肯德基官网首页 加盟者风险会大大降低

肯德基官网首页加盟者风险会大大降低

摘要：肯德基加盟怎么样?“不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基快餐店，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

肯德基加盟怎么样?从靠前家肯德基快餐店开始，肯德基100%的采用国内的鸡原料。仅2005年，肯德基就采购了9万1千吨鸡肉原料，全年共向620多家国内原料供应商订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的95%。肯德基在中国的发展还带动了国内一大批的相关行业，并形成了一个规模庞大、良性循环的"经济圈"。

与此同时，肯德基还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进

行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。每三个月到半年定期评估，到年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。

肯德基加盟怎么样?为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基加盟还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地营运训练部。自中心建立以来，每年为来自全国各地的3000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

肯德基作为一个国际品牌，我们认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。

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肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

连锁经营案例—肯德基成功之路

连锁经营案例——肯德基成功之路 肯德基所属世界上最大的餐厅集团系统——百胜全球餐饮集团，1997年从百事公司分拆上市，集团拥有肯德基、必胜客、泰贝尔在内的全球100多个国家和地区的30000家连锁餐厅，年营业额达250亿美元，居世界餐饮界之首，名列世界500强。总部设在肯德基州的路易斯维尔市，中国总部在上海。肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。 一、起源 肯德基的起源可以追溯到哈兰德-森德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，森德斯发明了一个烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，但是后来原经营店铺的位置因修建高速公路而关闭，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1964年为止，他已经售出了700个特许权，这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。1964年，74岁的哈兰德-森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速

发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的5年里，销售额每年平均增长96%，1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。 由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。同时也保证了股东收益的最大化。不论是对个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。相应地，赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。 在1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩(Heublein)公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。 二、国内外的挑战 肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进军香港，到1973年已在那里开设了15家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。 在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制肯德基，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺

肯德基KFC经营案例精选版

肯德基K F C经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化如何建立三个着名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、T aco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作

用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至1 6％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

肯德基在我国发展的公司战略分析范文

肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。

那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。 不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。 而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

(战略管理)肯德基运营战略

探索肯德基全球化经营的奥秘 ——运营战略 09级工商管理班 小组成员：张禹 张亮 王东

一、肯德基冠军计划 肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅； H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy 确保准确无误的供应 M Maintenance 维持优良的设备； P Product Quality 坚持高质稳定的产品； S Speed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 二、肯德基市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。

三、肯德基特有经营模式 特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。 四、肯德基供应商管理 从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。 五、肯德基培训计划内容 1 .员工培训 2 .教育发展系统 3 .餐厅管理技能培训 4 .餐厅员工岗位基础培训 5 .职能部门专业培训 六、肯德基配送流程 一个企业的物流配送运流程好比人的血管一样，负担着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。

肯德基在中国案例分析

《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1

肯德基在中国成功的战略分析

肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。

肯德基基本运营情况调查报告

肯德基基本运营情况调查报告 ——运营管理 学院：管理学院 专业：人力资源管理 教师：晓宇 小组成员：廖粱彬 程才贵 徐佳

肯德基基本运营情况调查报告我们小组与2016年3月26日星期六上午八点至下午六点，集体去位于新玛特一楼的肯德基餐厅进行了参观调查，期间我们小组成员轮流观察收集信息。以下是我们调查到的容以及数据。 一.市场需求情况及顾客到达情况 肯德基作为一家跨国连锁餐厅，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。据官方数据，2015年底肯德基在中国的门市已达到5000家，并呈逐年上升趋势，在当今现代化快节奏的都市生活中，人们对肯德基这类快餐店的需求越来越大。 可从我们当日的调查数据图中得出： 1.顾客到达情况 时间段8点 -10点 10点 -12点 12点 -14点 14点 -16点 16点-18点 顾客流量 （人/每小时） 24 98 143 87 59 年龄段 （岁） 20以 下 20-30 30-40 40-50 50以 上人数188 227 251 122 36

通过观察，我们了解到顾客大多数都是以家庭、祖为单位或是朋友、情侣，可见快餐对年轻人与小朋友吸引力比较大，也是周末受欢迎的快餐店。我们小组观察当天是晴天，顾客流量较大；据对快餐店店员的采访，我们了解到晴天顾客人数最多，而阴雨天气顾客人数将会有所减少。 二.服务能力 根据我们的亲身体验以及观察，肯德基的服务能力是值得肯定的。该餐厅位于步行街旁，且位于新玛特商场一楼，人流量很大。餐厅一共有两层，空间颇大，室环境舒适，一年四季均有空调和灭蝇灯、照明充足，空气清新；桌椅为实木及部分沙发，一共有54桌子以及142把椅子以及一个吧台，有独立卫生间并配备纸巾，能满足顾客对就餐环境的基本需求，且能够看到点餐台后面的工作台及设备：有两台恒温柜，分别储存烤类和炸类食物成品，保证食物的新鲜度和美味。还有一台煮茶机、多个果汁机以及一台冰淇淋机。果汁机下方可储存大量冰块。还可以看到工作间有一个洗碗池、一个消毒池，还有一个员工专用洗手池，可见其设备全面强大，让顾客能看到干净的工作间，放心的在此消费。 在一楼大厅有一名服务员，二楼有两位，并有一名服务员随时打扫楼梯及卫生间的卫生；点餐台一共五个点餐位，根据人流量不同开放相应数量的点餐位，每个点餐位配备一名点餐员。8点-10点开放了两个点餐位，10点-14点开放4个点餐位，14点-18点开放三个点餐位。后台操作人员的分布情况为一名制作汉

肯德基案例

案例肯德基在中国（A） 阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日 1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止，他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略

分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入

肯德基网络营销案例分析

网络行业常用营销策略分析 当今世界，互联网技术高速发展，上网人数不断增多。这种状况逐渐导致了企业营销手段的变化，网络营销作为一种营销手段默默发展了起来。 网络营销的产生，是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。网络营销产生需要科技基础，21世纪是信息世纪，科技、经济和社会的发展正在迎接这个时代的到来。计算机网络的发展，使信息社会的内涵有了进一步改变。在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境。企业也正在利用网络新技术的快速便车，促进企业飞速发展。 网络营销是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。 网络营销相对于普通的营销来讲有着如下的竞争优势，开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高

管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。 而且互联网上没有时间和空间限制，它的触角可以延伸到世界每一个地方。利用互联网从事市场营销活动可以远及过去靠人工进行销售或者传统销售所不能的达到的市场，网络营销可以为企业创造更多新的市场机会。 在现今激烈的市场竞争中，没有比让顾客满意更重要。利用互联网企业可以将企业中的产品介绍、技术支持和订货情况等信息放到网上，顾客可以随时随地根据自己需求有选择性的了解有关信息。这样克服了在为顾客提供服务时的时间和空间限制。 网络营销是一种以消费者为导向，强调个性化的营销方式；网络营销具有企业和消费者的极强的互动性，从根本上提高消费者的满意度；网络营销能满足消费者对购物方便性的需求，省去了去商场购物的距离和时间的消耗，提高消费者的购物效率；由于网络营销能为企业节约巨额的促销和流通费用，使产品成本和价格的降低成为可能，可以实现以更低的价格购买。 下面我就以肯德基为例，来分析一下网络营销的策略。 1987年，肯德基在中国的第一家餐厅正式营业，以此为起点，肯德基开始逐步融入中国社会，并打造出适合中国国情的营销模式。到目前为止，肯德基在国内一、二级市场开设的店铺已突破1500家，进入了一个高速、平稳的发展时期。作为国际连锁餐饮行业的领导品牌之一，在以往几十年的发展过程中，肯德基无论在全球品牌推广还

肯德基企业战略管理分析

肯德基企业战略管理分析 （一）肯德基战略概况 肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，就得有较为完善的公司战略，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点： ●选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点， 并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功 率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。 ●远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮 业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。

●市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消 费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成 功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将 一一为您解释，。 ●特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模 式、培训、合同、费用。 ●供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支 持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。 ●企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文 化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群 力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组 织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他 们心中。 ●员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争 力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训， 如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础 培训、职能部门专业培训。 通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。但往往有时候我们可以看到，许许多多的同行模仿模范企业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，

肯德基成功企业管理案例

肯德基成功企业管理案例 肯德基在中国——世界著名企业管理案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系?如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??AndrakkPearson??先生和诺瓦 克??DavidNovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际

肯德基案例分析

一、案例分析 自进入21世纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地发展。在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。 ㈠肯德基对此采取的措施——西方文化和中国特色相结合的战略地制定 （1）首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 2.、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 （2）在成熟期，制定了中西方相结合的战略： 1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变，肯德基在本地化上的努力得到了消费者的认可和支持。 2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 肯德基希望以未来为目标，针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。总结而言，“新快餐”定义为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创意无限。“传统洋快餐”又有其不足之处，顺应而生，才会有了“新快餐”的概念: ①“传统洋快餐”产品种类较少，选择受限；“新快餐”不断开发品种多样的产品，并将适合中国人的口味融合进来，为消费者提供更多选择，提供均衡营养； ②“传统洋快餐”以油炸食品为主，高热量、高脂肪；“新快餐”打破传统，采取多种烹饪方式，符合现代人的饮食健康需求； ③“传统洋快餐”蔬菜品种少，西式口味不受消费者欢迎；“新快餐”针对中国消费者的口味需求，研究不同蔬菜产品。 ④“传统洋快餐”的面对食品安全形式，照搬美国模式；“新快餐”则打造中国模式的食品安全体系。 除此之外，“新快餐”更加关注饮食健康，积极向消费者营养健康知识，针对健康与运动开展社会公益活动。 3.经营模式中国化： “特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年，肯德基1993年在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近20家加盟餐厅。肯德基在中国市场的“特许经营”，其条件、模式、费用及特点大致如下：