掠影_快时尚_浅谈ZARA的经营模式

掠影“快时尚”———浅谈Z ARA的经营模式

◆郁吟欣　同济大学经济与管理学院

【摘　要】近年来在服装业最为瞩目的非“快时尚”品牌的日益崛起。Z ARA,H&M,优衣库等国际品牌相继登陆中国大陆市场,竞争日益激烈。在这些“快时尚”品牌中,目前Z ARA无疑是最闪耀的成功者。他在全世界范围内挂起了旋风,独特的经营模式是其快速扩张并获得巨大成功的关键。正是由于它在线上和线下都采取了符合各自战略目标的经营策略,才能抓住先机,实现时尚的快速化和利润化。

【关键词】快时尚　经营模式　产品策略　供应链策略

一、引言

2006年2月24日,西班牙零售巨头I nditexS A正式登陆中国大陆市场。面积约1500平方米的Z ARA首家中国旗舰店,坐落在上海南京西路。开张当日,南京西路上随处可见Z ARA纸袋,名噪一时。

快时尚,已经悄然成为当下最风靡的服装产业。作为“世界四大时装杀手”,来自瑞典的H&M、德国的C&A、西班牙的Z ARA、美国的G AP 均在中国市场占据了一方市场。再加上来自日本的UN I Q LO(优衣库),同样来自西班牙的MANG O,“快时尚”的俱乐部里热闹非凡。

二、何为“快时尚”?

时装也正在成为一种快速消费品。这类产品快速吸收各大时装发布会上的潮流走向,快速设计、生产、交付,整个过程控制在15天至20天内。产品更新速度也相当快,以Z ARA为例,一周两次新品到货,一个月换一次橱窗陈列,高频率地造成消费者的视觉冲击,不断刺激消费者的需求。

三、线上产品策略

1.快速复制。“快时尚”品牌对最顶尖时尚风格的快速复制得益于其强大的设计师团队、时尚买手、情报搜集员以及来自专卖店的数据反馈。设计师经常出没于世界各国的时尚中心,穿梭于各种时尚发布会以及时尚场合,观察最新的潮流走向,总结最新的设计理念。时尚买手和情报搜集员则立足于所购买的时装以及当下走在时尚顶尖的年轻人们的着装特点,归纳和分析时尚偏好和走向,及时汇报给设计师团队参考。

而当顾客在专卖店购买商品时,P OS系统将商品特征和客户数据传递给品牌总部。这样的数据反馈能够很好地反映顾客的选择偏好和流行趋势,同样能有助于“快时尚”品牌快速复制当下的流行趋势,迅速设计和生产最符合当下时尚的服饰。

2.短缺策略。Z ARA是执行短缺策略最彻底的品牌。同一种款式不同尺寸,Z ARA对门店的供货只有12件。如果销售情况良好,最多补货两次。这样的做法为消费者带来的好处是不容易撞衫,这对于身处时尚潮流的年轻人来说是个性化最重要的因素之一。而且,使商品成了紧俏品,极大地刺激了消费者的购物欲望,造成一种潜移默化的紧迫感,加快消费者做出购物决定。

四、线下供应链策略

1.全程掌握供应链。如今,第三方物流(3P L)可以说是很多公司和企业都使用的模式。3P L的好处在于:它可以使企业获得自己的组织并不能提供的服务或生产要素,提供更加灵活的服务、更高效率的服务,以及服务的一致性;第三方物流服务提供商在经营规模、经营范围上的经济性能大大降低物流成本,提高资金的使用效率。

但是在使用3P L的时候,很多时候也会碰到这样的问题:使用3P L 后产品和服务质量一定会更好吗?可以改善现金流和降低库存吗?对企业和顾客都有益吗?

使用3P L所出现的负面效应在实践中日益凸显:对物流的控制能力降低,在双方协调出现问题的时候,可能会出现物流失控,并可能由此引发企业内部的矛盾;企业与客户之间的关系被削弱,客户信息可能被泄露,公司战略机密也可能被泄露。

解决这些问题的关键是企业对于物流的控制程度的需求。在时装行业,由于需要对市场需求做出非常快速的反应,采取3P L模式的企业并不占优势。出于对“快速”的追求,保持供应链的快速反应能力, Z ARA对物流管理的控制要求相当的高,而不是像很多的企业那样选择外包的3P L这种模式,从而充分的保持对于各个节点的控制力,从而实现其快速的特点。

Z ARA抓紧供应链的每个环节,把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放,并且,全包全揽设计、仓储、分销和物流等。Z ARA在西班牙拥有22家工厂,50%的产品通过自己的工厂来完成,其余50%的产品Z ARA 外包给400家小加工厂,负责完成繁琐的缝制工作。其中,外包企业70%在欧洲,便利的地理位置让这些工厂能对Z ARA订单快速地做出反应,并且,这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Z ARA配送中心相连,虽然导致成本升高,但却带来了极快的速度,缩短了提前期。

2.Just in Ti m e管理系统。为了能准确捕捉市场动态,及时掌握消费者的需求,Z ARA必须做到把顾客的消费数据尽可能快地传送给设计师和生产管理人员。Z ARA的“快速”,得益于他的J I T(Just I n Ti m e)系统,该系统赋予公司的生产控制水平是它完全依赖外部生产商所不可能达到的。

JT L系统对于企业的意义在于:采用适时、适量的生产,适应市场的变化和用户需求;对整个质量、成本、生产、周期、产量进行有效控制,为制造企业产生巨大经济价值;在物资管理上,向零库存看齐,能最大限度地节约流动资金,使流动资金的利用效率提高。

Z ARA生产终端的反应速度在业内是首屈一指的。设计、生产、交付,整个过程控制在15天至20天内,这对于固守传统的规范流程的企业来说是个“不可能的任务”,而Z ARA却成功地做到了。这是因为Z ARA不赞成设计师、市场分析专家和生产计划采购人员这支400多人的团队分头工作而是一起工作来加强团队面对面的沟通,加速决策进程,使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

参考文献:

[1]张炯.解密Z ARA供应链.互联网周刊.Vol18,12,2006.

[2]梁燕.从Z ARA看服装品牌全新运营模式.山东纺织经济. Vol.3,2005.

[3]阎迪.浅析Z ARA的品牌价值及其营销策略.山东纺织科技. Vol.5,2008.

[4]白建峰.Z ARA供应链视角.China Logistics.Vol.11,2006.

[5]李娟.黄培清.常亚军.极速供应链.Enter p rise Manage ment. Vol.11,2006.

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经济论丛

ZARA营销策略分析报告

《市场营销学》结课论文 学生：学号： 班级： 题目：

ZARA品牌的市场营销策略分析 1、基本情况 1．1 企业现状 ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。 在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。年度总结中ZARA 全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。

1．2 发展历程 1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。 1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。 1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。 1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩的第一步。 1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩。 1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩同步发展。 1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市 2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。 2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

(完整版)《公共空间设计》教案专题

教案 二○一五—二○一六学年第二学期 科目：《公共空间设计》 班级：14环艺班 任课教师：

授课时间第一周课次 1 时数理论（ 4 ） 课型 理论+ 实践 类别 核心专 业课实践（0 ） 标题（章节、标号和本课的题目）公共空间设计概论 本次课程所属的项目： 大项目：公共空间设计基础 本单元内容是完成公共空间设计项目所需掌握的专业技能之一，主要开展设计任务的必要知识储备。 教学目标 能力（技能）目标知识目标 通过本次课，让学生掌握满足工装设计师 岗位要求的基本专业技能，1、使学生了解 公共空间设计的思维与特征。 2、初步掌 握公共空间设计的方法。3、公共空间设计 的流程。 1、公共空间设计的方法和设计流 程。 2、掌握公共空间项目设计基本构成 要素，学习公共空间组织方式与原则。 能力训练任务及案例 要求学生自主参观湖北省博物馆、武汉市美术馆、武汉市新科技馆等公共建筑。思考两个问题：家装和工装的主要区别在哪里？不同种类的工装设计依据大致有哪些？ 课 前 准 备 相关案例图片（由学生搜集，包括不同功能定位的公共空间实景分析） 参 考 资 料 《公共空间设计》-郑曙旸主编、《室内设计资料集》、《公共空间设计》-侯林主编

特色餐厅设计任务书 一、目的 本项目旨在训练学生设计要素把握的能力。重点学习公共空间中的餐饮空间设计，训练对空间的感知和空间设计的能力，在空间设计的基础上进行界面设计、家具与陈设布置、光与色的设计，创造符合实际需求的餐饮环境。同时了解餐厅家具与人体尺度的关系。 二、设计要求 进行空间界面和建筑装饰细部的设计，空间的划分应满足餐厅空间要求；和工作人员的行动需求，同时按所构思的餐厅主题、环境气氛和风格进行陈设与装饰设计，营造有个性的餐饮环境。 着重考虑和解决以下问题： 1．本案周围是密集的住宅区，且店面不临街。要在比较局促的地段，解决好方案的总体布局(如店面设计、人流的组织等)。 2．设计重点为室内的餐饮空间，提倡以工作流程和用餐习惯来推敲和构思方案，并初步确定要营造的室内环境气氛与建筑风格。 3．满足功能使用和结构合理性要求。如： ①餐桌椅摆放是否满足人体工程学，用餐区分隔是否充分利用空间优势。 ②空间路线是否能够按照工作流程顺畅的安置。 三、功能划分

ZARA市场营销策略分析

ZARA市场营销策略分析 1.ZARA的品牌简介 ZARA创始于1975年，是在全球排名第一的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2007年ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速影响市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA 模式。 2.企业营销的宏观环境 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy's Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 由于这几年的经济危机，大多数服装企业净利润都有不同幅度的下滑，都在缩小成本开支，甚至关闭了一部分的销售分店。众多企业在过寒冬之际，ZARA却逆势上扬，不仅利润率不减，更以此机会开拓了市场，培养了更多的客户群。虽然ZARA品牌建立于1975年，与其他服装业巨头相比，它真可谓是后起之秀。经过这几十年的发展，ZARA已变成时尚的代名词，人们提起时尚，想到的是巴黎和ZARA，说到ZARA人们定会想到时尚。 3.企业营销的微观环境 （1）“三位一体”的设计与订单管理 ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。 设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。 在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买能力，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先

公共空间设计案例分析报告

实用标准文档 例一： 案例名豪申创意中心案例投资 5500 万元称总额 作者崔海涛设计是否竣工项目案例 选用 设计类室内设计案例类型展览空间型 案例所江苏南通市案例面积 8800 平方在地米详细地南通市通州区川港工业区石江公路1907 号 址 参与设朱非波、崔自豪竣工时间 2015-5-1 计师 业主名豪申布艺有限公司 称 业主联 undefined 系人 所用材凌云幕墙、环球UMGG、兔宝宝等品牌 料品牌 设计说 A、作品对城市需求与价值的独特挖掘角度: 明展现了南通家纺行业的新面貌，体现了南通家纺业的良好发展 B、作品在环境风格上的设计创新点: 它在外形和颜色上与周围建筑形成鲜明对比，看上去眼前一亮，从而产 生一枝独秀的效果，避免给人一种枯燥乏味的感觉。C、作品在空间布局 上的设计创新点 : 将豪申公司的五大事业部合理安排到各个区域，完美呈现 D、作品在设计选材上的设计创新点: 使用环保材料 E、作品在投入运营后的出众效果与评价: 销售量稳步上涨，扩大营业面积，给客户带来良好的空间印象 总体构思：本着对城市需求与价值的体现，创造舒适的公共空间环 境，运用材料、空间、形式、场地等元素进行合理的空间布置，并

实用标准文档 在此基础上将室内空间布局与材料相结合，使达到室内空间的科学性与艺术性。

实用标准文档 HA事业部顶面图 HA 事业部作为展示用途面 积占用大于1/2, 展示空间运用大 量采光，来表达突出展品的美感与 价值。 HB事业部总平图 HB事业部采用与 HA不同 的表现方法，展品不再集中占 用大面积的场地，而是将展品 分割陈列于互无关系的独立 空间中，将不同风格的布艺展 品充分表达，做到一花一世界 的既视感。 HB展厅顶面布置图 作为展厅更加注重展 品与光和环境元素的结合， 突出体现在光的运用更加 频繁。

服装巨头ZARA的商业模式创新管理

服装巨头ZARA的商业模式创新管理 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara 以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。 此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。在Gap的店里，东西都是千篇一律。

zara案例分析供应链管理

问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管

Zara的品牌经营模式

Zara：时装零售业的一头紫牛 2004年5月21日Zara在香港开了它的第641家店，这也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球开的第2000家分店。紧接着就有消息传出，Zara正准备在上海开设它在中国大陆的第一家分店。业内人士评价说，如果Zara成功进入上海，它带来的将不仅仅是其紧跟最新、最火的国际潮流的各种时装，还有其风靡全球的经营理念和模式。对于Zara这个名字，目前可能还有许多人觉得有些陌生。在揭开它的神秘面纱之前，我们先来看看Inditex。 今天，Inditex公司已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。旗下拥有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka Stradivarius、Oysho、Zara Home 和Kiddy's Class九个服装零售品牌，其中Zara 是这个九个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌。 作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。单从知名度上来看，Zara远不如其主要竞争对手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但从经营业绩上来讲，Zara却明显占据着上风。对比一下Inditex 公司与H＆M和Gap公司的经营业绩，就不难理解了，如下表所示： 但是，人们真正开始关注Zara和Inditex还是在2001年，Inditex公司将其26%的股份公开发售，发行当天的认购额就超过了发行量的26倍，仅此一项就为公司募得资金21亿欧元。那时，Zara的销售额占据了公司总销售额公司的80%。Inditex股票能销售得如此火爆，能如此地受投资者的青睐，这些主要还是得益于Zara，它除了有比其竞争对手更好的盈利水平外，更重要的是其经营模式的可持续性。 《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。 因而，我们也可以毫不夸张地说，Zara就是时装零售业中的一头紫牛。为何称其为紫牛，这头紫牛又是如何被打造成的呢？ 一、快速、少量、多款让Zara发紫 何谓紫牛？《紫牛》一书的作者赛斯先生讲到，一望无际的青青草原上，到处都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。对于一个紫牛级的企业而言，这种与众不同也正是通过其所具有的紫牛元素体现出来的。Zara 这头时装零售业的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。 1、快速：保持与时尚同步 时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，一部电影、一部连续剧、一张专辑都可能会改变人们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖蔬菜、卖面包，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光买的人多，卖的价还好。可过上两、三天，色泽慢慢开始黯淡，顾客也开始有些挑剔了，此

4P理论在ZARA品牌营销策略中的应用分析

. 4P理论在ZARA营销策略 中的运用分析 . 张杨杰（20074507）党中阳（20074508）韩鸣（20074509）韩晓鑫（20074510）胡金梅（20074511） .

前言：4P营销策略是美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出，包括产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）和促销组合（Promotion）。他认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。其中： Product（产品的组合）主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包括服务和保证等因素。 Price（定价的组合）, 主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。它是指企业出售产品所追求的经济回报。 Place（渠道）通常称为分销的组合, 它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制, 它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织, 实施的各种活动, 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。 Promotion（促销组合）是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。 本文对著名服装品牌ZARA的营销模式进行了分析，以4P理论观点角度审视ZARA的营销模式，找出4P理论在ZARA营销获得巨大成功的基础上的应用。 1. 极速发展的ZARA公司 西班牙知名服装品牌ZARA属于在全球排名第一的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2700家分店，其中 ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。Inditex公司在2007年ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。连续超过H&M，GAP 成为世界上最大的服装零售商。 ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T 型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。 2. ZARA营销模式中的4P应用 2.1 product（产品） 4p理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出

(完整word版)ZARA品牌策略分析

ZARA 品牌策划分析报告 专业：工程管理 班级：124B32 姓名：王宇鹏 学号：106682 西安科技大学高新学院 2014年12月

目录 一、ZARA品牌简介------------------------------------3 二、ZARA品牌定位------------------------------------3 三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析（一）产品策略------------------------------------------ 3 （二）价格策略-------------------------------------------4 （三）渠道策略-------------------------------------------5 （四）促销策略-------------------------------------------8 四、结论----------------------------------------------------9

ZARA品牌策略分析 一、ZARA品牌简介： ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。 ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。 二、ZARA品牌定位： 在工业经济时代，大规模生产使得物质产品供给超过了需求，消费者对于大众服饰的价格已经不再敏感，需求缺乏弹性。但是，高档服饰品牌作为奢侈品，消费者对价格则相当敏感，需求富有弹性，品牌折扣商场络绎不绝的人流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品，满足了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求，但从消费者内心而言，这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰，价值正如其价格已经大打折扣。ZARA 目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA 为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，在市场上获得了极大的成功。ZARA 卓越的运营系统使之成为可能，从流行趋势识别到新款服装摆放到店内，ZARA只需两周的时间,这使得ZARA 的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市，但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一，ZARA 门庭若市是再自然不过的事情了。 三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析 （一）产品策略： 4P理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA的产品结构主要表现在两个方面：1．款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女装和童装。ZARA的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的ZaraWomen、流行便服的Zara Basic，和运动感觉的年轻系列Zara TRF。Zara Women 的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；Zara Basic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性魅力；Zara TRF 则是针对年轻市场而设的系列，当中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁

ZARA的经营模式

ZARA的经营模式 销售和反馈 通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6－9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。 ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。 总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18％的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35％。 如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。 销售与反馈流程 此外，一年中ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6－7折。 ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。 ZARA：凭什么让企业“快”起来 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。 聚焦ZARA——信息时代的“朝阳” 来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。 ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 “高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA 由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心

橱窗展示的要点分析

橱窗展示的要点分析 １顾客的行走路线 橱窗是静止的，但顾客是行走和运动的因 此橱窗的设计不仅应考虑顾客静止的观赏角度和最 佳视线高度，还要考虑橱窗自远至近的视觉效果。 为了在最远的地方能看到橱窗的效果，不仅在橱窗 创意上做到与众不同，主题要简洁，在晚上要适当加 强橱窗里的亮度。顾客在街上的行走路线一般是靠 右行的，通过专卖店时，一般从商店右侧穿过店面。 因此不仅考虑顾客正面站立橱窗前的展示效果，也 要考虑顾客侧向通过橱窗所看到的效果。 ２卖场环境 橱窗是卖场的一个部分，在进行橱窗设计的风 格要与卖场的风格保持一致性。但在实际应用中我 们可以看到男装的很多卖场陈列与橱窗陈列风格相 矛盾，橱窗的设计非常简洁，里面却陈列的相当复 杂，橱窗陈列风格为古典，里面陈列风格却是很现 代。 ３展示主题与风格 一个品牌橱窗在整条街上只占很小的一部分， 顾客在橱窗前停留就几秒，只有主题鲜明，才能吸引 消费者的眼球，并要用最简洁、生动的进行陈列给人 印象深刻。男装品牌主要体现男士稳健的个性、豪 迈的气度、深沉的品位，设计风格一定要简洁、干 练男装所表述的语言与女装一样，都是要把品 牌文化、设计理念表达出来，男装所遵循的陈列方法 与女装的不同就在于性别定位。对于男装陈列来 说，应当分析男性心理，了解男装所要表达与反映的 理念，从面真正做到完美陈列。男装的橱窗可以向 消费者直观表达品牌的内涵。在陈列中，要着重体 现品牌文化与营销理念。 品牌男装的橱窗展示方法 １稳健展示法 男装以稳健的文化为主题，重点体现男性的性 别特点。在橱窗的陈列中，陈列时应当结合各种方 法体现服饰的陈列主题。 ２抽象展示法 男装陈列的道具与饰物都是男性专用品或标志 性商品，这些道具与服饰结合的方法与女装橱窗的 陈列一样，都兼具商品性与展示性，陈列时应充分地利用好这一点。男性服饰与道具的组合陈列，虽然

ZARA的STP战略分析报告

ZARA的STP战略分析 一、理论简述 （一）STP含义 STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting 、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。（二）STP的主要容：三步走 第一步，市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步，确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步，市场定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。 （三）STP的市场选择策略 1、无差异市场营销：企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重它们的共性，决定只推出单一产品，运用某种单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用围有限。 2、差异性市场营销：企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适

合各个子市场需要。最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者；最大缺点是市场营销费用大幅度增加。 3、集中性市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场里取得较大的市场占有率。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业。 市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明的个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。市场定位的方式有多种，例如，利益定位、顾客定位、迎头定位、品质—价格定位、技术领先定位、冠军定位、高级俱乐部定位、重新定位。并且在通常情况下，市场定价战略又分为产品差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略、渠道差别化战略、形象差异化战略。 二、STP的战略优势： 总体来说有助于企业发掘市场机会，开拓市场并且企业能够充分利用现有资源，获得竞争优势，还有利于企业了解各细分市场的特点，制定并调整营销组合策略。具体地说有以下几点： (1) 有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对

zara&HM策略对比

西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。 (一)引言 西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。 瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。 (二) ZARA与H＆M的营销策略比较 1)产品策略 ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 *庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。 *信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA 上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。 H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经

解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例

解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。

ZARA案例分析

Zara品牌简介 ZARA是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服 装的连锁零售品牌。 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名 第一的服装零售集团ZARA 创于1975年，目前在全球72 个国家拥有1757家专卖店（自 营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex 公司 所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7 万名员工，年销售服装9000万件，在全 球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对 服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装 业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄 版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 如何贯彻这样的战略呢，ZARA 用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产 企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建 立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内， 把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA 喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时 尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。 应用IT支撑ZARA 供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配 送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？ 如果你现在还不清楚，ZARA 的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA 的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。 ZARA 的IT 基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA 的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT 系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT 有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA 的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。 基于价值链的IT 建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT 来支撑全程供应链管理模 式成功的关键可以归纳为五个方面：IT 只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在 做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任 何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。 除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要 从内部开始。应该是企业的目标决定IT 的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息 部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主