六个哈佛案例分析

《管理沟通》

案例分析报告

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二零一三年六月

目录

案例1《好员工为何弃我们而去》 (3)

一、案例背景 (3)

二、案例分析 (4)

三、解决方案 (4)

案例2《这个绩效考核太温情》 (5)

一、案例背景 (5)

二、案例分析 (5)

三、解决方案 (5)

案例3《该不该处分最牛销售员》 (6)

一、案例背景 (6)

二、案例分析 (6)

三、解决方案 (6)

案例4《360度测评风波》 (7)

一、案例背景 (7)

二、案例分析 (7)

三、解决方案 (7)

案例5《我和老板冲突了》 (8)

一、案例背景 (8)

二、案例分析 (8)

三、解决方案 (8)

案例6《财务女魔头》 (10)

一、案例背景 (10)

二、案例分析 (10)

三、解决方案 (10)

案例1《好员工为何弃我们而去》

一、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。

人物组织关系图

这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能

二、案例分析

1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节

桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。

2、公司的绩效评估体系有问题

以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！”

员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。

3、公司的员工沟通机制有问题

海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。

三、解决方案

员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑：

1、短期：引入第三方

从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。

2、中期：改变沟通机制

公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

3、长期：丰富企业文化

桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

案例2《这个绩效考核太温情》

一、案例背景

本案例讲述了在斯凯尔公司在经历了两次收购以后，机构臃肿，部门设置重复。公司CEO 哈尔向CFO安妮塔提出缩减2000万美元的薪酬支出。而公司HR副总裁埃克达尔也正在着手建立公司的绩效考核机制，并希望借此作为裁员的重要依据。然而，几次绩效评估的结果全都是无效的结果。很显然，在公司的某些决策和绩效考核的制定与执行方面存在很多问题。

二、案例分析

且不论缩减2000万的薪酬支出的决策是否正确，但是公司的机构臃肿、部门设置重复的问题的确是需要适当的裁员、合并与重组来解决。这是收购所带来的通病，公司管理层在短期内必须面对并采取措施，否则将导收购给公司效益带来的负增长。绩效考核的目标是促使员工自我改善和实现员工的职业发展，最终实现公司的发展，这是一个长期的目标。

1、不应该用尚未成熟的绩效考核作为公司的短期裁员目标

埃克达尔过于理想化了，确实，有效的绩效考核会为公司的裁员提供很好的数据依据。然而，问题在于公司尚未成熟运作绩效考核，就以其来作为裁员工具，将导致所有的员工产生抵触情绪，认为绩效考核就是为了让他们下岗的武器，从而不会配合执行。绩效考核的推广初期应该以奖为主，在所有的员工都能够接受这种机制以后，再针对典型执行罚的功能才会有警示效果。将裁员和进行绩效考核同时推行，当然没人愿意去当这个坏人。

2、绩效考核应该是每一位员工对自己的考核

人力资源处不是绩效考核的“主人”，真正的主人应该是那些基层的经理和员工们。他们了解一线的业务，也了解公司对一线业务的要求是什么。建立绩效考核机制，其实是为了帮助这些一线经理设计评估工具和方法。当他们使用这些工具达到自我管理和自我发展的目的后，会很乐于接受工具并推广给员工。绩效考核应该考察的是某个人未来的绩效和当前的绩效的对比，而不是与同事比较。目标是超越自我，而不是超越其他人。

3、绩效考核的推行需要良好的沟通机制作为基础

由于绩效考核涉及公司的方方面面，并且要兼顾公司长期和短期的目标，部门目标和个人目标，过去目标和未来目标。因此，在设计考核指标的时候一定要有全方位的沟通作为保障。人力资源部应该是建立沟通的桥梁，并帮助所有人理解组织的期望。让员工们明白，自己是在为自己的将来奋斗，而不是为了保住饭碗。

三、解决方案

1、刮骨疗毒——快刀斩乱麻，听取安妮特的意见，先把所谓的完美设计的绩效评估系统放在一边，从缩减开支入手，根据公司的发展规划，选择一套相对合理的裁员方案。“不是他们不优秀，只不过，公司的未来将无法发挥他们的特长。”有可能会有一些优秀的员工被流失，但是更重要的是把淤毒排掉。

2、术后康复——裁员目标完成后，就要开始检讨原有的绩效评估系统的不足了。必须集思广益群策群力设定考核标准和目标。必须让大家理解绩效考核的意义，让全员参与，开通言路。而此时的绩效考核机制已经不再是让大家下岗的武器了，而是帮助大家形成一种习惯的工具——将自己的过去和未来比对，实现自己的不断发展并实现职业发展，而裁员也顺势成为一个“警钟”，让大家意识到，自己如果不思进取可能导致的后果。

3、习惯培养——要使得绩效考核能够长期有效的运作，必须有良好的奖惩手段和监督机制。建立绩效评审委员会以保证绩效评估的客观性。让打分经理明白:他们自己在接受评估的同时，也可能因为强制性的正态分布而被划入绩效不佳的行列，这样才有足够的动力。在执行的过程中，赏罚分明，但以奖为主，领导示范，从上至下执行，起标杆作用。最终实现企业里，人人都有自觉发展的动力源，企业成为员工发展的平台，员工实现自我，企业获得盈利，股东得到利益。

案例3《该不该处分最牛销售员》

一、案例背景

诺克斯——最牛销售员，外号“堡垒”；

萨曼莎——人力资源副总裁，主张对“堡垒”进行处分；

杰里米——销售副总裁，主张对“堡垒”进行奖励；

戴尔——穿山甲公司的首席财务官，决定车队供应服务商。

杰里米认为：公司费了九牛二虎之力才拿下穿山甲公司的车队服务生意，利润丰厚。而销售奇才诺克斯为这件生意的达成做出了巨大的贡献，这样才华横溢的销售员理应得到奖励。

萨曼莎认为：诺克斯的做法是“欺骗性商业行为”，违反了公司职业道德规范，必须惩罚。

二、案例分析

如果不惩罚“堡垒”：

1、公司：杰里米强力推动的职业道德规范成为一纸空文，对其他员工将无影响力。

2、客户：此公司“人品有问题”，宁可退而求其次，换一家稍差的供应商也不愿被欺骗。

3、员工：从此大家都各显神通，不择手段提高销售业绩，公司获得短暂的经济利润。

如果惩罚“堡垒”：

1、公司：最牛销售员被处分，直接影响公司业绩下降，但是也可能引来潜在客户的信赖。

2、客户：与公司建立长期的合作关系。

3、员工：缺乏了销售的热情，不只考虑销售结果，还要考虑职业道德规范，业绩下滑。

表面上看，堡垒的所作所为并没有违反相关法律，然而他的行为显然违背了公司的企业文化，一个企业的文化如果被破坏，灾难是致命的。短期虽然带来了利润，但是长期来看也带来了永久失去该客户的隐患，所以一定要惩罚。惩罚的目的有两个：一是解除这笔业务以后存在的隐患，二是避免他对内部公司文化造成破坏性伤害。

三、解决方案

1、惩罚谁？怎么惩罚？——实际上，“堡垒”只是一个兵，他的错误，真正的责任在将——杰里米。作为堡垒的上司，他有监督下属工作的责任和义务。“堡垒”的行为他一清二楚，而他自己都没有意识到其中有违反职业道德的部分。对此他不仅不予提前警示或制止，还四处宣扬并赞赏。正所谓上梁不正下梁歪，所以“堡垒”犯错，是因为杰里米自己平时对职业道德规范影响的认识不足造成的。所以应该提高杰里米对这件事情的认识，对杰里米进行严厉惩罚，树立标杆。而对于“堡垒”来说，公司有制度，必须要执行，惩罚不可避免，另一方面对于这样心高气傲，能力很强又富有朝气的员工，公司的惩罚和有可能打击他的工作积极性，甚至会导致他的离职。所以，在惩罚前应该先和他进行沟通，使他对这件事情的本质认识上升到相同的高度，意识到自己的错误之后，再颁布惩罚令，而私底下给予一定的经济或物质补偿。采取这种“明罚暗赏”的做法，既考虑了他本人的工作积极性，另一发面也给道德委员会一个交代，后续对戴尔也有一个交代。

两个处罚，都要通报全公司，强调公司决不允许这种行为。

2、危机公关（短期）——杰里米如此高调的宣传，戴尔通过其他渠道知道这件事的真相是迟早的事情，如果从其他渠道让戴尔知道后，他很可能会彻底认为自己被耍了，从而愤怒的退而求其次，要求更换服务商，这是一个巨大的隐患。为此公司的CEO极有必要亲自出马，不等戴尔从其他渠道获得此事，专程上门道歉，阐明原委并将处理结果告知对方，用诚意赢得客户的理解，希望戴尔从两家公司双方面的利益出发而原谅这次错误的行为。

3、重建激励制度和企业文化的导向（长期）——对公司的激励制度进行调整，将侧重点从短期的利益转移到鼓励销售人员与客户建立长期的联系。要追求长久的共同利益，把客户当做伙伴来经营。不能急功近利，更不能采取任何有违背商业道德规范的行为。同时企业应该加强企业文化建设，尤其是营造诚实诚信、信息共享的组织文化氛围。

案例4《360度测评风波》

一、案例背景

大腾煤炭设计院是前些年从国企改制为民企，业绩增长飞快。但是公司的干部缺口高达30%~40%，为了建立一个干部储备体系，总经理谢涛支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司在公司内部实施360度测评，但测评结果出来后，整个公司却变成了谍战片的片场，风声鹤唳，鸡飞狗跳。特别是为公司带来巨大效益的设计院建筑所H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害，在与其所长沟通时还发生了不愉快。不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状发牢骚。一个测评弄得公司士气低落，乱成了一锅粥。

二、案例分析

1. 360度测评的运用目的错误

360度考核法又称为全方位考核法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。当360度反馈评价的主要目的是行政管理，升迁、定工资等时，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，本案例中360度被用于对员工的行政管理，评价者考虑到个人利益，最终做出了不客观的评价结果引发人际关系紧张。这种甚至还不如由被评价者的上级进行直接评价。

2. 明星员工的管理和沟通方式欠妥

案例中的曹秋林，毫无疑问是一个孙悟空。但是公司没有为他指明“取经”的方向，没有进行职业经理人培训，使他陶醉于自己的专业成绩，丝毫不觉在沟通和领导能力上的欠缺。一个合格的上级，应该能够帮助员工准确了解自己的能力现状，以及与目标之间的差距，也就是使其认识到成为业务骨干和担任领导职责所需的能力不同，然后倾听员工关于自己职业发展的想法，帮助他清楚地意识到提升某项关键能力对于他个人成长的意义和重要性，并制订发展计划。很明显，钟一凡欠缺这种反馈沟通能力。

3. 360度测评的实施过程不对

在360度测评推行前期基本无沟通，没有人理解这个测评的功能和意义。评估期，无人指导。最后的辅导期，领导人也没有对被评估者进行有效辅导。结果评估结果被全盘否定，还恶化了同事之间的关系。可以说这次测评，非常暴力。

三、解决方案

1、速度澄清并重定选拔标准——立即召开全员会议，澄清此次评估仅仅做为人才的发展参考，是公司未来采用360测评工具的一次尝试，并不作为后备干部的选拔依据。

干部的选拔标准要能够帮助企业预测人才的发展潜力，并且能够有效选拔到合适的人才。因此，最好由总经理、人力资源部经理和咨询公司共同完成。对公司各层级的岗位责任描述，让所有员工明白公司对其目前岗位能力的期望，以及对未来岗位能力的要求。岗位描述应该是明确的标准。如果不能清楚地与所有层面的员工沟通，在今后公司选拔管理后备干部和定岗评级调薪的工作中都还是会出现一系列问题。根据新标准先选拔出第一批后备干部，以消除大家对360测评的疑虑。

2、从上至下进行培训后再重做评估——先培训管理层，高层干部认识并理解到360度测评所能带来的好处后才会去有效推行。再培训评估者和受评者，由评估专家或顾问介绍评估活动的流程，重点强调评估活动对于员工能力发展与职业生涯计划的作用、活动中所采取的保密措施等，以消除对评估活动的疑虑，使他们都以积极的心态客观地去参与评估过程。

3、企业文化的逐渐引导改良——积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员人的价值观，建立统一的核心价值体系。大腾之所以留不住人才，就是因为他的企业文化很难适应外来的人才生存，建立一个开放的，公开公平的，有竞争活力的企业文化，才是留住人才的关键。360测评工具的推行，只是万里长征第一步。

案例5《我和老板冲突了》

一、案例背景

D7 Displays公司的年轻销售员汤姆因其出色的工作表现，加之对公司业务超前的视野获得了部门副总兼校友夏伦的青睐，被跳级提拔为东北美区的高级销售专员。然而汤姆在新岗位就职后，却与新上司旅游及酒店管理部营销总监弗兰克对公司下一步的战略产生了巨大的分歧。在一次战略规划会议上，年轻气盛的汤姆居然公开挑战了弗兰克。而弗兰克则把汤姆的此前表现出的种种问题罗列出来，邮件报送给了夏伦，夏伦的回复似乎也和弗兰克站在一边。本来看起来是被伯乐慧眼相中欲大展宏图的汤姆，现在却感觉是孤军奋战，前途未卜。

二、案例分析

1. 制度的问题

提升一个员工之前必须要了解该员工与新岗位的能力要求之间的差距，如果差距较大就必须进行培训和指导，不能一下子就授权。本案中，夏伦很明显是知道汤姆存在的问题的，既然知道问题存在，公司居然没有任何举措来帮助其成长。这就好比是说，“目的地我已经送你到达了，该怎么做，你自己看着办吧！”

2. 人的问题

夏伦——善于发现人才固然是很好的，但是光能发现璞玉而不雕琢，怎么使璞玉展现其真实价值。此外，夏伦还有一个很大的问题，她在于汤姆就职前的谈话中，流露出对弗兰克的不满，她竟然告诉汤姆，弗兰克的计划是激进的，超出市场现实的。而汤姆是弗兰克未来的下属，将这种思想转给未来的下属汤姆。而且她还告诉汤姆，如果不是她，弗兰克是肯定不会提拔他的。其实，作为部门的直接负责人，拥有20年经验的管理者，弗兰克自己选定提拔晋升的人选本无可厚非，但是夏伦这两句话一说，直接在汤姆心中构建起与弗兰克对抗的两道隔阂。让人不禁想问，夏伦真的是当伯乐，还是把汤姆当做一个钉子安插给弗兰克呢？这就是后来关系恶化的隐患。而矛盾发生后，她又支持了弗兰克，约定30天后重新对汤姆进行评估。不指导汤姆认识到自己的不足，也不告诉汤姆自己能够为他提供什么支持。如果不是心中有什么不可告人的目的，夏伦真的算不上一个合格的领导。

弗兰克——很显然，作为一个有20年经验的管理者怎么可能不懂得要先培养新到岗位的员工加以辅导培训，才能让他尽快适应角色。原因有两点，一是公司高管提拔人的时候没有经过他，二就是这个被提拔上来的人不把自己放在眼里。作为一个领导要树立自己的威信，弗兰克采取的措施并不是“以德服人”，而是用“不可能完成的任务”压垮他以表达自己的不满。这种既不民主、也不负责的态度，是把个人恩怨置于公司利益之上的做法。试想，如果他真的为公司着想，在知道汤姆的那些不足的情况下，为什么不对下属进行开诚布公的沟通，难道他不希望下属改正进步？而采取了给直接提拔他的人——夏伦写邮件告状？很显然，他是想用实际情况，扇夏伦一个嘴巴子。这更间接的说明了，他和夏伦之间确实存在一些恩怨，无奈官大一级压死人。另外，弗兰克的表现显得相当自大，他自己就没有过错么？只能说，如果他的气度只有这么一点大，他的职业发展空间也不会很乐观。

汤姆——汤姆是一个积极上进而且有想法的年轻人，行为不成熟实属正常。只不过在这场斗争中成为了一颗棋子。当然他的问题也很多。他喜欢绕开中层干部，单枪匹马不汇报。例如暗地里找软件开发主管，阐述新项目的想法，不通报上司就改变行程去拜访客户，在开会的时候拿出一堆自己搞来的数据，之前从未与人分享过，并借此公然挑战领导，否定业务目标，质疑团队智慧等等。这些都表现出了他的思路敏捷，但是同时也表现出他不愿意分享自己的想法，想一个人把事做成了独享功劳。他在做事情之前，不懂得获得大领导的支持，有勇无谋。而且汤姆缺乏沟通技巧，正常的公司里是允许有不同声音的，但是发表声音的方式必须选择正确。如果是从公司利益出发，他完全可以在会议前把自己的想法跟弗兰克提前汇报，并征求他的指导意见，作为从业20年的老法师，你对他多敬一分，他也会回你多一份智慧。两个人交换意见形成战略伙伴关系，而不要互相攻击排斥。

三、解决方案

如果我是弗兰克，我觉得必须要尽快梳理关系和思路，采取行动来修复之前的所作所为对自己的未来带来的破坏性影响。其次，我也应该思考一下，公司的企业文化是不是和自己的性格所兼容。

1、修复与弗兰克的关系

当众向弗兰克道歉。按照弗兰克的指示进行后续工作，及时做好汇报，并就事论事的针对现有既定目标，采取合适的方式提出自己的想法，将进度一五一十的汇报给弗兰克。如果能顺利完成目标，自然会重拾弗兰克对自己的信心，这个时候再适当的提出自己的想法会更合适。如果真的如案例中所述，这个目标过于激进，几乎无法完成，自己已经尽力而为，问题在于弗兰克自己，弗兰克也会因为自己的错误而感到愧疚。在一个集体中，且不论目标是否正确，一旦大家达成了统一的目标，就应该围绕这个目标去执行并尽力去完成既定目标，而不是首先去想否定目标。当你自己无保留的，提前与自己的领导私下去沟通自己的想法的时候，领导不会再认为你是在挑战自己，相反的，他会认为你是忠诚的有想法的，并且敢于挑战权威的好员工。

2、与夏伦进一步沟通

亲自去见夏伦，提前预约一下，为自己与弗兰克之间的矛盾道歉，为自己没有充分汇报自己的工作道歉。把自己对自己的不足的认识重点表达出来，并寻求夏伦对自己提供指导，特别是希望能够重新获得她对自己的支持。或许她可以有办法缓和自己与弗兰克之间的矛盾。当然，自己也必须弄清楚，到底夏伦是不是本身自己就和弗兰克在闹矛盾。

3、做好最坏的打算

把面上的工作都做足了以后，自己该思考一下，问问自己的内心，是否能接受在公司目前环境下的随波逐流。弗兰克如此自大，夏伦虽有知遇之恩，但是能力确实欠佳。公司在他们的领导下是不是会走入歧途？自己在这个组织中的目的是什么？学习经验？改变历史？其实像弗兰克这样的领导，在哪个单位都可能遇到。作为职场的菜鸟，经历这样的打击未必是件坏事。也许在自己的性格被磨砺了之后，辅以相当的工作经验，离开这家公司，开启自己的事业之门也未必不是一个更好的选择。

但是有一点，在职场上可以有傲骨却不可以有傲气。如果汤姆无法学会团队合作、谦虚待人和换位思考，在哪儿他都很难受到大家欢迎。

案例6《财务女魔头》

一、案例背景

力克莱公司的销售总监薛大卫在房地产业低迷的市场背景下背负了重大的销售指标。为了接老客户大盛公司的大订单，不惜接受对方提出的放宽信用额度和账期的要求。而公司财务总监苏珊黄以大盛公司资信记录不好，不符合公司财务政策为由，拒绝放宽此要求。双方因此展开了激烈的争执，而公司的两位高管却对此含糊不清。

二、案例分析

1、从人的角度来分析原因

薛大卫——全球经济危机，世界市场低迷，全公司都把宝压在中国，作为房地产的上游公司，中国政府的调控政策对整个行业影响巨大。而此时，公司对销售部门既没有什么薪水增加的激励，也没有增加人员的计划，却要求销售指标的增幅翻倍。他不仅没有对公司目标提出质疑，还积极寻找公司业务增长的机会。这绝对是一个懂得抓住机遇，懂得利用资源，时刻惦记公司增长目标的销售总监。然而，薛大卫则缺乏风险观念。销售额虽然重要，但是利润和企业长期的发展更重要。他也需要检讨自己，不是一味地将问题丢给财务。而且，作为一个销售精英，他对“女魔头”的沟通方式让人感觉很业余。既然知道对方的脾性，怎么还会采取如此顶牛的方式呢？

苏珊黄——为公司看家护院的藏獒，因为亲眼见证过一些财务风险的实例，她的风险意识非常强烈。她坚守公司的财务原则，对客户的资信记录了如指掌。这也绝对是一位非常有原则、有风险意识、负责任的财务总监。然而苏珊黄的思维被自己严格限定在非此即彼的误区中，她最大的问题是把公司财务政策与公司利益割裂开来考虑，认为拿订单与财务无关。在行为上，她也没有表现出足够的解决问题的主动性。

案例中的两位上司——中国区CEO亚瑟和全球财务VP布鲁斯的表现实在是乏善可陈。首先，布鲁斯在下属遇到困难时，应该提供参考性意见，而非含糊不清的表达。而亚瑟作为中国区CEO，应该在日常工作中带给苏珊正确的公司全局利益理念，培育大家树立统一的公司价值观。

2、关于冲突的分析

两位优秀的员工，却无法为公司的统一目标而达成一致，各自死守着己方阵地不肯妥协。这种冲突从积极的方面看，是企业员工责任心的表现。而问题就在于，公司把业务和财务暴力切割的制度加剧了这种冲突产生的几率。

如果这种冲突长期存在，得不到有效管理，就会逐渐固化为关键岗位员工的思维方式和行为方式，从根本上削弱企业的竞争能力，包括为客户提供服务的能力、风险控制能力、内部流程和效率。

就这个案例而言，如果苏珊和大卫的冲突未能很好地解决，那么企业面临的不仅仅是丢单风险和资金风险，更重要的是，这会对业务发展和业务支持人员的工作热情产生消极影响。而员工的工作激情是企业发展中最难评价又最重要的因素，浇灭了员工的工作热情也将在无形中动摇这个企业。

3、关于业务的分析

公司的财务评估体系是否能真实的反应客户，特别是关键客户的资信度。应收账款问题，有时并非完全是客户的原因造成，可能由于销售人员在相关服务工作上面没有跟到位，或对客户所需产品的性能的了解不够。其实这种现象在我们中国目前的民营企业的中非常普遍。

这个项目的背景是中国政府提倡的“建材下乡”。众所周知，政府的力量在中国的力度。这样的项目的风险是很小的，利润一般都非常丰厚。真因为如此，大盛公司才敢于提出这样的要求。从某种程度上说，大盛和力克莱实际是一个产业链上的战略伙伴。这种低风险的优质项目，大家都想以最实惠的价格拿下。而力克莱因为财务制度的保守轻易放弃这样的项目机会是绝对不明智的。更何况，公司还下达了这么高的销售指标。

三、解决方案

综上所述，我认为公司必须要有所变通来拿下这笔业务，但是同时也要注意通过一系列的手段最小化提高信贷额给公司带来的风险。从长远的角度来讲，也要以此为机，改变公司的一些机制，从制度上改变产生这种冲突的机制，消除公司内部关键员工之间的冲突，

1、由高层出面化解双方面的矛盾

冲突双方其实都有合理的说辞也有不合理的一面，但是不合理的一面由针锋相对的对方说出来，就难以获得另一方的接受。只能中国区的CEO亚瑟必须亲自出面来调节这个矛盾。在调节的场合上，应该选择非正式的场合，例如咖啡厅。调节的核心就是，着眼于企业竞争力的提升，强化共同的愿景和目标。其实两个爱将的初衷肯定都是为公司共同的利益，只不过两个人都有点本位主义而已。

亚瑟必须让苏珊黄意识到这个项目对公司的重要性，也要让薛大卫意识到这个项目如此操作存在的风险。尽管如此，公司还是决定考虑拿下这个业务，但是在此之前必须要由苏珊黄协同薛大卫一起参与这个项目的风险评估，或者说在拿下项目的前提下，苏珊黄和薛大卫必须共同制定一些行之有效的策略来最小化项目的风险。

2、站在同一个战壕赢得这个项目

一个优秀的财务总监，除了监管公司资金安全之外，还应积极为前端部门提供财务解决方案，因地制宜推进经营业务的有效开展，在防范好风险的同时，追求企业收益的最大化。苏珊黄此前的行为显然是做得不够的。

在条件允许的情况下，财务部与销售部一起进行重点客户的现场考察、调研工作，对客户的经营、财务以及可能存在的风险状况与销售部负责人进行沟通，使其更充分地了解自己的客户，以便在出现突发状况时可以首先判断让步的底线。同时，财务部还应该分析大盛公司风险的可控性，从财务角度为薛大卫指出风险点、避险方案，等等。必要时，她还可以协助并参与销售部与客户之间的商务谈判，尽可能为公司争取最大利益。

3、以此项目为契机重建风险评估体系和考核体系

对于关键的目标客户，企业要建立风险与收益的评价体系，及时反映客户的风险与贡献。业务部门要保持对客户生产经营情况的了解，并能即时把反馈输入到评价体系中去，使公司财务能够对客户做出更准确与清晰的判断。力克莱公司可以在财务部建立对客户资信进行统一管理的风险管理业务单元，建立客户长期的风险与贡献度分析，而不仅仅是依靠还款记录来判定客户类型。

设计考核体系时，提高业务部门与后台部门考核的关联性。在业务或后台这种完全不同的部门考核中，考虑兼顾不同性质的指标。如，对财务部门考核时，嵌入20%的业务指标；对销售部门考核时，嵌入20%的风险指标等等。将企业共同的目标与部门目标保持一致，就可以使资源的分配实现共赢。

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作

美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普

晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”

品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

哈佛商业评论读后感

哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应

性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。

6个哈佛案例分析

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。

目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉

在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬 把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强（1998）

注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管

26海底捞服务营销案例分析

长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

2008哈弗商业评论案例大赛案例一

2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)

哈佛商学院MBA案例 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛经典案例-追求完美

无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。 ——麦当劳生产方式 追求完美 ——麦当劳的经营艺术 1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。 两小时一个店 本世纪40年代，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取名麦当劳（M cdonald’s）。经营情况虽说不是太好，但马马虎虎还算过得去，兄弟二人对此颇为满足。 1955年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷·克洛克。克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。 从80年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的。1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽