拿出10亿元去推广一个品牌；第二，它有足够的善于进行品牌管理的人员。目前，中国企业缺少这样的人才。国内企业的市场总监、品牌经理大多是些外行。他们不知道品牌管理与运作的基础思想。

在1950年，索尼企业由井深大和盛田昭夫共同建立，当时叫春田电器株式会社，然后改名为索尼。当时两位创始人给索尼定了一个特别简单的使命：用科技愉悦人类。“用科技愉悦人类”将索尼企业的整个品牌定位的核心思想和精神价值全部涵盖进去。

因为不符合“用科技愉悦人类” 的品牌精神价值，索尼从未生产过电冰箱、微波炉等产品。索尼生产的产品都是便携的录音机、CD机、MP3、电脑、摄像机等，这些产品给人们带来快乐，符合索尼品牌的精神价值追求。

1.品牌发展战略规划

OGSM 是一个以五年为单位的企业品牌发展战略规划。OGSM是四个词汇的简写，O是objective，意思是五年的战略目标；G是英文goal，指把五年分成若干阶段的目标；S代表策略，在品牌发展中，每一个阶段

采用哪些策略； M是英文measurement，它代表每个历史阶段的量化指标。下图是关于汰渍的示意型的OGSM。

图 9-1

在写OGSM的时候一定要注意评估企业的资源。一般来说企业的成长有两条道路，品牌运作的最根本的目的是打造品牌资产。对于大多数企业来讲，要想把品牌资产打造起来，一种方法是把规模做上去；另外一种方法把品牌溢价做上去，就是把消费者的精神价值做起来。这都有赖于一整套的从广告到终端的管理促销，通过各种营销手段强化出来的结果，通过对渠道的扩张，让人来加盟。

作为一个企业来说，面对的选择是在一定的历史阶段，发展的先后次序是什么。先做溢价还是先做规模。做溢价比较复杂，有好多方面如广告、终端、包装等要管理好。在售后服务上都要做得非常优秀，这样才能建立起消费者对你的口碑，对品牌精神价值的认同。

战略不是一个目标。把品牌做成中国第一品牌不叫战略。战略必须包含四个方面，第一，在指定时间内希望达到怎样的状态，这个状态分成几个历史阶段，每个阶段采用什么样的策略，以及每个阶段评估的数据和量化的指标是什么。

先做品牌操作起来比较杂乱，很多方面都要考虑全面；先做渠道操作起来比较简单，开拓渠道见效快，对技术要求很高。这两种方法应该先做溢价，也就是要求你在销售的时候，控制销售规模，不要过快地扩张。因为过快的扩张容易带来操作上的问题，把建立好的品牌积累给破坏掉。企业初期不适合扩张渠道，事实上一旦把规模做大，再想去做溢价就会很困难。因为消费者对你的印象已经固化。

所以，我建议做品牌规划的时候，要规划好先后的次序，先在一定的销售区域把品牌溢价做起来，达到一定水平，然后适当地扩展销售的渠道，把品牌溢价做上去，然后再开始扩张销售渠道，按照溢价与渠道

交替进展的方法逐步将品牌的资产打造出来。

【案例3】

海尔、美的把规模做的很大。但是你会发现规模做得越大越难盈利。做到200亿的时候，赚钱还挺容易，利润率很高；做到1000亿的时候，利润就很小。为什么出现这种情况？就是因为规模做到很大的时候再来做品牌溢价很难。

在国内，大多数的家电企业都有共同的特点，他们先将销量、渠道建到全中国，产品不管三七二十一都上。当想回过去做品牌的时候发现很难。这叫积重难返。在国内的电子行业中格力比较重视品牌建设，采取了先品牌后渠道的品牌战略，努力地不断地在空调领域提示消费

者“好空调、格力造”的认识。现在格力已经成为空调领域的绝对领导者。

【案例4】

海尔在当年之所以受到全国人民的喜欢靠的是完善周到的售后。海尔曾经在全国范围内踏踏实实地推广售后服务管理，成功塑造了海尔品牌。可惜海尔没有牢记自己的品牌定位，没有把它变成企业的管理制度。做着做着又开始认为自己的品牌定位是创新。于是就开始倡导发明，洗土豆的洗衣机顺势而生。海尔的品牌定位在消费者心目中逐渐模糊起来。几年之后，海尔在人们的心中开始逐渐的走下坡路。人们也不太关心海尔在做什么。人们对于买海尔就意味着质量和上等服务的想法已经逐渐隐去。

2.品牌规划分析思路及报告框架

品牌战略这条路该怎么走是一个重要的指导思想。在做完品牌定位之后，以品牌管理小组或品牌经理为单位完成品牌发展规划。一般情况下，董事会审批一个新品牌要不要上，其重要依据就是品牌经理写出的关于品牌的战略发展规划。其品牌规划分析思路如下图所示：

图 9-2

三、品牌管理手册

品牌管理手册是品牌管理的法规，它包含制度与标准两个部分，涉及公司营销行为的所有领域，是营销管理的基本法。如果一个家庭没有家规，具体的管理将失去依据，管理将会受阻。

品牌管理手册是品牌管理思想的具体体现，没有它品牌管理就无法落地。制作品牌管理手册的步骤：首先，要把企业营销的行为分成若干个模块进行思考。对于一般的企业来讲，营销行为可以分成：广告管理、终端管理、产品管理和服务管理。

如果公司给客户提供的各种各样的附加型服务不加以管理，其中有一两处细枝末节没有做到位，这就破坏了人们对企业和品牌的感觉。所以品牌管理手册要考虑品牌和消费者接触的各个方面。

第十讲 品牌的建立与管理（四）如果品牌建设的某一方面成为木桶效应的一块短板，品牌资产就会

从短板处流走。

【案例1】

很多航空企业花了贵价钱宣传自己买了很贵重的飞机，由于缺乏对于机舱的管理。有的航空企业的机舱里飘溢着香水的味道，而有的航空公司的机舱里飘出来的是卫生间的异味。当你走进这样的机舱之后，你就会认为这家航空公司及其服务和对品牌的感觉很差。所以，品牌管理是一个多元化管理的过程，你要保证每一块木板都能保持一定的水平。

品牌管理手册囊括品牌建设的方方面面，其中包括品牌的广告形式、媒体的选择标准等。每一个媒体都是品牌定位的一种象。在中央电视台投放广告，代表着企业的实力；在凤凰卫视投放广告，代表着国际化的感觉。所以，品牌管理的灵活性最容易破坏品牌。一次危机事件就能够在瞬间将百年企业的品牌建设化为乌有，多年积累的品牌资产瞬间流失。“三鹿奶粉”事件就是很好的例子。

为了防止在品牌管理中出现问题，宝洁公司提出了比较严格的要求。对宝洁旗下的若干品牌的广告提出了共同的要求，防止品牌资产的流失：第一，广告中不可以使用动画人物；第二，广告中不允许出现两个主角。因为宝洁深深地知道品牌建设就像一个玻璃杯，稍不小心就打碎了。所以品牌管理带有一定的刚性，不允许太过火的创意，只有这样才能让品牌资产积累起来。

品牌管理手册约束了企业的行为。手册的制定可以从初级到高级分步进行，并在全企业宣导并印发，保证员工的行为在一定的范畴之内不会破坏企业的品牌定位。手册的监督执行由品牌经理来负责，他的一个重要职能就是监督各个部门遵守企业的品牌手册。

【案例2】

有的企业的品牌管理手册提出，企业所有的产品包装都不能使用中档以下的材质。宝洁甚至规定了飘柔包装材质的重量和表面光泽度。为了品牌资产的长期积累，宝洁公司对于产品包装提出了死要求。

品牌的战术管理

品牌管理提出了对渠道管理的一套新的要求。品牌定位和品牌管理手册的相关工作完成后，就要求你在很多工作上重新思想。现在中国企业有三种设点的办法：第一种是找人流量最大的地方设点；第二种是根据商场的空位设点；第三种是无论是否有钱谁愿意加盟，都可以加盟。这三种管理模式不是以品牌管理而是以销售管理为导向。这样就会破坏品牌。品牌战术管理包括：品牌测量、产品规划、渠道规划、新产品上市、年度营销计划、广告开发管理、媒介规划与管理、终端管理、产品开发与管理、售后服务管理。

四、品牌测量

古语说的好：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”因为小恶容易破坏品牌。为了防止品牌受到破坏，需要梳理在品牌思想的指导下企业管理的各个环节如何进行调整和规范，使它能够符合品牌管理的要求。通过测量品牌，对各种工作流程进行反思。

每年跨国公司都要做一个年度品牌跟踪研究的市场调研，目的就是给自己的品牌做一次体检，检查一下品牌存在的问题，消费者有哪些误解？过去的工作做的好不好？这些都可以用规范的市场调研测量出来。通过对一下三项品牌指标的思考可以找到未来品牌管理改善的基本方法。它们是品牌微调的重要参考指标。

测量品牌的三个方面内容：

◆品牌资产的测量。

同一件商品的有牌价格减去无牌价格的差除以无牌价格，计算结果即为品牌溢价。它体现了一个品牌的身体状况。其中无牌价格需要做市场调查，询问消费者愿意给出的价格，取平均值。通过将同一件产品贴上不同的品牌询问消费者预期的价格，能方便的计算出一个品牌的品牌

溢价，从而估算出一个品牌的品牌资产。

◆品牌指数是品牌管理中一个非常重要的思想，是重要的参考指

标。

它代表了品牌能够通过指数的分析找到品牌运作中存在的问题。它的计算需要一套规范的市场调研方法，一套非常系统和规范的测量方法。

◆品牌联想是指在消费者心目中关于品牌的品类、品质和核心利益

是什么。

消费者如何理解品牌的精神价值？将品牌归属于哪一个行业？是属于什么样品质的品牌？拥有哪些利益的特征，包括价值联想是哪些？

现在很多企业的领导做决策缺乏科学严谨的市场调研数值作为支撑，仅凭一时头热或者是所谓的聪明做决策。但是从长远来看，通过基于调研数据的决策的成功率要远远大于个人的判断。建议企业引入一些科学的，基于消费者调研为基础的决策模式。

五、产品规划

品牌的管理思想是家族管理思想，而品牌的规模增长是靠产品延伸获得的。这样避免了为了追求规模而去降低单产品的价格，通过多产品的不断引入，公司总体规模得到提升，又不用降低整个公司产品的价格，破坏品牌的定位。

基于品牌管理的思想，产品规划变得很重要，常见开发产品的方法：

◆看市面上流行什么产品；

◆了解到某地方有一种特殊的技术，把技术专利买下来后，组织生产新产品；

◆在工作中，发现改进某个产品或者某种包装能降低公司成本。于是找一个利润率较高的产品开始做。

这种找产品的方式就像在原野上打猎一样，导致整个的产品开发和产品管理没有秩序。在品牌思想的指导下，诞生了一种新型的关于产品规划的思想。它已经不像原来找一个利润好，前景好，成长速度快的产品那么简单。

1.进行消费者需求研究

通过对消费者的需求进行深入和认真的研究，找到消费者在使用过程中遇到的共性的问题。研究完成后做出一个重要图表，把消费者的需求画在一张图表上，这个图表的两个象限，一个象限是重要性；第二个象限是紧迫性。

【案例3】

请问您对首饰珠宝有什么需求？消费者一般回答：好看、细致、保值，然后再问就没有什么需求了。问来问去就10条消费者需求，这还做什么需求研究，这样是弄不清楚消费者的重要的未满足的需求。

第十一讲 品牌的建立与管理（五）

这个案例说明我们对于了解客户需求的工作方法不太了解，因为我们误以为消费者能够把需求讲得很清楚。但是事实上消费者对于需求讲不清楚，因为消费者在使用产品过程中遇到的相关问题才会激发消费者产生一种需求，而这种需求通过企业的加工变成一种具体的产品。同时，要想把需求变成产品，需要高度的专业知识。由于消费者对一个产品并不够关注，同时也不专业。如果直接问消费者需求什么，大多数消费者就是临时拼凑出几条告诉你。所以，这种研究方法是行不通的。

2.基于品牌定位制定以两年为单位的产品延伸与升级计划

要想了解消费者的需求必须从问题入手，而不能从需求入手。这样消费者的众多需求就区分开了，我们就有了未来产品规划的基础。消费者能记住问题，因为问题都是一种回忆。所以跨国公司解决产品规划问题都是基于消费者的需求研究。通过需求层次图的制定最终建立产品规划，然后基于品牌定位对众多的消费者需求进行筛选，选出和品牌定位一致的需求，然后把它放到产品规划中去。

例如品牌的定位是自由乐观，一位客人需要购买一个参加正式场合的首饰。她的需求要求产品是非常正式的，非常闪耀的珠宝。如果我们一定要去满足这部分人群的需求，那么品牌定位与实际消费就会存在方向性的差异。不能因为要满足一部分消费者的需求，而去破坏品牌思想的一致性；不能因为什么产品销售好，就去做这个产品，必须要维护品牌的一致性。

那么品牌思想的一致性是否同营销第一原则“满足客户的需求”之间存在矛盾？宝洁公司提出要最大限度满足消费者的需求，将其作为整个公司的营销指导思想。科学的营销就是以消费者为导向的营销。

满足消费者的不同需求是没错的。但不能用同一个品牌去满足消费者的所有需求，必须通过多个品牌满足消费者的多样化的精神需求。不能让一个品牌既彰显高档，还要显露潮流。这是做不到的。所以，多品牌的管理思想才能最大限度地满足消费者的需求。

【案例1】

宝洁公司旗下就拥有多个品牌满足消费者不同的精神需求。海飞丝代表洁净；飘柔代表自然美丽；沙宣代表专业；潘婷代表健康。所以，无论宝洁公司的消费者提出什么需求，它都以一个独立的品牌最大限度地满足消费者。若以单品牌满足消费者的多样化需求，只会将品牌的精神价值搞得乱七八糟。

3.以品牌经理为核心协同研发/制造部门落实产品规划

产品规划的基本思路就是通过需求研究做出产品需求层次图，然后基于品牌定位选择产品种类，按照技术难度排就产品顺序。

综上所诉，产品的研发不是去发现市场好的产品，而是依照公司每个产品的规划，按照次序进行研发。公司需要按照时间表在未来一定时间内逐次研究，逐步满足消费者的需求。公司也可以分设多个研发小组，同时对多个产品进行研发，这样新产品就会层出不穷。国内许多企业在产品研发上缺乏计划，临时决定需要研发的产品，最后因为失败大家心灰意冷。所以，品牌思想建立以后，产品规划的思想就会逐渐清晰起来。

企业不能过于要求自己的产品全都是明星，全都是状元，全都能给公司带来丰厚的利润。这样的要求标准过高。企业的产品应该有的是状元，有的是秀才，组成一个复合型的产品队伍。而不是找到一个明星产品就一定要做成状元。这样企业的发展速度慢，投机性很强。所以，产品规划要在品牌思想的指导下进行。

六、渠道规划

渠道规划可以在品牌思想指导下，发生一个巨大的变化。过去做渠道的方式就是谁愿意加盟均欢迎，完全是以加盟商的意愿为导向的来发展渠道的。而未来我们会根据品牌的定位来重新规划渠道的发展，制定拓展的计划。

【案例2】

一家经营珠宝的企业打算在全国一、二、三线城市招商加盟。企业经过分析后发现一线城市的目标销售群非常集中。二线城市有部分消费人群。三线城市消费者的盘量非常小。

这家企业在招商之前就制订了严格的加盟条件，一个地方的目标消费人群必须达到规定的比例。如果达不到规定的比例，就不在当地开设加盟店。这种做法符合企业的品牌原则，有利于发展自己的品牌，也能够更好地满足目标的需求。根据这一想法，它们制定了3～5年内的品牌发展计划。

【案例3】

中式快餐连锁店真功夫根据自己的品牌发展思想做了渠道规划。在广东省密集建店，并且提

高单店的盈利能力，进行品牌建设。而在外地富裕省市如北京、上海采用布点的方式，在机场、火车站等一些关键区域开设单店，目的不是为了赚钱，而是为未来的渠道拓展做好准备。这样的一个发展思想就叫做渠道的战略规划。

我们可以基于品牌的整体发展和规划做好渠道规划。渠道规划的落实要以品牌经理为核心，协同销售部来落实。

基于品牌的思想，任何一个企业的成功都源于取舍。当品牌定位以后，它就决定你必须要放弃一些东西，才能真正保住实际的东西。所以品牌的思想从哲学层面是一种取舍。

七、广告管理

每一项工作基于品牌都会发生很大的转变。比如广告管理，一旦品牌定位清晰，它就会建立起关于广告管理的一整套要求。整个操作广告的管理办法会出现很大的变化。在做出各种判断的时候这个变化完全不一样。很多时候广告公司一旦做出七八条不同的创意，我们在选择创意时经常举棋不定。最后就让老板拍板。这种方法是错误的。

所有的广告就是让消费者简单看一下感觉和创意。一个平面广告消费者看完以后，不要问消费者你觉得这广告说明什么。你要问看完这个广告您的感觉，您觉得哪个形容词与广告的感觉是最相似。这样消费者就能给你明确的答案。我们通过这种方式又能找到最好的表达品牌思想的平面广告或电视广告，从而建立广告的评估体系。

所以，品牌管理思想会导致一个组织内部营销思想的根本性改变，很多的技术操作方法都变了。从而为我们的营销管理建立一套新的管理系统和科学的决策模式，例如如何选取代言人，如何选取渠道，如何选择广告形式等。

八、媒介管理

宣传媒介许多，你可以通过电视广告、报纸广告、杂志广告、户外招贴，户外大型广告、公交车广告、站牌广告、邮递广告等作为一种宣传方式。这么多的媒介用哪种媒介都得花钱，怎么评价一个公司今年的媒介组合。其实选择的第一标准仍然是品牌，它首先考虑的，不是这个东西便宜还是贵，先要考虑通过媒介带给客户的感受符不符合品牌的要求。

第十二讲 品牌管理的组织模式

品牌的思想一旦建立，就要把品牌的思想落实到工作中的各个角落，让它成为我们所有工作中的重要的决策标准。对于品牌管理来说，品牌管理技术是可以学会的，但是谁来运营品牌管理？

跨国公司认识到要想做好品牌管理，真正的关键性问题首先要从组织上入手，一定要把组织管理的模式纠正过来。这样才能真正把品牌的思想在企业中贯彻下去。

一、组织内部运作的流程

一个现代化的以品牌思想指导的公司，组织内部各部门的关系叫营销价值链。一个国际化的公司在做年度经营计划的时候基本的操作办法是，首先由总经理提出年度经营目标，各部门之间合作达成目标。在现在很多企业中，目标一提出马上下发给销售部，销售部逐级分配销售任务，直至下发到每个促销员。这就是现在所谓的年度计划。这种指标分解计划相对来说比较原始和传统。这个目标管理与跨国公司所提的目标管理是完全两回事。这是一种非常落后的管理模式，它以结果为导向，没有体现人与人之间的配合。

在跨国公司中的营销价值链搭建，以及谁对销售负责。每年由总经理提出营销目标，市场部负责对市场进行分析，品牌体检，研究目标达

成的策略。这个思想就变了，过去是你确定目标以后，交给销售部。品牌经理对调研后的数据进行分析，找出去年品牌管理中制约销售或品牌溢价的问题，然后提出三个方面的策略：

第一、产品策略，明年产品策略是什么；

第二、渠道策略，我们在渠道上应该做什么；

第三、推广策略，产品的广告推广怎么做。

然后产品策略交给研发部门，渠道策略交给销售部门，推广策略交给广告部门。三个部门把市场部当成客户不折不扣地贯彻这些策略，然后通过内部的讨论，将策略变成部门的项目。

这些部门要基于市场部提出的策略，立出若干个具体的工作项目，对项目进行分析后，首先提出对生产资源和财务资源的需求。所提需求提交到生产和财务部门，两个部门进行认真思考后采取相应的行动满足前端部门的需求。其次，提出对人力资源和组织内部环境的需求，这些需求提交到人力资源部和行政部，这两个部门会基于前端部门提出的需求确立人力资源助部门设计促销方案。这充其量就是个推广部，而真正跨国公司的市场部是总参，是由一群总参谋长加一群参谋组成。他们既懂得陆军，又懂海军。每年主要负责拿策略。从这个意义上来话，在中国很少有真正意义上的市场部。我们市场部都是由总司令来扮演，就是总司令一个人当市场部。

如果不把市场部品牌经理放在龙头的位置，品牌思想就很难在整个公司贯彻下去。

二、品牌经理

品牌管理的第一步，就是要建立现代意义上的市场部。现在我们是营销不分，所有的策略都由下层人拿出来，而上层没有想法。在这种情况下，品牌思想是建立不起来的。所以，组织架构的调整就是要建立起现代意义上的市场部，销售责任人要逐步从销售人员转化成市场人员，

其他所有人都是按照他的想法去做。品牌经理对销售目标和品牌机构负责。

所以，品牌经理要对一个品牌下属的所有产品销售负全责。他会组织各个部门的负责人形成工作小组。大企业就会一个品牌一个事业部。一个产品一个事业部是不对的，应该以品牌为单位进行划分。

品牌经理的职责如下：

◆制定品牌规划，确定公司的远景和品牌的统一性；

◆定期检测品牌机构和品牌资产状况；

◆在内外部沟通品牌的统一规划，规划媒体、时机、广告、咨询的有效组合，仔细评估各项工作与品牌资讯的一致性，贯彻品牌管理手册；

◆争取高层和员工的支持。贯彻品牌文化，推广品牌的思想，让大家按照品牌的思想去操作；

◆管理产品特性和定价，建立与完善分销渠道和渠道的日常管理，负责管理渠道结构；

◆通过科学的商业计划，争取资本支持，做好年度经营计划。品牌经理相当于品牌的母亲，每年要通过年度经营计划争取品牌所需的资源。

◆品牌的法律保护与打假；

◆审视竞争对手经营环境的变化，提出对品牌战略和定位的调整建议。

三、品牌管理的结构

从组织架构的角度来说，未来我们要建立一个基于营销价值链7个核心部门。第一个部门市场部，第二大部门销售，第三大部门研发，以后分别是生产部门、财务部门、人力资源部门和行政部门。

我们要在市场部内部构建二级部门。二级部门都是以品牌为单位。

比如品牌A部、品牌B部。除了品牌以外，还要建立一些品牌支持性的部门，比如市场调研部门、媒介管理部门、促销管理部门、新品上市小组。所有这些部门都是以品牌为头。这样就建立起了一套管理结构，在部级下面设立产品经理，产品经理专门负责不同的产品线，并向品牌经理汇报工作。这就是市场部要建立的清晰地组织结构，且必须体现它的专业性。

市场部的组织架构一定要清晰，高素质人员一定要到位。要对人员辅以专业的学习，然后进行考试，评估他们的能力，保证他们都懂得品牌管理的思想，给他们一定的权利进行实操。如果品牌管理者没有能力，品牌管理就是一句空话，还不如先打造部门。所以，先建组织再建品牌这是正确的品牌管理思想。

品牌管理的最高决策部门是品牌管理委员会，品牌经理之间遇到冲突矛盾不能自行解决，可以上到公司内部组建的由总经理、董事会和外聘专家组成的品牌管理委员会。

◆品牌建立的过程是一个由内而外的过程；

◆企业内部组织模式影响外部品牌建立；

◆企业中履行品牌管理职能的组织是市场部，具体负责人为品牌经

理；

◆品牌管理的最高决策部门为品牌管理委员会。

课程总结

品牌管理不是一个简单的技术，它是一个企业营销的思想，它是让企业长久的经营的营销办法。目前，品牌是商业中的一个重要的概念，基于品牌的量化管理的营销模式是现代营销模式的一个重要的标志。只有采用这种方式，企业才能是采取现代营销或科学营销的一家企业。品牌管理的相关技术已经成为现代营销管理的核心技术，品牌已经成为整个营销的战旗，所有的工作都是围绕旗帜在工作。

某集团品牌管理年度工作计划总结

品牌管理中心2008奥园集团品牌管理年度工作计划 二OO八年二月 目录

品牌综合管理部 企业文化部与《奥园会》杂志社信息技术部与《奥园》杂志社 附件一：[2008年度]奥园集团品牌推广工作计划附件二：[及时雨.阳光行动]策划方案 品牌综合管理部

品牌管理中心品牌综合管理部2008年度工作计划 为能在新一年里使奥园品牌管理工作走向新台阶，在加强奥园知名度的基础上提升奥园品牌美誉度，深化奥园品牌内涵。 品牌综合管理部围绕以企业“文明年”为工作核心，为提升企业品牌美誉度目的努力。我部结合一年来奥园的发展方向和各项目的开发程度，制定了2008年度工作计划大纲，具体如下： 工作目标： 高台跳水，水落石出，重塑金身 按照集团公司2008年建设企业”文明年”的品牌工作核心，全方位、深入地推广奥园品牌形象，力求在企业的制度文明，管理文明，服务文明，合作文明四个方面的建设取得重大突破。并通过整合优势资源，结合各板块各项目发展状况，在业界继续建立复合地产与城市运营领导者的形象，内外结合，在提升奥园品牌知名度基础上提升企业美誉度。 工作重点： 一、认真深入地学习奥园品牌发展战略，了解奥园文化内涵，并不断关注外界信息。品牌管理部是奥园品牌战略的执行者，只有全面了解了奥园品牌的内涵后，才能真正的在市场建立企业的品牌形象；定期收集业界的动态，为品牌推广工作提供参考。 二、认真统筹奥园全年度品牌推广计划，结合各项目开发实际情况，项目品牌与企业品牌有机结合，双拳同时出击。

1、今年是奥园各项目开发最为重要的一年，南国奥园、番禺奥园、奥园大厦、南沙奥园新城、大岗奥园等项目的相继启动，将给品牌推广带来重大契机。品牌管理部将积极了解掌握二级公司各项目的发展状况，并根据各项目发展的实际情况，以奥园品牌战略为主导，与各项目共同制定市场推广策略。做到项目帮助提升品牌形象，品牌为项目市场销售创造有利条件的良好局面。 2、根据品牌推广策略作为指引，及时有效的对二级企业的广告质量、公关活动效果进行指导监控，对于偏离、违背奥园品牌策略的宣传主题和活动内容迅速指导二级企业作出调整。 3、履行媒体投放决策委员工作，结合全年度各项目开发计划，认真统筹监控全年品牌推广费用，以成本控制为原则，做到合理资源调配，避免造成资源浪费的形象。 4、计划统筹全年度的品牌推广文化活动计划，与《奥园》《奥园会》杂志紧密合作；共同策划系列奥园丛书。 （具体列表如下） 2008年奥园品牌活动计划一览表

7种量化选股模型

7种量化选股模型 1、【多因子模型】 2、【风格轮动模型】 3、【行业轮动模型】 4、【资金流模型】 5、【动量反转模型】 6、【一致预期模型】 7、【趋势追踪模型】 1、【多因子模型】 多因子模型是应用最广泛的一种选股模型，基本原理是采用一系列的因子作为选股标准，满足这些因子的股票则被买入，不满足的则卖出。 基本概念 举一个简单的例子：如果有一批人参加马拉松，想要知道哪些人会跑到平均成绩之上，那只需在跑前做一个身体测试即可。那些健康指标靠前的运动员，获得超越平均成绩的可能性较大。多因子模型的原理与此类似，我们只要找到那些对企业的收益率最相关的因子即可。 各种多因子模型核心的区别第一是在因子的选取上，第二是在如何用多因子综合得到一个最终的判断。 一般而言，多因子选股模型有两种判断方法，一是打分法，二是回归法。 打分法就是根据各个因子的大小对股票进行打分，然后按照一定的权重加权得到一个总分，根据总分再对股票进行筛选。 回归法就是用过去的股票的收益率对多因子进行回归，得到一个回归方程，然后再把最新的因子值代入回归方程得到一个对未来股票收益的预判，然后再以此为依据进行选股。 多因子选股模型的建立过程主要分为候选因子的选取、选股因子有效性的检验、有效但冗余因子的剔除、综合评分模型的建立和模型的评价及持续改进等5个步骤。

候选因子的选取 候选因子的选择主要依赖于经济逻辑和市场经验，但选择更多和更有效的因子无疑是增强模型信息捕获能力，提高收益的关键因素之一。 例如：在2011年1月1日，选取流通市值最大的50支股票，构建投资组合，持有到2011年底，则该组合可以获得10%的超额收益率。这就说明了在2011年这段时间，流通市值与最终的收益率之间存在正相关关系。 从这个例子可以看出这个最简单的多因子模型说明了某个因子与未来一段时间收益率之间的关系。同样的，可以选择其他的因子，例如可能是一些基本面指标，如 PB、PE、EPS 增长率等，也可能是一些技术面指标，如动量、换手率、波动等，或者是其它指标，如预期收益增长、分析师一致预期变化、宏观经济变量等。同样的持有时间段，也是一个重要的参数指标，到底是持有一个月，还是两个月，或者一年，对最终的收益率影响很大。 选股因子有效性的检验 一般检验方法主要采用排序的方法检验候选因子的选股有效性。例如：可以每月检验， 具体而言，对于任意一个候选因子，在模型形成期的第一个月初开始计算市场中每只正常交易股票的该因子的大小，按从小到大的顺序对样本股票进行排序，并平均分为n个组合，一直持有到月末，在下月初再按同样的方法重新构建n 个组合并持有到月末，每月如此，一直重复到模型形成期末。 上面的例子就已经说明了这种检验的方法，同样的可以隔N个月检验，比如2 个月，3个月，甚至更长时间。还有一个参数是候选组合的数量，是50支，还是100支，都是非常重要的参数。具体的参数最优的选择，需要用历史数据进行检验。 有效但冗余因子的剔除 不同的选股因子可能由于内在的驱动因素大致相同等原因，所选出的组合在个股构成和收益等方面具有较高的一致性，因此其中的一些因子需要作为冗余因子剔除，而只保留同类因子中收益最好，区分度最高的一个因子。例如成交量指标和流通量指标之间具有比较明显的相关性。流通盘越大的，成交量一般也会比较大，因此在选股模型中，这两个因子只选择其中一个。 冗余因子剔除的方法：假设需要选出k 个有效因子，样本期共m 月，那么具体的冗余因子剔除步骤为： （1）先对不同因子下的n个组合进行打分，分值与该组合在整个模型形成期的收益相关，收益越大，分值越高 （2）按月计算个股的不同因子得分间的相关性矩阵； （3）在计算完每月因子得分相关性矩阵后，计算整个样本期内相关性矩阵的平均值 （4）设定一个得分相关性阀值 MinScoreCorr，将得分相关性平均值矩阵中大于该阀值的元素所对应的因子只保留与其他因子相关性较小、有效性更强的因子，而其它因子则作为冗余因子剔除。

品牌中心架构职责

**集团品牌中心架构及职责 前言： 品牌是一种无形资产，品牌形象在企业的整体运营中已经占据着不可或缺的位置，它是一种超越产品生命周期价值存在。 从某种意义上说，品牌的概念要比产品自身要广泛的多，品牌的影响更多地表现在心理层面。一个品牌一旦获取了顾客的忠诚，企业的优势地位就可以无限加强。品牌在企业初期是依附于产品的，随着企业发展品牌会与具体产品相对独立开来，它通过消费者对产品的认同和偏好，从而使品牌作为一种无形资产存在。特别是当企业多元化发展时，品牌成为产品价值延伸的存在，成为产品的核心。 **集团正是基于多元化企业发展战略，培养和凝聚品牌优势，实现集团长远目标的愿景，成立集团品牌中心。作为一个职能部门，品牌中心主要负责集团整体统一品牌战略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。 本文主要就**集团品牌中心的部门职责，组织结构、岗位职责等方面，提供一些战略层次的构架与部署，以期为以后的工作提供最基础管理规范。 一、部门职能 品牌中心宗旨： 资源整合，效果最大化；整体提升，形成最合力；过程监控，狠抓细严落实。 1、负责集团统一对外形象塑造的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。 2、建立并维护集团及下属各公司营销信息的管理，研究与集团有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息。 3、编制集团年度广告预算及各分公司年度广告方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各分公司市场广告推广工作。 二、组织结构

根据品牌中心职能制定本部门组织结构，如下图所示： 三、岗位职责 1、品牌总监岗位职责 ①、根据集团战略规划要求和各分公司策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行董事长办公室发出的各项工作指令。在集团战略规划的要求下，组建和维护分公司品牌策划推广的结构组建，并制定工作执行原则。 ②、根据集团品牌策划推广目标，负责品牌中心的体系构建，主导搭建内部品牌，策划推广平台并确保流畅运转，持续为集团及分公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和集团盈利能力。 ③、负责集团及分公司对外广告、销售、促销活动文案及设计的拟定，监督、执行。 ④、根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标。 ⑤、协助财务部门执行财务控制，监督和审核集团及分公司市场推广的财务预算，避免财务风险。 ⑥、完成上级领导安排的一切临时事务。

解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理 试题答案

单选题 1.品牌的最初用意是：回答：正确 1. A 以此保持产品的独特性 2. B 以此宣传产品 3. C 体现公司的理念 4. D 以此与他公司的货物区别 2.世界上第一个真正以属于产品的品牌是：回答：正确 1. A DGSM 2. B IVORY 3. C LOGO 4. D DITR 3.跨国企业多年的发展经验告诉我们：当品牌定位清晰以后，一条正确的道路是通过产品线的延伸获得：回答：正确 1. A 经营范围的扩大 2. B 市场份额的扩大 3. C 销售规模的增长 4. D 利润空间的扩大 4.一种健康的企业扩张方式是：回答：正确 1. A 降低价格 2. B 品牌规模成长 3. C 保持神秘感 4. D 提高忠诚度 5.影响品牌资产的因素有：回答：正确 1. A 销售规模、长线盈利 2. B 品牌市值、品牌溢价

3. C 长线盈利、品牌市值 4. D 销售规模、品牌溢价 6.品牌发展的基本纲领与路径是：回答：正确 1. A 品牌战略 2. B 战略分析 3. C 品牌规划 4. D 品牌定位 7.一般来说企业的成长有两条道路，品牌运作的最根本的目的是：回答：正确 1. A 把规模做上去 2. B 对品牌精神价值的认同 3. C 打造品牌资产 4. D 把品牌溢价做上去 8.一般情况下，董事会审批一个新品牌要不要上，其重要依据是：回答：正确 1. A 销售经理写出的关于市场情况的调研报告 2. B 品牌经理写出的关于品牌的战略发展规划 3. C 研发经理写出的关于产品性能的描述 4. D 品牌经理写出的管理手册 9.同一件商品的有牌价格减去无牌价格的差除以无牌价格，计算结果即为：回答：正确 1. A 品牌溢价 2. B 品牌指数 3. C 品牌测量 4. D 品牌微调 10.产品规划的基本思路就是通过需求研究做出：回答：正确 1. A 种类分析 2. B 顺序排列

集团品牌管理部职能规范

品牌管理部职能规范 根据集团在品牌管理各层面的现状，为保证有效实施，本文针对品牌管理部职能的关键层面的关键环节作相应的规范，同时，集团品牌部将根据品牌建设的需要不断进行补充完善。 品牌管理部职责： 一、品牌整合传播管理 1、品牌整合传播管理，主要是指围绕企业品牌核心价值，整合利用各种传播资源和手段，对吉瑞祥品牌及集团旗下各产业品牌，进行立体传播的管理，主要内容包括公关、宣传、广告、媒介等所有涉及到品牌的策划、宣传和推广活动的管理。 2、在每年12月15日前确定下一个年度的品牌整合传播方案。 3、除年度传播方案以外，可以根据具体需要进行专项品牌传播活动，但应提前将执行计划或方案，报集团品牌部审核。 4、提报的执行计划或方案，内容必须包括（但不限于）以下内容： 1）品牌传播主题； 2）品牌传播具体策略； 3）品牌传播实施方案； 4）品牌传播效果预测； 5）品牌传播预算方案。 二、新闻传播管理 1、新闻传播主要是指集团及各产业公司，在和新闻媒体、新闻记者交流和合作过程中的行为。新闻传播管理的目的是为了充分利用新闻传播资源，统一传播口径，加强新闻传播效果。 2、积极主动和新闻媒体建立良好的交流和合作关系。对已经建立联系的新闻媒体名单整理存档。 3、在和新闻媒体合作过程中，如果集团或各产业公司已经和当地的媒体建立了合作关系，应优先考虑和该新闻单位进行合作，以巩固和该新闻单位的合作，避免重复投入和资源浪费。 4、在集团或各产业公司发生重大新闻传播事件或政府主管部门监督检查发现重大问题的。在汇报到集团董办后，集团各中心、各产业公司、集团品牌部及时协助处理和危机公关。 5、各产业公司须及时将本公司新闻传播工作向集团品牌部汇报，品牌部每月对集团及各产业公司的新闻传播进行总结汇总。 三、品牌形象管理 1、品牌形象管理的目的是建立统一的品牌形象，形成有力的品牌效应。 2、品牌形象管理主要是指吉瑞祥品牌形象的具体操作和管理规范： 1) VI规范； 2) 大型户外广告； 3) 电视广告； 4) 招牌、标识指示牌、海报； 5) 宣传印刷品。 3、集团及各产业公司，在进行品牌形象设计和传播时，应按VI设计规范在合适的位置展示品牌形象。 4、在进行品牌形象传播时，必须围绕品牌核心定位展开，符合集团确定的品牌形象主题，传播不得违背品牌的核心理念。 5、如果已经建立了品牌形象传播途径或资源（如在同一地区的大型户外品牌形象广告），

解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理_考卷答案

解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理_考卷答案

解密宝洁的品牌管理—品牌量化管理 单选题 正确 1.品牌的最初用意是： 1. A 以此保持产品的独特性 2. B 以此宣传产品 3. C 体现公司的理念 4. D 以此与他公司的货物区别 正确 2.宝洁公司在面对人类历史上的第一次经济危机时实行： 1. A 产品经理制 2. B 营销经理制 3. C 员工负责制 4. D 品牌经理制 正确

3.品牌未来管理思想的一个重要的基础性的理论是 1. A 生理动力学理论 2. B 本能动力学理论 3. C 价值动力学理论 4. D 心理动力学理论 正确 4.一种健康的企业扩张方式是： 1. A 降低价格 2. B 品牌规模成长 3. C 保持神秘感 4. D 提高忠诚度 正确 5.品牌管理中最重要的一步是： 1. A 选择一个品牌，提炼出核心的品牌感受，将品牌的精神价值传递给客户 2. B 通过联想打造企业品牌的精神价值，在消费者心目中建立一种记忆结构 3. C 开展必要的市场调查，总结分析消费者对于品牌的精神价值的认可 4. D 选择几个具有定向性的方向作为品牌定位的选择，明确竞争对手占有哪些联想

正确 6.一般来说企业的成长有两条道路，品牌运作的最根本的目的是： 1. A 把规模做上去 2. B 对品牌精神价值的认同 3. C 打造品牌资产 4. D 把品牌溢价做上去 正确 7.一般情况下，董事会审批一个新品牌要不要上，其重要依据是： 1. A 销售经理写出的关于市场情况的调研报告 2. B 品牌经理写出的关于品牌的战略发展规划 3. C 研发经理写出的关于产品性能的描述 4. D 品牌经理写出的管理手册 正确 8.同一件商品的有牌价格减去无牌价格的差除以无牌价格，计算结果即为： 1. A 品牌溢价

7种量化选股模型

【多因子模型】 多因子模型是应用最广泛的一种选股模型，基本原理是采用一系列的因子作为选股标准，满足这些因子的股票则被买入，不满足的则卖出。 基本概念 举一个简单的例子：如果有一批人参加马拉松，想要知道哪些人会跑到平均成绩之上，那只需在跑前做一个身体测试即可。那些健康指标靠前的运动员，获得超越平均成绩的可能性较大。多因子模型的原理与此类似，我们只要找到那些对企业的收益率最相关的因子即可。各种多因子模型核心的区别第一是在因子的选取上，第二是在如何用多因子综合得到一个最终的判断。 一般而言，多因子选股模型有两种判断方法，一是打分法，二是回归法。 打分法就是根据各个因子的大小对股票进行打分，然后按照一定的权重加权得到一个总分，根据总分再对股票进行筛选。回归法就是用过去的股票的收益率对多因子进行回归，得到一个回归方程，然后再把最新的因子值代入回归方程得到一个对未来股票收益的预判，然后再以此为依据进行选股。 多因子选股模型的建立过程主要分为候选因子的选取、选股因子有效性的检验、有效但冗余因子的剔除、综合评分模型的建立和模型的评价及持续改进等5个步骤。 候选因子的选取 候选因子的选择主要依赖于经济逻辑和市场经验，但选择更多和更有效的因子无疑是增强模型信息捕获能力，提高收益的关键因素之一。 例如：在2011年1月1日，选取流通市值最大的50支股票，构建投资组合，持有到2011年底，则该组合可以获得10%的超额收益率。这就说明了在2011年这段时间，流通市值与最终的收益率之间存在正相关关系。 从这个例子可以看出这个最简单的多因子模型说明了某个因子与未来一段时间收益率之间的关系。同样的，可以选择其他的因子，例如可能是一些基本面指标，如 PB、PE、EPS 增长率等，也可能是一些技术面指标，如动量、换手率、波动等，或者是其它指标，如预期收益增长、分析师一致预期变化、宏观经济变量等。 同样的持有时间段，也是一个重要的参数指标，到底是持有一个月，还是两个月，或者一年，对最终的收益率影响很大。 选股因子有效性的检验 一般检验方法主要采用排序的方法检验候选因子的选股有效性。例如：可以每月检验，具体而言，对于任意一个候选因子，在模型形成期的第一个月初开始计算市场中每只正常交易股票的该因子的大小，按从小到大的顺序对样本股票进行排序，并平均分为n个组合，一直持有到月末，在下月初再按同样的方法重新构建n个组合并持有到月末，每月如此，一直重复到模型形成期末。 上面的例子就已经说明了这种检验的方法，同样的可以隔N个月检验，比如2个月，3个月，甚至更长时间。还有一个参数是候选组合的数量，是50支，还是100支，都是非常重要的参数。具体的参数最优的选择，需要用历史数据进行检验。 有效但冗余因子的剔除 不同的选股因子可能由于内在的驱动因素大致相同等原因，所选出的组合在个股构成和收益等方面具有较高的一致性，因此其中的一些因子需要作为冗余因子剔除，而只保留同类因子中收益最好，区分度最高的一个因子。例如成交量指标和流通量指标之间具有比较明显的相关性。流通盘越大的，成交量一般也会比较大，因此在选股模型中，这两个因子只选择其中一个。 冗余因子剔除的方法：假设需要选出k 个有效因子，样本期共m 月，那么具体的冗余

品牌资产评估方法与基本模型

品牌资产评估 品牌资产评估是整合营销传播的一个关键环节，通过对品牌资产相关构成因素进行评估，可以了解品牌资产要素中哪些推动了品牌与消费者之间的关系，哪些偏离了整体品牌战略，准确地识别出驱动品牌价值提升的关键因素。 关于品牌资产评估的方法有很多，但归纳起来，其出发点有大概六种 路径： （１）以品牌开发费用为依据，投入越多，品牌价值越高； （２）以价格为依据，同类产品价格越高，品牌价值越高； （３）以市场价值为依据，利用品牌的股市价格或市场占有率来计算品牌价值； （４）以消费者的认可度或忠诚度作为衡量品牌价值的指标； （５）以未来收益为依据； （６）以其他相似品牌的价值来推算。 具体来说，品牌资产评价主要分为三类： 一、财务资产评价 品牌是企业的无形资产，但是从财务的角度来说，这笔无形资产也是有据可查的。品牌的财务资产即品牌的溢价收益，或者说是其提供未来收益的能力。在资本并购、产权变更、募集资金、特许权许可等资本运作交易中，都要求企业出具品牌财务资产的测评报告，以使股东确切知晓品牌的真实资产总量。 品牌财务资产评价的方法主要有成本法、现行市价法、收益现值法等等。 1成本法（cost‐based brand valuation） 成本法一般分为历史成本法和重置成本法。 历史成本法即计算品牌运营的原始会计成本，包括设计、创意、广告、促销、研究、开发、商标注册、相关的专利创造和申请等一系列现金开支。 重置成本法即假设重新创建一个相同的品牌所需付出的成本，它是目前国际上公认的资产评估三大基本方法之一。重置成本法的基本计算公 式为： 品牌评估价值＝品牌重置成本×成新率 其中： 品牌重置成本＝品牌账面价值×（评估时物价指数／品牌购置时物价指数） 品牌成新率＝剩余使用年限／（已使用年限＋剩余使用年限）×１００％

集团品牌管理模式

集团品牌管理模式 集团品牌管理模式 模式一：背书品牌管理模式 背书品牌模式就是每一个品牌都是一个独立互不相干的子品牌，且在品牌名称上与母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书，给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。例如，宝洁在许多类别的产品中有很多品牌，并且这些品牌在建立的过程中都会以“宝洁公司出品”来背书。 采用背书品牌管理模式可以使各个子品牌更好地与不同的消费者接触，增加不同消费群体的信任度，最大限度地提高市场占有率。同时，背书品牌管理模式也允许公司发展新业务，以及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群体。但此种品牌管理模式对品牌推广的资源投入要求较高，如果企业没有足够的实力，很难做到各子品牌能“百花争艳”。 模式二：混合品牌管理模式 混合品牌管理模式又可分为三种情况，第一种情况是只有副品牌或是有副品牌的同时还有另外一个品牌的名称与母品牌相同，母品牌为副品牌背书，这种模式也成为“主-副”混合品牌管理模式;第二种情况是至少有一个子品牌且还有另一个品牌与母品牌的'名称完全相同，母品牌为各个子品牌背书，这种模式成为“主-子”混合品牌管理模式，例如可口可乐使用的就是“主-子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源等。其中，可口可乐是与母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬达、美汁源等子品牌上都写了“可口可乐荣誉出品”的字样，有可口可乐使旗下各品牌增值;第三种情况是如果除了与母品牌名称相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者没有与母品牌名称相同的品牌，全都是子品牌与副品牌，且母品牌为各个子品牌与副品牌背书，则称为混合品牌管理模式。

此种管理模式有利于企业借势已有品牌资源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的业务领域。并且运用此种品牌管理模式时，子品 牌或副品牌在新业务领域失败后，对企业母品牌所涉及的核心业务 伤害并不大。但此种品牌管理模式不适合子品牌或副品牌所涉足的 业务和母品牌所统领下的核心业务完全不相关的情况。 模式三：单一品牌管理模式 单一品牌模式顾名思义就是只有一个品牌名称。集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元(业务单元可能是子公司、控股公司 或参股公司)采取同一品牌。每个业务单元都有集团品牌的名称在强 化着是某某集团。比如海尔集团，不管是家电、生物、通信、金融、房地产还是物流和旅游都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。 同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌。例如，西门子电器，不管是冰箱、彩电还是手机 都用的是西门子品牌。 统一品牌管理模式便于品牌宣传，能减少品牌维护推广成本，同时易于被消费者接受。但是品牌树立之后，容易在消费者心中形成 固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。 模式四：独立品牌管理模式 独立品牌管理模式与“主-子”混合品牌管理模式比较相似，只 是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如很多消费 者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一份子，它 们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字 对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌 形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨 西哥快餐的品牌传播中从来没有用到百事可乐的品牌。 独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本 会比较高。

关于课程关系量化分析的数学模型

承诺书 我们仔细阅读了中国大学生数学建模竞赛的竞赛规则. 我们完全明白，在竞赛开始后参赛队员不能以任何方式（包括电话、电子邮件、网上咨询等）与队外的任何人（包括指导教师）研究、讨论与赛题有关的问题。 我们知道，抄袭别人的成果是违反竞赛规则的, 如果引用别人的成果或其他公开的资料（包括网上查到的资料），必须按照规定的参考文献的表述方式在正文引用处和参考文献中明确列出。 我们郑重承诺，严格遵守竞赛规则，以保证竞赛的公正、公平性。如有违反竞赛规则的行为，我们将受到严肃处理。 我们参赛选择的题号是（从A/B/C/D中选择一项填写）： 我们的参赛报名号为（如果赛区设置报名号的话）：05 所属学校（请填写完整的全名）：延安大学 参赛队员(打印并签名) ：1. 彭瑞 2. 呼建雪 3. 朱培育 指导教师或指导教师组负责人(打印并签名)： 日期： 2012 年 8 月 27 日赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）：

编号专用页 赛区评阅编号（由赛区组委会评阅前进行编号）： 赛区评阅记录（可供赛区评阅时使用）： 评 阅 人 评 分 备 注 全国统一编号（由赛区组委会送交全国前编号）： 全国评阅编号（由全国组委会评阅前进行编号）：

关于课程关系量化分析的数学模型 摘要 本文探讨研究了关于某高校两个专业四门课程分数、学生学习水平的差异显著性以及课程间相互影响的情况。 首先我们对两个专业的各科成绩分别统计了平均值、标准差、及格率以及优秀率这些统计量值，又根据这些数据作出了特性指标矩阵；然后采用模糊聚类分析中的最优划分法得到了聚类分类结果，得到结论为：两专业的高级程序设计语言分数差异性显著，其他三门科目均没有显著差异。 接着我们根据课程间的联系，采用层次分析法得到各个科目在总成绩中所占的权重，即得到关于衡量学生学习水平的总成绩模型： 4j 3j 2j 1j 0.2323x 0.3619x 0.6090x 0.6664x +++=y 然后利用单因素方差分析法得到专业对学生学习水平影响的显著性05.0132.0>，即两个专业学生的学习水平无明显差异。 对于问题（3），我们直接利用SPSS 软件中的回归分析法得到高级程序语言设计、离散数学两门课程学习的优劣会影响到数据结构和数据库原理的学习。 最后，综合以上分析得到对于专业主干课的学习，我们应该认真学好专业基础课，以便为后续课程的学习打好基础。 关键词： 模糊聚类分析 层次分析 单因素方差分析 回归分析

(完整版)集团有限公司品牌管理制度

A集团有限公司品牌管理制度 二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团品牌管理机构 (3) 第三章集团品牌战略策划 (5) 第四章集团品牌推广管理 (5) 第五章集团品牌推广流程 (7) 第六章集团品牌使用管理 (9) 第七章集团品牌维护管理 (10) 第八章附则 (11)

第一章总则 第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）的品牌管理，确保品牌资产保值和增值，塑造集团良好的品牌形象，保护集团和产品信誉，根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规，特制定本制度。 第二条本制度适用于A交运集团以及经A交运集团批准使用集团名称、商标、徽记的集团成员单位。 第三条本制度中的品牌内涵包括集团名称、商标、徽记、资质证书、安全生产许可证、国家、省、市级各级奖项及荣誉称号等。品牌管理包括品牌战略规划与实施、品牌营销推广、品牌产权保护及对集团各部门、各二级成员单位的品牌运营的宏观监控等。 第四条本制度所称商标、徽记是指经工商行政管理部门批准注册的集团商标名称。 第二章集团品牌管理机构 第五条A交运集团品牌管理机构和人员包括集团董事会、总经理、分管领导、组宣部、法律事务部等。 第六条集团公司董事会职责主要是审批A交运集团品牌发展规划。 第七条集团公司总经理核心职责包括： （一）审核集团品牌战略规划，并给出审核意见； （二）审批A交运集团品牌年度建设计划；

（三）审批集团公司及各二级成员单位，如关于集团名称、商标、徽记的使用； （四）审批集团大额广告宣传及立项方案； （五）决定A交运集团品牌相关的各项重大事项。 第八条集团公司组宣部是集团品牌建设与管理的主管部门，组织实施品牌管理。其核心职责包括： （一）制定和修订A交运集团名称、商标、徽记管理制度，并监督执行 （二）组织制定A交运集团品牌发展规划，提交集团分管领导审核； （三）组织制定集团品牌年度建设计划，提交集团分管领导审批； （四）组织对集团品牌建设相关重要问题的研究； （五）负责集团公司形象、品牌、广告宣传项目的计划、费用预算、实施及实施效果检查等工作； （六）组织制定A交运集团品牌宣传推广规范； （七）审批集团各二级成员单位的形象、品牌及广告宣传项目的实施方案； 第九条集团公司法律事务部是集团品牌建设与管理的协办单位，协助组宣部进行集团品牌管理的相关法律工作，其核心职责包括： （一）管理A交运集团名称、商标的注册、变更、保护、续展、使用和转让等事务；

奥康集团有限公司品牌管理制度

奥康集团有限公司品牌管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

目录 第一章总则 (2) 第二章品牌定位 (2) 第三章品牌管理 (3) 第四章附则 (8)

第一章总则 第一条为了顺利建立公司的多品牌体系，完善公司的品牌管理,促进品牌发展，特制定本制度。 第二条品牌管理通过为消费者提供一个长期稳定的风格、利益、服务和质量，使品牌价值最大化。 第三条本方案适用于公司自有品牌的管理。 第二章品牌定位 第四条品牌是公司为消费者提供产品和服务的外在载体，是企业价值增值的重要工具，品牌的价值在于它在消费者心目中的独特的、良好的形象。 第五条品牌定位是通过传递公司或品牌的特定信息，与传播对象进行沟通，在目标消费者中占据特定的位置，树立良好的市场形象，将公司或品牌与竞争对手区分开来，以占据更大的市场份额。 第六条品牌是公司一个复杂的价值体系，品牌定位主要包括以下含义： （1）属性：公司应当通过产品和服务表现出质量优良、价格合理、服务周到、拥有高美誉度的品牌属性。 （2）利益：“质量优良”意味着功能利益，“价格合理”意味着经济利益，“服务周到”意味着使用利益，高美誉度可以转化为情感利益，使消费者充分享受到品牌带来的满足。 （3）价值：公司各品牌要集中体现公司创新、高质量、高美誉度、高满意度的价值所在。 （4）文化：公司各品牌要体现公司的企业文化，保持品牌文化特质与公司文化的一致性。 （5）消费者：各品牌要体现出良好的质量意识和品质要求，满足特定消费

者群体的需要。这是各品牌在消费者方面的品牌体现。 第七条品牌定位的清晰、准确和正式规范是品牌管理的前提和基础，是制定各项营销策略的前提和依据，品牌定位的目的是使公司在品牌管理上有的放矢，能够从品牌管理中达到企业品牌发展的愿望。 第八条各个品牌的定位是公司统一规划下各品牌具体内涵的体现，是公司在市场营销活动中使用各品牌的基准。 第九条各品牌的市场营销活动，包括产品风格选择、营销企划、广告创意制作、渠道和终端建设、人员培训等活动都必须遵守公司对各品牌定位的内涵。 第十条品牌定位由公司总裁办公会决定和讨论修改，各部门在执行中不得擅自更改。 第三章品牌管理 第十一条公司的品牌管理希望达到以下目标： （一）品牌的增值效用（价格、消费者影响力、代理商影响力等）； （二）产品革新：不断改进产品满足消费者需要； （三）建立品牌优势； （四）提高广告的投入产出比； （五）控制销售渠道； （六）产生品牌的持久效力。 第十二条品牌管理是通过日常管理行为逐步实现品牌定位的内涵，贯彻公司品牌战略，从而达到品牌管理的目标。 第十三条品牌管理的基本原则包括： （一）品牌管理是公司长期的、重要资产管理工作，而不是一般的、简单的费用控制和管理，也不是短期的、以销售为目标和导向的资源投入；通过品牌管理要达到短期内支撑销售目标的完成、长期形成公司品牌资产的积累和增值的目标。 （二）品牌管理是一项长期的工作，必须统筹制定品牌管理的目标，并贯

企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述

企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述字号: | 发布: 2009-3-25 14:37 作者: 韦华伟、周丽来源: 正略均策查看: 49次罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。 我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。 （1）企业战略与企业文化的匹配度 企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司

品牌管理中心的年度工作计划

品牌管理中心 年 度 工 作 计 划 二OO八年二月

目录 品牌综合管理部 企业文化部与《奥园会》杂志社信息技术部与《奥园》杂志社 附件一：[2008年度]奥园集团品牌推广工作计划附件二：[及时雨.阳光行动]策划方案

品牌综合管理部 品牌管理中心品牌综合管理部2008年度工作计划 为能在新一年里使奥园品牌管理工作走向新台阶，在加强奥园知名度的基础上提升奥园品牌美誉度，深化奥园品牌内涵。 品牌综合管理部围绕以企业“文明年”为工作核心，为提升企业品牌美誉度目的努力。我部结合一年来奥园的发展方向和各项目的开发程度，制定了2008年度工作计划大纲，具体如下： 工作目标： 高台跳水，水落石出，重塑金身 按照集团公司2008年建设企业”文明年”的品牌工作核心，全方位、深入地推广奥园品牌形象，力求在企业的制度文明，管理文明，服务文明，合作文明四个方面的建设取得重大突破。并通过整合优势资源，结合各板块各项目发展状况，在业界继续建立复合地产与城市运营领导者的形象，内外结合，在提升奥园品牌知名度基础上提升企业美誉度。

工作重点： 一、认真深入地学习奥园品牌发展战略，了解奥园文化内涵，并不断关注外界信息。品牌管理部是奥园品牌战略的执行者，只有全面了解了奥园品牌的内涵后，才能真正的在市场建立企业的品牌形象；定期收集业界的动态，为品牌推广工作提供参考。 二、认真统筹奥园全年度品牌推广计划，结合各项目开发实际情况，项目品牌与企业品牌有机结合，双拳同时出击。 1、今年是奥园各项目开发最为重要的一年，南国奥园、番禺奥园、奥园大厦、南沙奥园新城、大岗奥园等项目的相继启动，将给品牌推广带来重大契机。品牌管理部将积极了解掌握二级公司各项目的发展状况，并根据各项目发展的实际情况，以奥园品牌战略为主导，与各项目共同制定市场推广策略。做到项目帮助提升品牌形象，品牌为项目市场销售创造有利条件的良好局面。 2、根据品牌推广策略作为指引，及时有效的对二级企业的广告质量、公关活动效果进行指导监控，对于偏离、违背奥园品牌策略的宣传主题和活动内容迅速指导二级企业作出调整。 3、履行媒体投放决策委员工作，结合全年度各项目开发计划，认真统筹监控全年品牌推广费用，以成本控制为原则，做到合理资源调配，避免造成资源浪费的形象。 4、计划统筹全年度的品牌推广文化活动计划，与《奥园》《奥园会》杂志紧密合作；共同策划系列奥园丛书。 （具体列表如下）

品牌量化管理

第八讲 品牌的建立与管理（二） 七大类定位举例说明： ◆专业权威的定位。消费者之所以买你的产品，是因为他感觉到你在这个领域是最最权威的。西安杨森公司对达克宁、马丁灵的品牌定位就属于专业权威的定位。 ◆自由乐观的定位，就像年轻人的活力和朝气。在减肥领域有一个品牌曲美，它给人的感觉是更快乐更自由。 ◆正直可靠的定位。河南的宛西制药在广告宣传中提出药材好。这属于正直可靠的定位。 ◆流行和社会潮流。哈药集团的产品盖中盖是补钙产品中最简单的钙种。但是盖中盖在宣传中塑造一种普通的生活。它让你看完后感到一种社会潮流。 ◆关爱人性化的定位。江中健胃消食片的感觉就像生活中的一位挚友提供的一个小偏方。它体现了关爱人性化的定位。 ◆内在满足的定位。 ◆社会认可的定位。个人购买可以在外人面前炫耀的产品，能够获得别人对自己的认可。这就属于社会认可定位。 3. 四大联想与品牌logo

在消费者的心目中对于品牌的记忆并不是只记亲切的、专业的商标。消费者是用一个完整的记忆结构来记忆商标的。该记忆结构由一个logo再加四大类的联想组成。 图 8-1 在品牌定位的下一步工作中，要把品牌的精神价值变成几个部分，要把logo、品类、品质，利益、价值都确定下来。 ◆每个品牌都要有logo和名字 logo的确定一定要基于品牌的精神价值定位来确定，绝对不能抛离精神定位随意确定logo；或者请设计公司设计出一大堆，开员工大会确定。这些做法都是错误的。我们要做的是保证logo与品牌的精神定位一致，而不论logo是否漂亮。 正确的方法是进行一场市场调研，这个调研采用心理映射法。先让设计公司设计出一系列符合品牌精神定位的logo，再选择符合条件的logo罗列在调研表上，选择合适的样本，了解消费者对于公司品牌的感觉。当调查完成后，就知道消费者对品牌所需的精神感受。当消费者看到品牌图案时，所勾起的联想与你要的精神价值一致。那么这个商标就是你未来可以考虑的一个标志。 因品牌选择而起的调研工作是不能省去的。美国品牌学会研究发现，在一个优秀品牌成长的过程中logo的传播率和推广率大概占到消费

版块制度-集团关于品牌管理中心的职能规定

第一节集团关于品牌管理中心的职能规定 根据公司总体战略规划要求，拟定品牌战略及品牌传播策略，承担销售费用控制、危机公关及公司重大活动策划和活动执行的品牌营销管控部门。具体包括： 一、品牌管理 1、公司品牌定位及品牌战略规划； 2、公司CI\VI系统建设与维护； 3、品牌建设项目推进，如公司宣传片、品牌手册等； 4、领导人个人品牌规划与品牌提升； 5、企业官网、微信公众号等新媒体日常维护； 6、公司内刊的编印发行； 二、媒介资源管理与危机公关 1、拟定线上、线下媒介投放策略、计划，报批后执行； 2、整合策划各业务单元（农副、地产、商业等）媒介投放内容； 3、媒介投放的监控、效果评估； 4、多渠道收集公司以及行业竟争对手报道信息； 5、危机公关，维护公司品牌形象； 6、外部公关公司关系维护； 三、文案策划平面设计 1、企业新闻、品牌新闻传播内容规划及管理； 2、整合策划公司产品和服务媒介投放内容，相关软文撰写、发布； 3、各类品宣文件资料及视频内容的设计及剪辑； 四、地产项目销售管控 1、地产项目公司营销策划方案进行审核； 2、审核地产产品手册（单页）设计方案； 3、地产项目公司权限范围内营销费用审核审批； 4、销售型产品销售价格策略及全县范围内的价格管控； 五、制度流程建设及部门管理 1、编制部门（单位）内阶段性工作计划； 2、权责范围内的预算控制； 3、职能领域内品牌管理、媒介资源管理、危机公关等制度流程建设及维护； 4、授权范围内部门门（单位）人力资源管理工作。 第二节品牌管理中心职能管理规定 集团组织构架对品牌管理中心作出职能定位，品牌管理中心为实现集团给予的职能定位，切实履行品牌管理职责，实行品牌管理目标，品牌管理中心将所辖业务内容细化为六大主板块十五子板块业务。 一、品牌管理中心机构与职责分工管理规定 为了提升贯彻落实河北新发地集团（以下简称“集团”）关于品牌管理中心职责定位，提升市场竞争力与品牌价值，不断完善集团品牌管理理念，规范和形成统一的集团品牌形象，确保品牌资产保值和增值，提高集团品牌对外的辨识性和竞争性，结合集团具体情况，特制定本制度。 本制度负责管理集团及集团各中心、全资公司、分/子公司、控（参）股公司拥有、使用及新增的品牌。重点负责集团品牌及产品品牌的规划管理、品牌资产管理、品牌推广传播与公共关系维护、品牌营销、企业文化的多重构建与深植的统筹管理。 集团董事长是最高的品牌管理和决策机构，对品牌资产和品牌传播活动进行垂直管理，

品牌状况模型(BSSM模型)

为了使公司的品牌工作实现规范化和科学操作，同时使得今后的调研和统计能够相互衔接，进行长期动态的对比和监测，同时便于进行评估品牌工作，笔者于2005年设计了“集团品牌状况模型(BSSM模型)”（Brand Status of Sino Master）。 需要说明的是，第一，“集团品牌状况模型(BSSM模型)”包括BSSMⅠ模型和BSSMⅡ模型，涉及不同的两个方面的内容和指标。第二，“集团品牌状况模型(BSSM模型)”是集团新建立的独特和自主的品牌状况模型，其中的指标、量化标准和划分标准在国内都属于首次使用，所存在的问题待在今后的实际工作中加以改进。 一、BSSMⅠ模型 BSSMⅠ模型是一个综合性的评价体系，涉及品牌的美誉度-知名度关系、认知程度、实际影响范围、美誉度、忠诚度、和谐度的指数和量化描述。 1、美誉度-知名度关系 传统的品牌模型从一开始就有对“知名度”和“美誉度”进行的二维量化，经过改进得出“组织品牌地位分析图”（图1）。其中“1”代表“高美誉度和高知名度”，“2”代表“高美誉度和低知名度，“3”代表“低美誉度和低知名度”，“4”代表“低美誉度和高知名度”。可见，最理想的情况是“1”，最不佳的情况是“4”。 2、认知度 从1997年起，传统的“知名度”被“认知度”所代替，“知名度”强调的是广度，而“认知度”概念不仅包括了广度，更包括了深度。认知度，就是组织被社会公众认识和知晓的程度，包括被认识和被知晓的广度和深度。 认知度的量化：第一部分是用“组织品牌认知度区域级别图”（图2）来表示组织被社会公众认识的广度。

第二部分是用“组织品牌要素认知度坐标图”（图3）确定组织被社会公众认识的深度。 到此为止，必须明确一个模型数值的取值问题。图3中10个要素调查结果的百分数，会在坐标图上显示出由10个点联成的一条曲线，也就必然出现3种不同的变量值：中位值、均值和众值。在此我们以每20个百分点为1个档次，对组织的认知度进行衡量是重点采用均值。因为，在统计学上，均值(X=∑Xi/N)是总体各单位的一般水平的综合指标，主要反映综合数量特征的典型水平，常运用于多项指标的综合分析上。5个档次即2：认知度非常高、1：认知度较高、0：一般、-1：认知度较低、-2：认知度非常低。 为了更实际的反映出组织及其交换物（产品或服务）被社会公众接受的实际广度和认知的实际数量。我们又专门设计出一个“限定区域目标公众量标准分法”，见图4。