浙江大学国家课程技术创新管理学》中文案例

浙江大学国家课程《技术创新管理学》中文案

例

Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

浙江大学

2010国家精品课程《技术创新管理学》

中文案例

案例一：宝洁——开放还是封闭

杭州某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力剧场前的横幅赫然写着“P&G——where your dreams come true”。

宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。全球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。

宝洁的发展概述

1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。来自英格兰的移民威廉波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。

虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭。然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。到了60年代，星月标志出现在公司的所有产品以及文件上。

19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。这开创了工业企业研究与开

发的先河，可以与之相当的就是通用电气的产品实验室。此时，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识到宝洁的产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，并逐步将生产基地拓展到海外。美国境外的第一个生产基地设立在加拿大的安大略省。

产品多元化和全球化

宝洁并没有满足于仅仅制造和销售蜡烛和肥皂。自成立以来，宝洁努力向产品业务的多元化发展，主要有两种方式：第一，通过宝洁公司自己的研发实验室来进行相关多元产品的开发。技术中心的研究成果为宝洁开拓了很多新的产品领域。Prell洗发香波的研发成果，帮助宝洁在个人健康护理用品系列不断发展。宝洁研究成功了第一支含氟牙膏——佳洁士，得到了美国牙防协会的首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌，与高露洁等着名品牌成鼎力之势。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃型的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适，在纸制品领域的发展速度之快令金佰利等企业瞠目。

第二，通过有效的收购，来拓展产品业务的范围。宝洁公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场，最重要的就是于1961年收购了Folger’s咖啡，推出第一种织物柔顺剂——Downy。1980年，宝洁已经发展成为全美最大的跨国企业之一。通过收购的Norwich Eaton制药公司、Rechardson-Vichs公司，宝洁开始在个人保健用品行业活跃。通过80年代末期、90年代初期收购的Noxell，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演者重要的角色。通过收购欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendas牙膏，宝洁进一部大开了欧洲的市场。这是宝洁历史上最大的一次国际性收购行动。这些收购项目也加快了宝洁全球化的步伐。

在进行产品多元化的发展的同时，宝洁公司也非常重视拓展全球业务。自从60年代在加拿大安大略省设立第一个工厂之后，宝洁在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美元。利润比1945年增长了35倍。1988年，在中国建立了合资公司——广州宝洁有限公司注册成立，从此打开了这个世界最大的消费市场。

宝洁充分发挥自己的研发能力和整合能力。通过有效研发和收购，宝洁将产品从洗涤领域发展到织物及家家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等众多领域。到1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在财富杂志评选的全球五百强企业排名榜上位列全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家企业。2008年，宝洁170周年时，全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。

产品的研究与发展

19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺。公司的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接着一个的诞生。象牙皂片，一种洗衣服和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO，第一种专为洗衣机设计的肥皂；CRISCO，改变美国人烹饪方式的第一种全植物性烘陪油。从此，拉开了宝洁公司强势研发的序幕。1952年，宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研发中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。1963年，欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1993年，在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。目前，全球技术中心22个，遍布12个国家，技术专利数量超过29000项。

也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。由于宝洁公司非常强大的内部研发能力，1946年，公司推出了影响了整个洗涤领域的产品——汰渍（Tide）洗衣粉。在试销一年后，

在美国过各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，因此很快就大获成功。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。

为了重分发挥跨国企业优势，宝洁建立了全球性的研究与开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，市场上的佼佼者。

竞合——宝洁的品牌管理

宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一种品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一个品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

对于一般的大型跨国企业来说，在进行产品开发、生产和市场推广的过程，努力追求的是整合的优势，即努力将相关产品整合在一起，以实现规模经济、降低相关成本。与此恰好相反，在同一领域中，宝洁推出了多种品牌的产品。以洗发用品为例，宝洁旗下有飘柔、潘婷、沙宣等多种品牌，宝洁并没有将他们强制整合起来，而是让其自由发展，相互竞争。令人意外的是，这些相互竞争的品牌并没有因为“内部斗争”而受到损失。相反地，他们都比以往发展得更好。

大力实施市场营销战略，赞助电台的连续剧，如着名的“Ma Perkins”。公司对“肥皂剧”的赞助，很多肥皂剧的忠实听众也发展成为了宝洁产品的忠实拥护。

创新巨人的尴尬

作为工业企业的研发鼻祖之一，宝洁一直被视为创新的巨人。宝洁的很多创新成果也都称为颠覆或者推动整个产业发展的代表作，如帮宝适、电动牙刷等。强大的创新能力使得宝洁足以傲视群雄，甚至从某种程度上来说，宝洁公司认为“我们没有创新出来的，其他人也不可能创新出来”。这就是着名的“NIH：Not Invented Here”——非此地发明，即企业要利用自己的发明、研究来开发产品，企业外部的资源是不如内部的资源有价值的。宝洁确实拥有这样傲慢的资本，因为它的研发和创新确实令人望尘莫及。

但是刚刚进入21世纪，这位创新巨人却面临创

新乏力的尴尬。尽管拥有遍布12个国家的20多个研究中心，每年投入17亿美元（约占销售收入的3%）用于研发，但是2000年的宝洁却面临着严峻的研发形式。研发的生产力水平急剧下降，越来越多的研发费用带来的回报越来越少，创新的成功率也在35%这个水平上停滞不前。

由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标的压力，宝洁的业绩水平不断下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50％，投资者失去信心。宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。问题究竟出在哪里这令刚上任的雷夫利非常头疼。

问题

1、宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊

2、宝洁的品牌“竞合战略”为何有效

3、21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革

讲义参考

问题1：宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊

内部研发适合于开发具有相似技术特点的新产品，如从肥皂到汰渍洗衣粉；

外部收购适合于发展具有较大技术差异的新产品，如收购吉列的剃须刀；

内部研发具有研发失败的风险，可能会影响企业的发展进度；

外部收购具有整合失败的风险，收购的顺利进行需要有适当的组织能力（如变革能力、吸收能力等）来整合异质的组织，收购失败可能会导致双方的共同覆灭

问题2：宝洁的品牌“竞合战略”为何有效

品牌的定位差异：宝洁的不同品牌所面对的市场并非完全同质，具有差异性的。如与飘柔相比，沙宣所针对的客户更加高端

竞争促进创新，提高各品牌竞争力，此效果远远高于由于放弃规模经济所损失的利益

多品牌独自研发利于实现分布式创新

问题3：21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革

外部资源、知识的重要性日益明显，非此地发明的病症阻碍企业的创新

努力实施开放式创新：不同部门员工集思广益；打破组织边界到外部寻找创意（消费者、供应商、竞争对手等）

案例二：3M——百年创新的未来路

有一家没有专注领域的企业，但能够把7万多种毫不相关的产品打理得井井有条。当中国企业还深陷多元化泥潭的时候，它已经手挥“多元化利剑”在世界上攻城略地。这就是3M，明尼苏达矿物及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation）。

3M公司概述

3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一，3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市，是世界着名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多着称于世，现有45个科技平台，7万种创新产品。涵盖了从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，年营业额超过245亿美元。曾入选《商业周刊》全球最佳表现50强、全球最具创新精神的20强。

在一定程度上，3M就代表着创新。3M平均每2天开发3个新产品。在中国，3M公司50%的销售额来自过去4年开发出的新产品，10%的销售额来自过去1年开发出的新产品。今天，3M拥有超过70000多种自主开发的产品，全球有超过一半的人每天直接或间接持接触到3M的产品。

当有人问惠普的创始人之一威廉休利特有没有极为崇拜而且认为是模范的公司时，这位惠普公司的共同创始人毫不迟疑地回答说：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。”

由美国波士顿管理咨询公司与美国商业周刊合作，针对全球一千五百名企业领导人所做的调查结果，在2006年全球最受景仰的创新型企业中，3M名列第三（前两名分别是Apple 和Google）相对于苹果光线的创新形象（例如奇迹般的产品ipod），3M就像一个宁静的创新巨人。苹果首席执行官乔布斯众所周知，但大多数人却叫不出3M任何一个高管的名字，尽管如此，这个百余年的公司已建立了一个以创新能力为中心、高获利且长久的商业模式。

3M“教父”——迈克纳特

每一个企业、组织都有一位或者几位对其发展起到了至关重要作用的人物，如苹果的乔布斯、宝洁的雷夫利、英特尔的克雷格、GE的韦尔奇登。对3M来说，这位教父就是迈克纳特，尽管并不为很多人所熟知，但是他却对3M的百年创新有着巨大的贡献。

1907年，迈克纳特加入3M公司，作为公司的助理图书管理员。由于他工作努力，在1929年他被推举成为公司的总裁，并于1949年当选为公司董事会主席。迈克纳特被称为经营哲学家，他在3M公司创建了一种鼓励员工的工作积极性和创新性，并为员工提供职业安全保障的企业文化。

迈克纳特认为要确保公司长期的成功，公司必须不断提高质量。于是，在1916年，他投资成立了公司第一个只有一个房间、一个人的实验室，研究生产过程，建立质量标

准。1937年，由迈克纳特领导的3M公司的管理层认识到研究是唯一最重要的促进公司成长的影响因素。于是实施更广泛的研究计划——将更多的资源投入到实验室；建立了进行长期科学问题研究的中心实验室；几年以后，又建立了新产品部和提高制造方法的产品装配实验室。

迈克纳特鼓励员工利用业余时间进行自己个人感兴趣的项目研究，后来，这成为了着名的15%规则，是3M公司文化的基础之一。1948年，迈克纳特提出了他的基本管理原则：（1）随着公司业务的扩展，公司越来越需要授权，需要激励员工的积极性。这就要求管理者有相当大的包容度。我们授权给公司的优秀员工，而他们希望以自己的方式进行工作。（2）错误总是难免的。如果一个人本质是正确的，那么对于公司的长期运行而言，他所犯的错误没有管理者采用告诉授权者必须如何工作的方式所犯的错误严重。（3）如果管理抹杀了员工的积极性，那么管理就具有毁灭性。只有当公司拥有许多具有工作积极性的员工，公司才能保持持续成长。

3M的创新模式

为了鼓励和支持员工不断创新，3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司，当一个新的事业开拓组刚成立时，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员。在这些专职人员中，有些是剩余的。在早期可能仅仅需要其中的三分之一的人员。所有的组员都是自愿参加的，因为3M相信自愿的原则能激发小组成员参与的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说：“组员的募聘与指派大有不同。如果我是做市场营销的，被上级派来评价某位技术人员的设想是否有价值，我可能会敷衍了事，数落一番就算完成了任务。但是如果我是一位自愿参加的组员，就根本不会出现这种泼冷水的事，因为自愿就意味着我的兴趣浓厚。”

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品初次展出为止，都始终呆在一起。其具体做法是：把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场，小组成员也跟着前进，并从产品增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。

3M公司为具有新产品思路的个人提供强有力的技术帮助。公司成立了两个内部技术中心致力于过程创新——CPTC和ESTC。公司过程技术中心（CPTC）主要由化学工程师和材料科学家组成，着重于核心技术的处理和发展，帮助研究人员将新观点从实验室推向市场。3M公司的工程系统技术中心（ESTC）主要由化学和机械工程师以及软件开发人员组成，发展和提高关键制造过程技术，例如镀膜，干燥，测量技术，关注公司的产品开发，仪器设计等以确保成功的商业制造。这些技术中心一起支持实验室科学家进行研究，并与研究实验室共同组成了过程创新的三个角，促进公司的大规模生产。

图过程创新三角形

3M近年的困境

在《基业常青》一书中，柯林斯写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司在未来50到100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”足以表明学者们对3M 公司持续创新与发展的信心，但是3M近年的发展却并不十分令人满意。09年，3M公司一季度销售额为51亿美元，与上年同期的65亿美元相比下跌了%。其一季度利润降至亿美元，合每股美元，而上年同期为10亿美元，合每股美元。至此，3M已连续3年销售、利润下滑。3M在过去的18个月中，已经关闭了其位于全球的15家工厂。如果经济条件允许的话，3M公司还准备进行更多的调整。

同时，近年来在《商业周刊》和波士顿咨询公司评选的最具创新能力企业排行榜上，素以创新着称的3M排名逐年下降：2004年还荣登榜首，次年滑落至第二，2007年名列第七，2008年已屈居22名。尽管近几年Apple和Google势不可挡，可3M到底怎么了以前，3M有至少1/3的销售来自近5年推出的产品，现在这个比例已下降到1/4。3M的心一定被刺痛了，为什么这样一家曾经诞生过重大伟大发明的企业会动力枯竭

前任CEO麦克纳尼对3M的六西格玛改造被认为是重要祸根。90年代末，麦克纳尼在外界密切关注的韦尔奇接班人选的竞争中落败，但很快就被3M招至麾下。3M公司的董事会认为麦克纳尼是不可多得的人才。2000年12月5日，3M宣布麦克纳尼将出任公司首席执行官，公司股票很快就增长了20%。

麦克纳尼是公司创立100年来第一位执掌帅印的外部人士。他一下飞机就宣布将会对公司进行彻底改造，他的战术手册就是在通用电气获得的宝贵经验。麦克纳尼裁减了8000名员工（占员工总数11%），加强了绩效审查过程，遏制了公司挥霍浪费的恶习。他还引入了被通用电气公司引以为豪的六西格玛体系——一系列用于减少生产瑕疵、提高效率的管理手段。这一计划似乎相当奏效：公司死气沉沉的股票立刻恢复了活力，业内人士也盛赞他向这个机构臃肿、组织溃散、行动迟缓的一盘散沙式公司注入了秩序。

如果仅从财务报表上来看，麦克纳尼的成功毋庸置疑。但另一方面，该公司的创新业遭到了损伤。麦克纳尼离开后，3M内外对他的非议不断增多，这些非议都集中在六西格玛上，特别是六西格玛在研究部门的应用。长期以来，3M笃信没有自由就没有创新，它给员工一定比例时间从事自由创新，推行内部创业制度，对员工自由从事的创新项目给予物质支持等等。不过，这种传统的机制也有副作用，最明显的就是效率会受到制约。这也是麦克纳尼之所以决定给3M服用“六西格玛药丸”的主要原因。

六西格玛本来是质量、生产工具，但在3M，它不光被广泛用于提高生产效率和缩短交付时间，也被应用于研发。麦克纳尼希望通过六西格玛对3M的创新实施一定的控制，使其按一定方向和计划前进，从而获得预期效果。

那么，3M近年发展的困境究竟源自何方呢六西格玛是罪魁祸首吗

问题

1、从3M“教父”迈克纳特的管理措施中，试总结出创新导向的领导的主要特征

2、从3M的研发模式来看，实施创新的组织应该如何设计和运营

3、试解释3M近年发展困境的缘由，并探讨效率与创新的关系

讲义参考

问题1：从3M“教父”迈克纳特的管理措施中，试总结出利于创新的领导的主要特征领导主要考虑的议题是：控制、激励、沟通等方面

创新导向的领导应该尽量降低控制，增加员工的自由和民主；加强激励，以正向、积极的激励为主；推动自下而上的沟通

问题2：从3M的研发模式来看，实施创新的组织应该如何设计和运营

创新是团队型任务，应该构建团队来开发；

创新需要的是异质知识、能力的整合，因此创新团队应该纳入各个领域、部门的人才

以兴趣导向，给员工自我选择的空间，而非严格的上级指派

给创新小组足够的自由度，足够宽容的业绩要求

问题3：试解释3M近年发展困境的缘由，并探讨效率与创新的关系

创新与效率的矛盾统一的

没有创新的效率终究要被市场淘汰，没有创新的效率难以有足够的成本、价格、供应等方面的竞争力

关注效率的企业必然要加强控制，必将损害创新的自由度

企业根据组织的特点来进行选择和发展，总体而言，知识经济时代，企业的大方向是从工业时代的效率向创新逐渐转化

案例三：IBM——持续变革

“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步”，这是2005年IBM创新论坛上的一句话，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有98年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在

IBM发展概述

1924年，汤马斯沃森将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)。在喧嚣的20年代，沃森希望把IBM变成一家“打卡机”公司。老沃森在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。

在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里，直到80年代，IBM都统治着数据处理行业。

小沃森实施了疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划。通过投入高达50亿美元的研发经费，IBM于1963年成功推出IBM360型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元。公司以近30%的速度增长。

进入90年代，IBM公司找到“服务”这一理念——强调提供客户需要的服务，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务。2002年，以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。

2006年初，IBM提出了创新可以在六个层面实现。产品创新、服务创新、业务流程创新、商业模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新这六大创新路径为企业指明了创新的方向，被业界广为认可。

IBM的领导体制改革

IBM认为，只有冲破旧的外壳，才能开创新的价值。变革是企业通往更高境界的必由之路。IBM于1980年~1984年，进行了IBM发展史上从未有过的大规模的领导体制改革。（1）建立风险组织

1980年，IBM就开始了在公司内设立“风险组织”的试验。到1983年，先后建立15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBV，independent business venture）；一是特别经营单位（SBV， special business venture）。它们拥有很大的自主权和独立性，特别是IBV，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事，自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“内企业”之称。

（2）优化指挥系统

IBM根据专业化、效率化等原则，对下属事业部进行了增减、合并或改组，强调通讯、信息系统、中小型计算机等发展方向。对地区性公司所属的子公司也进行了大改组。根据地区、市场和产品生产专业化等情况，通过建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理的集中起来，例如IBM世界贸易欧洲-中东-非洲85个国家的子公司改组为5个是事业体。

（3）实行有秩序授权和分权

根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分权管理。给总公司事业运营委员会、事业部门、新编成的地区事业体、新建亚洲和太平洋集团的战略核心以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，同时，对集中起来的事业体实行分散管理，IBM形成了集中与分散相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策和分散经营相结合的方式来适应激变的市场环境。

（4）改善支持系统

IBM公司健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。同时，严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统。实行门户开放政策，建立直言制度。董事长和总经理敞开办公室大门，欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉。这是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。

IBM的组织结构变革

IBM研发人员在过去14年里为IBM创造了35000多项美国专利，长期稳居所有IT公司的专利数榜。但在很长一段时间里，IBM发明的许多技术，却没有在自己的产品中得到应用。主要原因就是IBM大而全的产品部门各自独立，从技术研发到产品制造，基本上都处于相对独立的状态，由此而产生的最直接后果，就是研发力量的严重重复和浪费。为扭转这种局面，2005年IBM尝试用各种方式加强各个系列产品部门之间的联系。（1）研究以市场为导向

IBM主要通过两种途径保证研发与市场的有机结合。第一个途径是让产品部门介入研发，变为一种联合开发的形式。一方面，研发部门可以获得产品部门的资金支持，另一方面，早期的合作与产品部门的介入使双方都对产品有更好的理解，也更容易成功。第二个途径是鼓励研发人员与市场进行交流。研发人员的日常工作不应该局限于实验室，而应该经产深入市场调研，保持与客户沟通，收集市场与客户对产品应用情况的反馈。（2）优化研发部门管理体系

IBM构建新的管理体系，力图让研发部门与产品部门良好合作，实现技术研发的前瞻性与市场导向的结合最优化。在管理体系里，每个领域有资深研究员兼任关系经理。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门之间的畅通联系。在金融体系里，研究中心每年会得到来自总部的研究费用，主要用于基础研究。另外，研究中心有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的部门得到投资。在考核体系里，把长期研究与短期贡献相结合，对研究人员进行考核。研发中心试图以这种考核系统来促进正确的行为方式，在研究的前瞻性和市场化之间达到平衡。

（3）打通全球研发网络

IBM在全球有8个研究中心和5个分管科技、服务、系统、软件和存储研究的副总裁。这5个副总裁协调8个研究中心，以避免重复的研究。同时各大研究中心的技术主管，将于全球研发总裁和5个副总裁一起，对研究中心的方向做出规划，保证每一个实验室有自己的一个独特的方向。为防止研发分支机构和总部之间的认识偏差、信息沟通存在分歧，IBM公司构建了管理协调战略系统；在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层——科技和生产高级副总裁的直接管理之下。研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一的管理和部署，防止研发资源的暴露。应用研究所则分别由各自所在的东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各个应用研究所得到的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一致。

IBM的知识产权

在知识产权战略方面，IBM采取的策略主要是以大量的专利为基础，构建相对严密的专利网，形成复杂的技术壁垒。2008年全年IBM在美国共注册4186项专利，成为美国历史上第一家在单一年度专利注册数量超过4000项的公司，创历史最高记录，连续16年蝉联美国专利取得量冠军。IBM公司2008年注册的专利数量几乎是HP的三倍，超过了微软、HP、Oracle、Apple、EMC、Accenture 和 Google专利注册数量的总和。IBM 每年用于研发的经费约为 60 亿美元，直接通过知识产权获得的收入约为 10 亿美元。（1）与中小企业合作开发专利

虽然 IBM 是全球最大的企业之一，但IBM认为的许多合作伙伴、供应商和客户当中，有许多都是中小企业（SME）。在 2007年，IBM宣布将创办发明者论坛，为中小企业服务的专利制度及其改革成果的在线交流平台。从而让众多发明团体中最具代表性的发明人提出专利改革的新想法。

（2）公开技术发明

2008年，IBM宣布将致力于发展创新，刺激经济增长。IBM计划把每年公开的技术发明的数量增加50%，达到3000余项。但这些技术发明不会申请专利保护，将免费向公众提供。IBM研究院还将利用其先进的数据统计和分析能力参与一个旨在为专利质量开发量化方法的合作项目。

IBM在对知识产权的战略性应用方面居于领导地位，这种领导地位是建立在平衡知识产权和开放创新的基础上的。为了促进全球的经济增长，现在很多公共投资都将被投入到大型的基础建设项目中，而我们的目标就是在这个过程中促进创新。IBM希望增加专利系统的透明性可以解决那些对发明家、企业家和各种规模的公司造成威胁的专利质量危机。

公开技术信息是推动科学和技术发展的有效手段。IBM在不断申请专利、保护其知识产权的同时，还计划增加发明的公开数量。IBM将把公开的重点放在那些可以帮助建设全新的、更加智慧的基础架构的技术上。IBM过去曾保证在开源、医疗、教育、环境和软件兼容性领域放弃支持专利权以促进创新。在这一基础上，IBM将其政策进行了发展。问题

1、根据IBM的改革经验，想要通过“内企业”来推动创新，那么该注意哪些方面

2、试论述企业在创新过程中，该分权还是集权、市场导向和科学前瞻性

3、开放知识产权！IBM是不是疯了

讲义参考

问题1：根据IBM的改革经验，想要通过“内企业”来推动创新，那么该注意哪些方面自由度和独立性：高层只需要把握战略方向性，至于具体的运作则应该给予最大的自由充裕资金和宽松的绩效要求

问题2：试论述企业在创新过程中，该平衡分权还是集权，坚持市场导向还是科学前瞻性

力求平衡分权与集权：与效率相比，创新需要更多的分权，而不是集权。如上所说，应该将战略性权力集中于高层，而将具体的计划与决策的权力尽量分散

市场导向与科学前瞻性平衡。对于知识密集型、科技含量高的产业，科学前瞻性要求更多（如，制药）；而电器、汽车等行业，市场导向便更加重要

问题3：开放知识产权！IBM是不是疯了

开放知识产权，利于知识扩散，反过来推动自身的创新发展

众包、维基经济学、开放式创新等思想

案例四：苹果——创新与未来的引领者

2009年，在全球最具创新性公司排行榜上，苹果公司（APPLE）继2005年以来连续第五次荣登榜首。自1996年，乔布斯重返苹果公司以来，苹果公司相继推出了iPod、

iPhome、iMac等产品。依靠iPod的热卖，苹果占据创新力第一的宝座；iPhone的推出被誉为改变互联网的巨大动力；iMac也依靠其出色的产品性能与独特的商业模式逐步扩大了市场份额，成为年轻时尚一族的代名词。而就在这一切发生之前，苹果公司已经被认为是硅谷的夕阳企业，每年亏损十几亿美元。

也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。从偏执创新到有目的的创新，从无效创新到高效创新，苹果在十几年间几乎成为了创新的代名词。苹果高效的创新机制，从何而来

苹果公司发展简介

1976年，从印度回来的乔布斯与另一位好友沃兹尼克呆在一起。沃兹尼克是一位电子奇才，出于爱好他研发了属于自己的个人电脑，但他根本没兴趣去推销，乔布斯却和沃兹尼克有着不同的想法。后来，两人就在乔布斯的卧室创立了苹果电脑公司，一同在乔布斯父母的车库里组装电脑。这时候的乔布斯年轻气盛，凭借着麦金塔电脑的研发并销售，苹果公司迅速在个人电脑市场占据了一席之地。

1977年推出的“苹果Ⅱ”电脑，将苹果公司带入了第一次辉煌。这款产品一反过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，设计新颖，功能齐全，价格便宜，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字机。这也是当时全球第一台有彩色图形界面的微电脑，因此被公认是个人电脑发展史上的里程碑。

1989年，苹果公司开发了世界上第一台真正意义上的笔记本电脑。从1991年推出的苹果PowerBook100型笔记本电脑产品开始，现代笔记本的概念模式就这么一直延续到现在。

1985年，由于经营不善、市场不理想、公司严重赤字，乔布斯被挤出了苹果公司。离开苹果后，乔布斯成立了NeXT公司。从此，苹果就像昙花一现般，逐渐走向了下坡路。1996年，乔布斯在NeXT公司获得了巨大的成功，而苹果公司则越陷越深，紧接着，苹果时任CEO阿梅里奥做出了收购NeXT的决定，乔布斯重返苹果。此后，苹果公司开始了其传奇般的复苏之旅。

苹果领袖——乔布斯

离开了乔布斯的苹果公司在努力挑战传统计算机巨人的过程中，因其为了创新而创新、为了迥异而工艺的产品理念，一度成为了“现代艺术收藏品”的同义词。苹果在商业领域开始曲高和寡，离大众的需求渐行渐远。

1997年，乔布斯又回到了举步维艰的苹果公司，而当时的苹果已经被创新搞混了头脑：为什么完美的工业设计不能赢得市场青睐为什么自认为性能卓越的产品抵挡不住Windows的攻击乔布斯的任务就是找到答案，将苹果的创新精神转变为消费需求和市场占有率。

面对这样的困境，他该做出哪些变革和决策他应该一如从前的特立独行、“独断

****”，还是从善如流、民主管理是选择完善、拯救所有的产品，还是破釜沉舟似的重点突破最终，乔布斯交出了一份让人惊讶的完美答。

苹果的成功产品

下面我们看一下乔布斯回归之后推出的具有里程碑意义的三个产品，分别是iMac，iPod 和iPone.

（1） iMac

图 iMac图示

（图片来自网站）

iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因开始被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解，1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一经面市

就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力——而在iMac 诞生之前，个人电脑无非是黑色、白色两种色调。iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的一个很成功的经典案例。推出三年后，其市场销量达到500万台，利润率达到23%的产品。

（2）iPod

苹果公司真正腾飞是以iPod热卖为起点的，而成就的原因是汇聚焦点的产品策略和重视用户体验的创新理念。事情的美妙之处在于，它证明了苹果式的创新、苹果式的工程学以及苹果式的设计都是至关重要的。iPod 占据了 70% 的市场份额。iPod是一款苹果公司设计和销售的携带型数位多媒体播放器。 iPod系列中的产品都提供设计简单易用的用户界面，由中央滚轮（又称为Click Wheel ）操作。大多数iPod产品使用内置的硬碟储存媒介，而iPod nano 、 iPod shuffle及iPod touch则使用快闪记忆体。就如其他大部分数位音乐播放器，iPod可以作为电脑的外置数据储存设备使用。

iPod以设计和感受取胜，是苹果对“把技术简单到生活”的实践，“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能使使用者感觉方便”在iPod试用过程中，乔布斯和他的团队意识到整个iPod平台还存在缺陷，那就是能够下载音乐的在线商店。他们知道必须有一个更简单的途径为iPod得到更多的音乐，而不是通过往电脑里一张张地塞CD。于是，苹果将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台，让人们将单曲从互联网下载到他们的iPod播放机上，收费仅为99美分。由此开始，苹果iPod也超越音乐播放器的概念，成为一种全新的生活体验。

苹果iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。从技术上来说，MP3并不是苹果发明的，网络音乐下载也不是苹果的首创，但将两者结合却是苹果iPod的创新。这种“产品”加“内容”的模式一举奠定了苹果公司在MP3市场上的霸主地位。

（3） iPhone——移动网络的里程碑

iPhone的出现彻底改变了人们对手机和互联网的传统观念。以往，“手机、电脑、商务通”的是商务的必备大三件，现在被彻底地合成到了一件可以装进口袋的“小玩具”上。iPhone把互联网和移动网络实现了连接。而支持这一产品的是苹果公司强大的技术实力。

看到这三种充满想象力和创造力的笔记本电脑、音乐播放器以及手机，你觉得它们有哪些共同的特点它们为什么会诞生于苹果公司

苹果的商业模式创新

（1）苹果零售店——体验式创新

20世纪90年代晚期，苹果公司开始在电器零售卖场开设小型的店中店，但并不怎么成功。这一尝试使乔布斯认识到：苹果公司需要让自己的产品更多的出现在繁华的商业街上，同时要使购买麦金塔电脑成为一种更具苹果风格的体验。为了搭建这样一个零售店，苹果公司在以下几方面进行了努力：

人才聘用：在选择优秀的市场营销人才方面，乔布斯聘请了Gao服装的董事长兼CEO米奇德雷克斯勒和经验丰富的零售大师——罗恩约翰逊，他曾经帮助Target品牌实现从入驻沃尔玛卖场的落选者向高端供应者的转变。

零售店的区别定位：苹果公司的零售店想要出售一种“生活方式”，顾客可以在这里感受苹果的数字生活方式——离开的时候很有可能会带走一台机器。

商店选址：早期决策的非常关键一步是将商店设在人流量大的地区。事实证明这个决策是一大突破，但是最初这个决策却遭到了普遍的批评，因为人流量大的地方租金非常贵。

商店设计：初期苹果公司的所有产品是两种笔记本电脑以及两种台式机，这是iPod产品推出市场之前的情况。如何让这四种产品来充实6000平方英尺的商店真是一个巨大的挑战；苹果公司决定让拥有者体验来充实它。商店只出售合适的产品；商店的设计特别注重细节，商店的颜色是浅色调，良好的灯光效果使产品看起来非常耀眼夺目；商店布局上被分成了4个区域，每个都专门以“方案解决区域”为中心。

天才吧：苹果零售商店最重要的创新是天才吧为消费者提供了实践培训和技术支持。在2000年，电脑维修需要好几个星期。顾客必须给技术支持部打电话，将机器寄到公司，然后在家等待公司将这些机器寄回。在天才吧，顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修，或者顺便将有故障的设备拿到当地的商店，而不需要特意送修。据苹果公司估算，2006年平均每周有一百多万顾客光顾天才吧。

同其它品牌的电脑零售店与体验店相比，苹果的零售店有哪些不同与创新这起到了哪些作用

（2）iPod的商业模式创新——iTunes网上音乐商店

在乔布斯说服唱片公司尝试以99美分的价格出售每支歌曲之前，没有任何人尝试过用网上出售音乐来与非法的网络下载竞争。从那以后，iTunes网上音乐商店就成了数字音乐界的戴尔。到2006年年底，苹果公司将通过iTunes音乐商店销售亿首歌曲。而在iTunes+iPod模式问世之前，苹果的MP3产品在世界范围内的影响力非常有限，远低于索尼的产品。

iPod的成功是在线音乐产业上下游合作的结果，即"价值链整合"，它实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器、iTunes音乐下载、Macintosh视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统，这种有机结合的系统正是数字内容销售生态链的最流行趋势。

（3）iPhone的商业模式创新——电信运营商捆绑销售与App Store

iPhone采取的是一种与电信运营商合作捆绑销售的商业模式。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone的应用——App Store。它可以说是苹果iPhone的应用程序库，iPhone的用户从这里可以找到和下载自己所需要的iPhone应用程序，当然这里面有免费的应用程序，也有收费的，其下载量已经突破了10亿次。正是由于有大量的应用程序的支持，使得iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2-4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5至10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。

由于应用程序吸引了大量的用户，在提高iPhone知名度和销售的同时，又引得大量的应用程序人员不断为App Store开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员三七开的业务分成模式保证了iPhone应用程序源源不断地增加，形成了一个良好的应用程序的商业模式。当iPhone的应用不断增长的时候，广告商无疑看中了这块平台。这使得iPhone的广告业务也是初露端倪。据统计，iPhone顶级应用软件每天的广告收入为400至5000美元，平均有效CPM成本（千人成本）接近2美元。该数据可能比不上一个好的网站，但要好于Facebook或MySpace应用软件。这使得广告商和应用程序开发人员获取收益的同时，也给苹果带来的新的营收和利润增长点。同时鉴于App Store有很多的应用程序，让苹果可以以更低的价格来吸引更多的广告主利用iPhone的平台来宣传自己的产品。

苹果独特的企业文化

在一家极富创造力的公司，创始人或者总裁的性格往往会转变为长久的企业文化。下面是在乔布斯的影响下，苹果所蕴的独特企业文化。

（1）汇聚焦点

“我们要有焦点，做我们擅长的事情”，乔布斯在重返苹果后这么跟员工说。在重返苹果之初，乔布斯发现公司有四十多种产品，但是没有一种产品是销售良好的，于是他对公司进行了第一步改革：削减项目，专注于两种笔记本电脑和两种台式机。会聚焦点从此成为苹果公司进行产品研发的一个原则，也是员工工作的原则。

（2）完美与精英主义

乔布斯是一个挑剔的，几乎把下属逼疯的完美主义者。他要求苹果公司的产品每一件都必须是艺术品。因此，苹果公司形成了追求完美的企业文化。他们会为了Mac操作系统上一个滚动条的颜色或者亮度而进行长达几天的调试与测试。乔布斯将设计小组员的签名分别刻在机箱内侧，并高声宣布：艺术家总是在自己的杰作上签名。“人要么是天才，要么是笨蛋！除了麦金塔小组的成员，这个行业所有人都是笨蛋！”这是乔布斯，也是苹果公司对人才精英理念的执着追求。也因此，苹果公司的员工往往都是这个行业里最精英的人才。

（3）激情与创造力

苹果公司是一家极具创造力的公司，苹果的员工则是极富激情的。为了聘请营销大师、百事可乐公司前总裁约翰斯卡利来经营苹果公司，乔布斯曾大胆地质问对方：“你是想一辈子买糖水，还是改变世界”这是现代商业史上最着名的问话，也是后人对创业者崇拜的原因。而正因为有这样的CEO，苹果公司的企业文化都是非常推崇创业精神。

（4）****统治

乔布斯一向以其暴躁的脾气着称。重返苹果公司后他与设计小组成员说的第一句话就是:“你们就是Mac OS的设计人员.对吧真是一群饭桶”在接下来的18个月里设计小组在

惶恐不安和乔布斯的咆哮中度过.最终设计出新版的麦金塔电脑界面。

乔布斯是一个控制狂。他控制着公司的软件、硬件的设计；控制着市场营销和网上服务；他控制着组织的每一个方面，从员工的饮食到他们能向家人透露多少工作方面的事情。正如他自己所说：“一直以来，在每一件事情上，我都要拥有和控制最主要的技术！”

问题

1、乔布斯回归后，要解决哪些问题你认为他该如何

2、苹果的成功产品都有哪些特性为什么会诞生于苹果公司

3、乔布斯是是****、暴躁的领导者，如此另类的领导风格却早就了世界上最伟大的创

新公司，有哪些原因

4、苹果的创新案例对中国企业的创新实践有哪些建议和启示

讲义参考

问题1：乔布斯回归后，要解决哪些问题你认为他该如何做

改变公司盲目创新的现状和涣散的企业精神；精简产品线以消费市场为目标；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；

乔布斯采用了集权的****措施来主导苹果的创新，不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制

造商，而将它打造为一个高端消费电子与服务公司。

问题2：苹果的成功产品都有哪些特性

市场导向以及顾客的需求为驱动的。

问题3：乔布斯是是****、暴躁的领导者，如此另类的领导风格却早就了世界上最伟大的创新公司，有哪些原因

****与暴躁的领导与创新是矛盾的，为何乔布斯可以带领苹果成为最创新的企业。（引导学生讨论）

问题4：苹果的创新案例对中国企业的创新实践有哪些建议和启示

重视自主创新；通过工业设计、品牌打造高附加值。

案例五：索尼——创新的金豚鼠

索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

索尼发展史

1946年，在战后的一片残垣断壁上，38岁的井深大和25岁的盛田昭夫凭着四处筹措的19万日元现金，成立了索尼的前身东京通信工业株式会社。创业之初，两位前辈便将公司目标定位于：建立一个自由豁达的理想工厂，以技术为本，成为一个真正具有活力的公司。这一宗旨至今仍被公司脉脉相传，并被不断地充实完善。

1955年，井深和盛田，又一次做出了伟大的决定，为了让公司走向世界，制作了新的产品商标——Sony，并最终将公司名称也改为Sony。这个容易发音、世界通用的单词，其语源为“一个活泼调皮的小孩”，继承了井深在《公司成立主旨》中所表述的“自由豁达”精神。这个名字在当时的日本被视为异类，但它充分显示了井深和盛田的远见和魄力。

早在50年代，东通工开发的“袖珍收音机TR-63”就曾热销于美国，作为第一代出口的晶体管收音机，出口价格仅为美元，在美国受到极大欢迎，出现了由于供不应求而包下日航飞机向美国大量输送的现象。1962年，索尼就预感到15年之后，将是数字化的时代。当时世界上还没有人真正进行研究小型轻便计算器。经过一千多个日夜苦心奋战，终于在1964年3月将世界上第一代全晶体管式电子台式计算器研制成功。

进入21世纪，为了迎接宽带网络的挑战，索尼又积极投入了网络技术的开发。尤为让世人惊叹的是，在视频领域研制成功一种“网络掌上摄像机”，这种产品设计精巧，网络功能非常强大，采用了以MPEG2的图象压缩格式为基础索尼公司全新开发的“MICRO MV”格式。同时配有蓝牙功能，即可以通过蓝牙调制解调器适配器或移动电话上网，使用记忆棒就可以便捷地将所拍摄的动态影像或照片通过网络传输。目前，索尼的摄像机已在全球摄像机市场拥有压倒性的占有率。

在电子业务领域，索尼的产品线包括传统的电子产品和应用于网络的新型数字化产品。主要经营各类音频、视频产品，电视、信息、通信产品，半导体、电子部件产品等。目前，索尼作为数字网络消费电子产品领域的领导者是当之无愧的。

内部技术的构建和发展

索尼公司的产品创新一个最大的特点：它通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经历，发展成为在许多领域都居于世界领先地位的公司。

索尼的消费类电子产品领导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。每一步都不是一大步。在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。

外部技术的引进和整合——以蓝光为例

人们对享受生活的渴望总会不断推动技术应用的发展，而技术的发展也绝非孤立，牵一发而动全身的联系让核心技术、应用技术与用户的应用模式紧密相关。最近随着数字电

视热潮而浮出水面的蓝光光盘技术正是一系列技术发展的结晶，也是一系列应用的源头。

当时，发展下一代更高容量的光盘成了几乎所有家电和IT厂家的目标。因为有Beta Max对VHS、DVD格式争夺的前车之鉴，Sony这次动手非常早，在2002年2月就联合飞利浦、松下等企业推出了Blu-ray Disc（简称BD，蓝光光盘）技术标准。其盟友还包括日立、先锋、三星、三菱、LG、夏普和汤姆逊。

与DVD采用的红色激光不同，蓝光光盘采用波长更短的蓝紫色激光作为光源，其波长为405nm，显着缩小了光盘的轨道间距和记录点长度。目前BD技术规格共有单面单层记录容量为、25GB、27GB的三种类型可擦写光盘，同样利用相变材料。当前产品的数据传输速率为36Mbps，今后更高倍速的产品也会陆续产生。这种容量和传输速率已经可以保证至少两个小时高清晰度视频节目的录制。

蓝光光盘的盘片尺寸与目前的CD/DVD一样，都是120mm直径和厚。但由于特殊的设计，它不能采用像DVD一样粘合两片盘片的生产工艺，而是在记录层表面覆盖厚的保护层，因此，它比较脆弱，需要一个盒状的外壳。因此，其整体盘片体积为129mm×131mm ×7mm。除可擦写光盘之外，蓝光光盘论坛还计划投产播放专用光盘、追记型光盘（就是一次刻录型）、单面双层容量为50GB的可擦写光盘等。

在2003年年初的CES国际消费电子大展上，Sony、建伍、三星、松下都展示了自己的蓝光光盘录像机原型产品。可以通过MPEG2 TS技术记录数字高清晰度电视广播，在不损失图像质量的前提下每张单层盘片可以记录超过小时的数字高清节目。

4月10日，世界首款蓝光光盘录像机Sony BDZ-S77在日本上市，引起很大的反响。这款产品建议零售价45万日元（约合人民币3万元）。它内置BS数字电视调谐器和微波模拟电视调谐器。除可以直接保存BS数字电视的“DR模式”以外，还采用了可以长时间录制微波模拟电视节目和BS数字电视节目的“HR模式（高画质模式）”、“SR（标准模式）”以及“LR（长时间模式）”。它可以记录3小时的HR模式（高清晰度，MPEG2 MP@ML）质量图像、6小时的SR图像和12小时的LR（标准清晰度，相当于VHS）质量图像。

文化核心：自由豁达的技术工厂

索尼的宗旨是：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

（1）最大限度激发每个员工的潜能

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就把它做出来。”。当然，如果上司总是以冷漠的、挑剔的眼光看待员工的创新，恐怕没有人愿意做额外的工作。如果人们意识不到自己是受到信任的，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在索尼，有些员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大先生。但可惜的是，井深大先生的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。

创始人之一的井深大先生信奉的激励手段与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

井深大先生最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

（2）追求产品的独立开发

索尼曾一度因为坚持产品的独立开发而在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”也许索尼公司高管已将井深大先生的话遗忘。

问题

1、索尼公司在新产品开发、市场拓展以及人力资源管理关系对中国企业有什么的启示

2、外部技术引进和整合有哪些优势和风险

讲义参考

问题1：索尼公司在新产品开发、市场拓展以及人力资源管理关系对中国企业有什么的启示

人才使用重能力不重学历，追求真才实学

产品开发重潜力不重眼前，追求独一无二

市场拓展重内更重外，追求国际化

商品推销重质不重价，实施品牌战略

问题2：外部技术引进和整合有哪些优势和风险

优势：充分利用互补、协同的资源和能力；降低失败风险

风险：知识产权相关问题

案例六：微软——软盘上的创新之王

十年前，如果有人在大学生中做调查：“你们未来希望成为什么样的人”相信最后的当选者会是比尔盖茨。而原因绝不仅仅因为他是世界首富，也因为他曾经让微软这个软件企业在不到30年便屹立在世界的顶峰。

时至今日，比尔盖茨已经退休，鲍尔默全面接手微软公司，可谓一个时代已经过去。然而微软公司依旧是软件业的巨人，全世界90%的个人计算机上都用着微软的Windows操作系统。微软公司对技术的不懈追求和对创新的无限升华，让她始终“垄断着”软件业的操作系统一块业务。所以对于微软的总结只有四个字：技术创新。

微软发展历程

1975年，比尔盖茨从哈佛大学退学，与自己的高中好友保罗艾伦在一家旅馆房间里共同创立了微软公司。一个伟大的IT巨人就此诞生，尅是走上了创造微软帝国之路。在最初，微软公司以修改BASIC程序为主要业务继续发展，最终，微软BASIC逐渐成为公认的市场标准，公司也逐渐占领了整个市场。

1980年，IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是公司发展中的一个重大转折点。微软公司将MS-DOS提供给了IBM，IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因为其他PC制造者都希望与IBM兼容，于是MS-DOS在很多家公司被特许使用，因此80年代，它成了PC机的标准操作系统。1983年，微软与IBM签订合同，为IBM PC提供BASIC解译器，还有操作系统。到1984年，微软公司的销售额超过

1亿美元。随后，微软公司继续为IBM、苹果公司以及无线电器材公司的计算机开发软件。但随着微软公司的日益壮大，Microsoft与IBM已在许多方面成为竞争对手。

1986年，公司转为公营。盖茨保留公司45%的股权，这使其成为1987年PC产业中的第一位亿万富翁。1996年，他的个人资产总值已超过180亿美元。1997年，则达到了340亿美元，98年超过了500亿大关，成为理所当然的全球首富。Windows操作系统（中文翻译为“视窗”）是微软公司最着名的产品，它占据了全世界几乎所有个人电脑的桌面。

20世纪80年代末90年代初，微软在其MS-DOS操作系统的基础上推出了Windows 系统，进行了一次有利的尝试。1995年，微软推出了独立于DOS系统的Windows 95操作系统，它迅速占领了全球的个人电脑市场。微软乘胜追击，在98年，微软推出了Windows 98操作系统，这是其历史上影响时间最长、最成功的操作系统之一，在此基础上，微软推出了Windows 98第二版（SE版）以及千年版（Millennium版，即ME

版）。

在服务器应用领域，微软先是推出了Windows NT系列操作系统，接着在此基础上推出了Windows 2000系列操作系统。2002年，微软结合Windows 98和Windows 2000系列的优点，推出了Windows XP操作系统，XP的意思是“体验”。XP系统重点加强了安全性和稳定性，首次在Windows操作系统中集成了微软自己的防火墙产品。它还拓展了多媒体应用方面的功能。XP系统主要有家庭版和专业版两种，其中专业版保留了Windows 2000中的用户管理、组策略等安全特性，并使其更加易用。Windows XP又以次成为软件发展史上的经典之作。

2007年，微软正式推出Windows Vista操作系统，“Vista”有“展望”之意。Vista

系统引入了用户帐户控制的新安全措施，并且引入了立体桌面、侧边栏等，是界面更加华丽。它还添加了家长控制等实用功能。Vista拥有7个版本。然而，由于Vista对系统资源的占用过大，它在推出后市场反应不佳，主要用户集中在OEM领域，大多数人还是愿意使用经典的XP系统。

为了挽回市场，微软正在酝酿新一代的Windows 7系统，该系统的beta版（测试版）已上市。

在专业应用领域，继Windows 2000后，微软又推出了Windows 2003 Sever系统和Windows 2008 Sever系统。

我们在各式各样的书籍文章中见到个如此描述，微软在着34年间，创造了无数的神话。它的视窗操作系统在全世界90%的PC（Personal Computer）上被应用，它的

Office办公软件，服务器OS，还有嵌入式OS Windows CE、手机OS Windows Mobile都已经成为各个行业的强有力的市场占有者。

微软的创新环境

“一个企业的价值观念向你展示了这个企业的管理理念和行为准则，以企业的价值观念为背景产生的多元文化更使微软独具魅力……”

——《微软360度—企业和文化》

如此看，微软拥有全世界最优秀最聪明的员工，那么整个企业就必须有出色的企业文化与其配套。微软在这方面确实做了大量的工作，整个企业文化将众多的问题方方面面都考虑到，让员工们能够创造出最大的价值。

（1）团队协作

2000年微软发布的Windows 2000操作系统的开发团队有5000多人，有人对其工程的量和复杂程度做过研究，认为与美国20世纪60年代的阿波罗登月计划相当，这么大的任务量是怎样一项一项布置给这5000多人，又是怎么组合起来的呢听起来有点像古埃及

浙大管理学复习要点

考试题型： 选择或判断(１5）简答题6(30）论述题（30)案例（２5) 1、管理内涵 ?管理是依据事物发展的客观规律,通过综合运用人力资源和其他资源,创造良好的环境,以有效地实现目标的过程。 ?管理的实质是人们为了有效实现目标而采用的一种手段。 2、管理的特点 ?管理的表现形式是多种多样的; ?管理的核心内容是：协调； ?管理产生的原因在于欲望的无限与资源有限间的矛盾； ?管理的功能是通过科学的方法以提高资源利用率,从而以有限的资源实现尽可能多的目标； ?有效管理要求既讲究效率又讲究效益； ?管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程； ?管理的效果取决于管理者的水平。 ?面对管理问题,我们要学会具体问题具体分析和兼容并蓄的思维方式,从认识自我、改变自我着手解决管理问题。 3、管理者与操作者的区别 ?管理者是在组织中指挥下属完成具体任务的人，操作者是在组织中直接从事具体工作的人。 ?管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人 ?管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任 ?无任管理者在组织中的地位如何,其所担负的基本任务是一样的,即设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作,以充分发挥组织的力量,从而有效地实现组织的目标。 4、 5、组织文化的特点 组织文化:处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念）,以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等，实质上是组织的共同观念系统,是一种存在于组织成员之中的共同理解。 组织文化的特点:客观性、个异性、民族性、稳定性 6、影响决策的主要因素有哪些？他们各自是如何影响决策的。 所面对的问题的类型、决策时所处的环境和决策者的个性是影响决策的主要因素。 问题可以从不同的角度划分。是从决策的目的出发，可将问题分为“需改变”的问题和“需实现”的问题；根据问题的明确程度，可分为“结构良好”的问题和“结构不良”的问题;根据问题是否重复出现可分为“经常性”问题和“例外”的问题；从问题的性质出发,可将问题分为“紧迫”的问题和“重要”的问题。不同类型的问题，需要决策者采取不同的决策方式。 主要的决策环境影响因素是信息的可得性和组织文化。决策环境从确定型环境、风险型环境、不确定型环境到模糊环境，信息的可得性也不断下降。而组织文化则不仅影响着决策方式、

周三多《管理学-原理与方法》章节题库(企业技术创新)【圣才出品】

第十九章企业技术创新 一、概念题 创新[华科2017年研；吉林大学2016年研；广东财大2016年研] 相关试题：创造力和创新[中山大学2017年研] 答：创新即创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新包括五种情况：①采用一种新的产品，即消费者不熟悉的产品或产品的新特征；②采用一种新的生产方法； ③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；⑤实现一种工业的新的组织，如造成一种垄断地位或打破一种垄断地位。 二、简答题 简要分析熊彼特的创新思想。[华中师大2016年研] 相关试题： （1）简述熊彼特的创新涵义与内容。[安徽师大2018年研] （2）简述熊彼特的创新定义。有哪五种形式？你有什么补充？[同济大学2013年研] （3）试述熊彼特《经济发展理论》中有关创新的主要内容。[首师大2011年研] 答：经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》一书中把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。根据熊彼特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力。正是由于某个或某些企业家的率先创新、众多企业家的迅速模仿，才推动了经济的

发展。 在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：①生产一种新的产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；⑤实现一种新的工业组织。后人在此基础上研究企业创新时，把它们分成两类：制度创新和技术创新。后者主要与生产制造有关，前者主要涉及管理和管理体制，即主要涉及生产制造的制度环境。 三、论述题 1．创新的来源有哪些？[华南理工2011年研] 答：创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现，发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成不同的创新来源，主要包括： （1）意外的成功或失败 ①意外的成功通常为企业创新提供丰富机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。 ②意外的失败是指企业在某产品的技术开发或市场开发的设计、论证以及执行非常精心和努力，最终仍然失败，那么这种失败必然隐含了某种变化，实际上向企业预示了某种机会的存在。 （2）企业内外的不协调 ①宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，但本企业的销售额却没有增长，市场份额不断萎缩，对这些问题的分析为技术创新提供思路和机会。

管理学原理(1)

全国2006年7月高等教育自学考试 管理学原理试题 三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分） 26.直线职权 27.许诺原理 28.扁平结构 29.组织适宜性原理 30.管理审核 四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分） 31.简述管理学的特点。 32.简要说明部门划分应遵循的具体原则。 33.简要说明影响管理宽度的主要因素。 34.简要说明沟通及其基本含义。 五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 35.试述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。 36.市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术，尤其是用人艺术。请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。 六、案例分析题(本题15分) 37. 上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由原公司办公室主任王新华接任销售部经理。 公司销售部有24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员是关键，现在的问题是如何抓? 以前，销售员的奖金与完成的销售量是挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配的。据此，王经理推出了奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金是一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台／月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％，达不到34台／月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。 方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，

浙江大学管理学期末考试题

管理学院本科生《管理学》期末考试试题及参考答案 (考试时间：150分钟) 一、单选题（每题2分，共30分） 1、下列关于授权的表述正确的是（D） A授权相当于代理职务B授权是部门划分产生的 C授权是分权的延伸 D授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权 2、控制工作的关键步骤是（B） A制定计划B拟定标准C衡量成就D纠正偏差 3、从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是（B） A信息系统管理员B高层管理者C一线员工D主管人员 4、进行了霍桑试验并导致人际关系学说问世的管理学家是（D） A罗伯特·欧文B亨利·法约尔C泰罗D梅奥 5、战略决策的特点是（D） A非常规性、风险性、进行的难度大B非常规性C风险性、全局性、进行的难度大 D非常规性、全局性、进行的难度大 6、领导工作的领导者（A） A为实现本群体目标尔对被领导者施加影响的各种活动 B为实现其领导目标而进行的各项管理活动 C 在其权限范围内进行的有利于实现组织目标的各种活动 D对被领导者施加各种影响的所有活动 7、赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素是（C）

A那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则产生不满的因素 B那些使人得到满足就没有不满，得不到满足则没有满意的因素 C那些使人得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感觉的因素 D哪些使人得到满足则感到满意，得不到满足则产生不满的因素 8、授权的基本过程是（C） A规定职责、授予权力、进行监控、兑现奖惩 B分派任务、授予权力、规定奖惩、确立监控权 C分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权 D规定职责、授予权力、确立监控权、兑现奖惩 9、某位管理人员把大部分时间都花在直接监督下属工作上，他一定不会是（A） A厂长 B总经理C领班D车间主任 10、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：（C） A判别偏差产生的主要原因B判别偏差产生的严重程度 C找出偏差产生的确切位置D找出偏差产生的责任人 11、非正式组织的存在及其活动，对正式组织有积极与消极两方面的影响，其中对于正式组织目标的实现所起的积极促进作用的最主要表现在：（D） A增强其成员的群体意识B加强对其成员的行为规范 C促进群体成员意见的一致D更好地满足其成员的心理需要 12、一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述（与中层管理相比），哪? 项是恰当的：（C） A管理难度与管理幅度都较小B管理难度较小，但管理幅度较大 C管理难度较大，但管理幅度较小D管理难度与管理幅度都较大

管理学原理案例分析

案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

浙大管理学试题

名词解释（本大题共6小题，每题3分，共18分） 1、计划 2、管理者 3、管理职能 4、管理环境 5、权利 6、保健因素 二、填空题（本大题共9小题，每空2分，共15空，共30分） 1、根据管理者在一个组织中所处地位的不同，管理者可分为_____管理者、_____管理者、_____管理者。 2、有效的管理，要求既讲究_____,又讲究________。 3、计划有多种类型，按计划对执行者的约束力的不同，计划可分为______计划和______计划。 4、 ______的存在是组织存在的前提。 5、在组织设计过程中，将各项工作按工作的相同或类似性进行分类的部门化方法，属于_______部门化。 6、以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理的组织结构形式为______组织模式。 7、在一个组织中有三种不同性质的权力，它们分别是直线权力、______权利、_______权利。 8、在一个组织中，沟通可分为两大类：______沟通和______沟通。 9、动机是由人的______所引起的。 三、简答题（本大题共6小题，每题8分，共48分） 1、列举管理思想发展史上的主要管理理论学派，简述其基本观点。 2、简述理性决策的基本过程。 3、描述领导者的职责。 4、简述公平理论的基本内容 5、简述控制的基本过程 6、描述组织工作主要内容 四、论述题（本题共2小题，每题18分，共36分） 1、请举例说明组织目标及其在组织管理中的重要性 2、根据需求层次理论，归纳总结激励他人的基本方法 五、情景分析题（本题满分18分） 究竟是谁的责任 某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管

管理学原理案例及分析

网商残梦．．．．QQ535901625．．．．．．．．．．． 1 一、管理学原理案例及分析 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作的20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，他被正式提升为此职务。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃

《管理学》习题与答案——第22章--企业技术创新

第二十二章企业技术创新 一、教学要点 1、熊彼特关于创新的内涵。 2、技术创新的内涵。 3、七种技术创新的源泉。 4、如何进行技术创新？ 5、关键名词：技术创新、要素创新、产品创新、要素组合创新 二、习题 (一)填充题 1、从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括_________和_________。 2、_____创新主要指生产的物质手段的改造和更新。 3、与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的_________。 4、产品创新包括_________和_________。 5、要素的组合包括_________ 和_________ 的时空组织两个方面。 6、企业可供选择的创新对象主要涉及_________ 、_________以及_________等三个领域。 7、产品竞争力主要表现为产品的_________与产品的_________。 (二)选择题 1、根据熊彼特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于_________。 A. 资源的丰富程度 B. 居民的教育程度 C. 投资的多少 D. 该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力 2、产品创新指_________。 A. 必须在原理、技术水平和结构上有突破性的改变 B. 可以是利用新原理、新技术、新结构开发出一种全新型产品 C. 也可以是在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出来适合新用途、满足新需要的换代型新产品 D. 还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品种进行完善 3、生产工艺和操作方法的创新要求_________。 A. 在设备创新的基础上，改变产品制造的工艺、过程和具体方法 B. 在不改变现有物质生产条件的同时，不断研究和改进具体的操作技术，调整工艺顺序和工艺配方 C. 不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式 D. 在原有产品的基础上，采用新技术制造出适合新用途、满足新需要的换代型新产品 4、生产过程的组织包括_________在空间上的布置和时间上的组合。 A. 设备 B. 工艺装备 C. 在制品 D. 劳动 5、人口因素对企业经营的影响有_________。 A. 人口结构的变化直接决定着劳动市场的供给 B. 劳动市场的供给影响企业的生产成本 C. 人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模 D. 人口结构的变化可能为企业的技术创新提供契机 6、技术创新主要涉及_________等不同方面。 A. 材料

《管理学原理》选修课试题及答案

考试课程： 1X0300000001 管理学原理 案例1：《关于员工激励的对话》（内容略） 思考讨论题： 1.在本案例中，所使用到的激励理论有哪些? 2.根据理论联系本案例，你认为员工辞职的原因是什么? 3.若该公司人资部副总利用报酬激励员工应该针对哪几类员工? 4.假如你作为本公司总经理，你认为应该采用什么样的措施调动员工的积极性? 答：1.在本案例中，所使用到的激励理论 : ①需要理论; ②公平理论; ③成就需要理论; ④双因素理论。 2.根据理论联系本案例，员工辞职的原因两个方面都有： ①物质报酬的不合理；②对工作本身不满意。 3.若该公司人资部副总利用报酬激励员工应该针对以下几类员工: ①关键员工：业务骨干、高级管理人员、高级技术人员增加幅度要大些； ②其他基层员工增加幅度可以小些。 4.激励措施: ①工作上“共同进退”，互通情报。工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明

确、积极地完成工作任务。 ②“倾听”员工意见，共同参与决策。倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。 ③尊重员工建议，缔造“交流”桥梁。成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。 ④做一个“投员工所好”的主管。作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。 ⑤兴趣为师，给员工更多工作机会。兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。 ⑥“赞赏”，是最好的激励。赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到

浙大《管理学概论》在线作业一(带答案)

单选题（共30 道试题，共60 分。）V 1. 全球战略管理，是指管理主体利用现代科技手段，制定面向全球的经营决策的发展战略方案，并加以实施的过程。_A___ A. 是 B. 不是 满分：2 分 2. 组织行为学是研究一定组织中（C ）的科学 A. 人与物的关系 B. 物与物的关系 C. 人的行为规律 D. 隶属关系 满分：2 分 3. 战略联盟是合作的主要形式。_B___ A. 不是 B. 是 满分：2 分 4. 人员招聘中，费用高，质量好的招聘方式是（C ）A. 广告招聘 B. 劳动力市场招聘 C. 猎头招聘 D. 员工推荐 满分：2 分 5. 是不是有超阶级的管理学（B ）A. 是 B. 不是 满分：2 分 6. 目标管理使“作业”和“人性”两个方面得到较好的统一和综合。A____ A. 正确 B. 错误 满分：2 分 7. 为了避免产生错误和尽量减少以后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费，这种控制活动称为（D） A. 事前控制 B. 事中控制 C. 事后控制 D. 预防性控制 满分：2 分 8. 管理层次的多少与__C__的大小密切相关。 A. 管理目标 B. 管理内容 C. 管理幅度 D. 管理方式 满分：2 分 9. _C___也可称之为“数字化”的计划。

A. 计划 B. 规划 C. 预算 D. 目标 满分：2 分 10. （C ）是把组织各方面工作纳入到统一计划中 A. 计划 B. 控制 C. 预算 D. 预测 满分：2 分 11. 培训工作必须与组织性质相结合。__B_ _A. 正确 B. 错误 满分：2 分 12. 企业所面临的社会环境包括地区人口、（C）风俗习惯、道德观念等因素。 A. 物质资源状况 B. 生产技术 C. 家庭文化教育水平 D. 国民消费水平 满分：2 分 13. 马斯洛提出了（B） A. 人群关系理论 B. 需要层次理论 C. 双因素理论 D. 期望理论 满分：2 分 14. 控制的目的就是使可能性空间尽可能（B） A. 扩大 B. 缩小 满分：2 分 15. _C___是社会化大生产的客观要求。 A. 统一指挥原则 B. 经济原则 C. 分工协作原则 D. 弹性结构原则 满分：2 分 16. 领导授予的权力不仅要求明确还要履行一定的手续，按照一定的程序办事，并必须进行档案式管理。__B__ A. 错误 B. 正确 满分：2 分 17. 百分之百地依赖一种业务量编制预算的方法叫（A） A. 固定预算

00054管理学原理案例分析题+参考答案~

管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行

管理学原理 案例分析

案例一：西湖公司得控制系统 西湖公司就是由李先生靠3００0元创建起来得一家化妆品公司。开始只就是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模得化妆品公司,资产已达600０万元。李先生于19９4年发现自己患上癌症后,对公司得发展采取了两个重要措施:(１)制定公司要向科学医疗卫生方面发展得目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己得职位,担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定得进入医疗卫生行业得计划:在特 殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药得药店,并开辟上述两个新部 门所需产品得货源、运输渠道。与此同时，她在全公司内建立了一条严格得控制措施:要求各部门制定出每月得预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门得问题提出切实得解决方案,每月定期举行一次由各部门经理与顾客代表参加得管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月得主要工作目标与经济往来数目。同时她特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,她也注意人事、财务收入与降低成本费用方面得工作。 由于实行了上述措施,改公司获得了巨大得成功,到20世纪年代末期,年销售量提高2４%,到２0００年达到２0亿元。然而，进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2０0２年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有:(1)化妆品市场得销售量已达到饱与状态;(２）该公司制造得高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测得那样乐观; (３)国外公司挤占了本国市场;（4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员得冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在得问题，准备采取有力措施以改变公司目前得处境。她计划要对国际市场方面进行总结与调整,公司开始研制新产品。她相信用了大量资金研制得医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题: 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格得控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施，其她管理人员会有什么反应? 3、就西湖公司得目前状况而言,怎样健全控制系统? 答案提示: （1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法? 雷先生采取了预算控制方法与成本控制方法。 (2)假设西湖公司原来没有严格得控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施,其她管理人员会有什么反应? 措施实施初期,有些管理人员会有不同意见;随着措施得成功，大家会拥护新措施,并不断创新。 (３）就西湖公司得目前状况而言,怎样健全控制系统? 首先,制定合理得控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

浙大管理学试题及答案

★试题部分★ 浙江大学 二00四年攻读硕士学位研究生入学考试试题 考试科目管理学编号 477 注意：答案必须写在答题纸上，写在试卷或草稿纸上均无效。 本试卷满分150分，考试时间为180分钟 浙江大学 二OO五 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1、矩阵制组织形式的采用容易破坏管理的 D ； A、分工原则 B、权责一致原则 C、跳板原则 D、统一指挥原则 2、下列几项活动中，哪一项不属于管理活动 D 。 A、部队中的班长与战士谈心 B、企业的审计主管对财务部门进行检查 C、钢琴家制定自己的练习计划 D、医院的外科主任支持会诊 3、决策者的个性对 C 决策影响最大。 A、风险型 B、肯定型 C、不肯定型 D、程序化 4、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化？ B A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、消除 5、某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理 B ： A、不再负有责任 B、责任与原来相同 C、责任减轻 D、不再负有主要责任 6、有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种 C ： A、专长权 B、个人影响权 C、法定职权 D、信息权 7、为满足员工自我实现需要，推出哪种管理措施较为有效。B A、改善住房条件 B、职工持股计划 C、星级晋升制度 D、合理化活动 8、 b 对管理学的最大贡献是运用自然科学方法解决具体的管理问题。 A、科学管理学派 B、管理科学学派 C、系统管理学派 D、权变管理学派 9、根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下级的成熟度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是D ： A、从参与型向说服型转变 B、从参与型向命令型转变 C、从说服型向授权型转变 D、从命令型向说服型转变 10、某仓库主任根据许多钢材堆在露天的情况，提出搭建简易仓库计划，经可行性研究分析，认为搭建仓库可减少钢材损失，同时节省因钢材生绣而产生的预处理成本，在经济上是可行的。面对这份报告，作为总经理的选择是 D ： A、批准实施 B、不批准 C、视资金情况而定 D、进一步明确问题 二、名词解释 1、授权 2、预算 3、技术技能

管理学原理案例(组织篇)

管理学原理案例（组织篇） 案例一巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜?波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉 得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳?杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让

这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 讨论题： 1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2、有人越权行事吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 分析说明 组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。

浙江大学管理学真题答案及评分标准修订稿

浙江大学管理学真题答 案及评分标准 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

使用说明： 本群是由馒头师兄（2009年考上浙大企管）所建，目的在于为广大报考浙大管院的同学们提供一个学习、交流、分享的平台。因为考上的先辈都或多或少得到他们师兄师姐们的帮助，所以本群也意在将师兄师姐们的帮助和支持传递下去。因此本群会收集前辈们一些考研心得、珍贵学习资料及学习网站等，希望可以为大家考研提供些指导。但是，对于加入此群的同学，请尽量做到以下几点： 1.尽可能把自己的备注名修改成以下格式：哪年考+考的专业+网名或绰号。比如对于馒头来说，就是“9企管馒头”，9代表2009. 对于2011年考浙大管理科学与工程张三来说就是“1管工张三”。此意在方便大家识别身份。 2.如果有什么特别问题请尽可能写成邮件发给你们的学长或学姐，只有你们对自己的问题有了深入的思考和分析，学长或学姐才会针对性的给予你们意见与建议哦。 3.希望可以在考研休息时间上群聊会儿，本群不是很欢迎加入之后下载完资料就溜的童鞋。希望大家可以进行双方面的沟通与交流。 4.最后，要好好学习，有什么困难可以跟群里朋友一起讨论商量。经过一年努力考上之后的朋友也记得帮助下一届的学弟学妹。 希望大家可以做到以上几点。本群先上传2010真题答案及评分标准，日后还会上传后续资料，敬请关注! 2010年4月5日 ZJU管院考研终极版（） 一、单项选择题（）： 1、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）： A、领导者 B、发言人 C、企业家 D、混乱驾驭者 2、对于一个生产儿童饮料的企业，下例因素中哪个因素是其具体环境因素？( ) ： A、人口数量 B、儿童口味 C、家庭收入 D、计划生育政策 3、小刘的领导要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额不符之处。在此，这位领导执行的是哪种管理职能。： A、计划 B、组织 C、领导 D、控制

管理学原理案例

管理学原理案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

1、空军所采用的考评制度是许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题 （2）你能替他们提出较好的评估方法吗 答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

管理学原理案例分析

管理学原理案例分析 案例一： 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例二： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，

第六届ACCA就业力大比拼简介浙江大学管理学院

第六届A C C A就业力大比拼简介浙江大学管理学 院 Jenny was compiled in January 2021

第六届ACCA就业力大比拼 活动介绍 I活动背景与目的 日趋严峻的大学毕业生就业问题已经成为学生、学校、雇主共同关心的一个重要的社会话题。许多学生虽然受过系统的高等教育，但是毕业时因为不具备基本的职业素质、缺乏健康的就业心态、或者没有把当前就职与长期职业生涯规划挂钩等原因而导致的找不到、找不好、或者找到不合适工作的现象屡见不鲜。另一方面，雇主也常常很难找到令人满意的应届毕业生，甚至发现当前毕业生们的职业素质每况愈下。 为了帮助即将毕业的大学生做好就业前的准备工作，培养一个良好的就业心态，做好长期的职业生涯规划, 及帮助ACCA认证雇主找到合适的应届毕业生， ACCA已于2004年至2008年成功举办了五届就业力大比拼活动。近5000名大学生通过一系列的笔试、校园面试、就业力训练营和与知名企业互动等活动环节，获得了有益的职业规划指导，提高了自身就业能力。目前，ACCA就业力大比拼活动已越来越得到学生、老师及雇主的广泛认可。 2009年，就业力大比拼全国总决赛将移师上海。五座城市的前三甲选手将在上

海为总决赛前三名展开激烈角逐。09年，我们将把活动范围进一步扩大，届时将会有更多同学和ACCA认证雇主从中受益！ II参与单位 主办：ACCA 上海代表处 全国合作伙伴：普华永道、毕马威 实习机会合作伙伴：百思买、国泰人寿、花旗银行、氰特中国、德勤、戴德梁行、杜邦中国、安永、通用电气中国、均富国际、汉高中国、华夏邓白氏HW Intertrust、惠而浦中国、苏黎世保险。 培训合作伙伴：香港金融管理学院、楷博教育、万宝盛华、上海双威会计培训 独家语言测评合作伙伴：剑桥大学ESOL考试部 教育合作伙伴：英国大使馆文化教育处 网络培训合作伙伴：北京外国语大学网络教育学院 全国独家网页合作伙伴：新浪教育 独家深度合作平面媒体：新闻晚报 政府合作伙伴：上海市卢湾区人力资源和社会保障局、共青团上海市卢湾区委员会 III活动细节 活动主题：锻造你的未来——2009 ACCA就业力大比拼!!