关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方面的提案

关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方

面的提案

随着分行近几年大力实施人才计划，近几年我行每年都招聘高校毕业生补充到基层网点一线当中，为我行业务发展提供了强有力的后续力量和新鲜血液。在去年的青年人才库招聘中，受外部环境的影响和自身原因，我行青年员工外流情况也不容乐观，特别是当前三大战略攻坚期，如何发挥青年员工的创造力和积极性，特别加强人才梯队建设和青年员工培养，切实形成“选好人、培养人、能留人”的良好氛围，对于分行业务持续发力就凸显的特别重要。

造成青年员工外流的原因，主要聚焦在以下几个方面：首先，经济形势的变化，造成我行部分青年员工收入下降明显，生活压力增大，转而投向其他相对收入较高的行业和部门。其次，受岗位轮动、网点轮换及职等晋升等影响，部分青年员工工作积极性受限或跳槽到其他单位谋求自身职位职等提升。再次，部分员工受自身业务学习和技能提升不能与业务发展相适应的影响，容易产生焦虑和烦燥情绪，直接影响实际工作和基层网点人才梯队建设。

围绕以上几个方面，特别是如何搭建基层网点更加灵活有效的人才梯队建设，有以下几方面建议与思考：

●紧紧围绕分行党委”，持续抓好员工薪酬提升这一“牛鼻子”。

●适当放宽基层网点岗位配置与选人权限，因地制宜，形成更加

灵活科学的人岗选配制度。

●加快本部与网点、网点与网点、网点内部等多纬度岗位轮换，

提升员工综合业务水平提升。

●在政策和实际情况允许的情况下，适时提出员工职等正常晋升

方案，引导全行员工创先争优。

●客观条件允许的情况下，与本地优质高校组建本地，定期开展

员工技能轮训，提升业务技能与水平。

●围绕“工作与家庭”两大主题，继续做好员工关爱工作，切实

提升员工的获得感与幸福感。

人才培养及梯队建设方案

XX公司 人才培养及梯队建设方案（草案） 第一部分：概述 一、目的 1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障； 2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度； 3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。 二、人才培养概述 1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养； 2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量； 3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。 三、人才梯队建设概述 1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员； 2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求； 3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。 四、岗位人员情况分析 1、公司现岗位情况统计表（部分）：

2、岗位情况分析： (1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足； (2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱； (3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强； (4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显； 第二部分：大中专学生人才培养方案 一、目的 1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应； 2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求； 3、储备人才，推动人力梯队建设。

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案 1. 目的： 1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源； 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 3.1各部门： 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 3.2HR中心人事部： 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义： 4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系 统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容：

轮岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队 5.2储备干部管理 5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 5.3.精英班学员管理 5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理 5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。 5.5调剂人员 5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部 向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。 5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交 HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

中高层后备管人才梯队建设方案

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

集团人才培养与人才梯队建设方案【最新版】

美的集团人才培养与人才梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初

步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、岗位轮换; 3、内部兼职; 4、人才调配; 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、人才培养的考核评价; 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。) 注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1

第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才。 （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 页脚内容2

人才梯队建设详细方案

公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

（3）管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2014年离职人员为人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。

人才培养与梯队建设管理规定

人才培养与梯队建设管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

公司(部门)人才梯队建设方案

人才梯队建设方案 一、梯队建设的目的 现代企业的技术核心是人才，人才在各行各业中发挥着不可替代的作用时，但人才的流失是每个企业不可避免和逃避的问题。未雨绸缪地培养人才的接班人，也就是做好人才储备，是梯队建设的一大目的。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。梯队建设的目的为：做好人才储备、避免人才断层。 二、梯队建设的意义 人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。 人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。 更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。 三、梯队建设方案 根据部门岗位类型对梯队进行划分，具体划分类型及标准如下：

3.1梯队划分类型与标准 3.1.1D(develop)岗 D1：具备独立开发10个以上产品开发的经验，至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具备很强责任心和团队思考的能力。在技术层面上能够对他人进行技术指导。对应薪资（11K-13K）建议具备优势和培养的需要给高些. D2：具有5-8个以上的产品开发经验，至少有3个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有较强责任心和团队协作开发能力。对应薪资（9K-11K） D3：具备3-5个以上的产品开发经验，至少有2个以上项目中担任该岗位上的产品开发，具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳，具有责任心和管理经验。对应薪资（8K-9K） D4：技术能力水平一般，不能独立完成单一开发项目，缺乏管理经验。缺少人与人之间的沟通能力。对应薪资（6K-8K） D5：技术能力水平一般，工作态度不积极，容易犯错误。对应薪资（4K-6K） 3.1.2P（project）岗

人才梯队建设方案

2015年度人才梯队建设方案 一、目的： 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围： 1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一） 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请： 1.报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM 2.报名方式： （1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐， 填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。 （2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 （3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选： 1.集团人力资源部筛选： 1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分； 业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。 3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。 注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。

注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训： 人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。 2.第二阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。 培训分为： 1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等； 2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等； 3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。 3.第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化 进行学习及测评考核分享，具体实施如下： 1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养， 尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一 次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作 情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提 高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部 组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人 员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任 用的重要依据之一。 2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。

中小企业人才梯队建设方案

目录 第一章总则 (2) 第一条总则 (2) 第二条原则 (2) 第三条人才培养目标 (2) 第四条人才培养组织体系 (2) 第五条主要内容 (2) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (3) 第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 (3) 第七条甄选条件 (3) 第八条甄选工具 (4) 第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 (4) 第三章关键岗位继任者和后备人才的培养 (5) 第十条在职辅导 (5) 第十一条在职培训 (6) 第十二条轮岗培训 (6) 第四章具体实施要求 (7) 第十三条实施阶段 (7) 第五章考核与评价 (8) 第十四条考核对象 (8) 第十五条考核周期 (8) 第十六条考核内容 (8) 第十七条人才培养责任人 (8) 第十八条考核结果 (8) 第六章淘汰与晋升 (9) 第十九条目的 (9) 第二十条淘汰和晋升比例 (9) 第二十一条晋升条件 (9)

人才梯队建设方案 第一章总则 第一条总则 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则 第三条人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 关键岗位继任者和后备人才的甄选 关键岗位继任者和后备人才的培养 具体实施要求

公司人才梯队建设实施方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间

的系统性。 （五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：

人才培养与梯队建设实施方案

人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。

第六条适用围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

人才培养与人才梯队建设管理

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才梯队建设详细方案

公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士4% 中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 （3） 管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的

复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2014年离职人员为人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。