KPI绩效考核实施方案落地
KPI绩效考核实施方案落地
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
KPI 绩效考核方案
提纲
一、绩效考核体系的建立
§绩效考核设计原则
§绩效考核体系主要考核内容
§绩效考核指标制定原则与方法
§绩效考核执行机构及人员
§绩效考核总流程
二、绩效考核具体操作方案
§制定目标管理体系
§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）
§综合素质指标体系
§满意度指标体系
§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面
---- 绩效考核的操作方法及流程
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立
§绩效考核设计原则
考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理在人力资源管理中的位置
§绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。
绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核
2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用
4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划进行设计
2）被考核人和其主管领导认可
3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用
4）工作的核心环节
5）考虑可控度和重要性
6）指标要简洁精练
§绩效考核执行机构及人员
绩效考核执行机构及人员——考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
绩效考核执行机构及人员——考评委员会
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
§绩效考核总体操作流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
二、绩效考核具体操作方案
§制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程
目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法
目标分解：
康信公司 部门(组) 年 月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期：
任务内容
完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检
核
备注
日常考核操作体系(月度及专项任务考核)
?操作说明
?日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核
者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和
公正性。
?普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进
行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算
月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。
?管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均
分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项
任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专项任务考评
表备注)。
?月工作记录卡
姓名：部门：表格编号：
出勤情况旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事
假( )工假( )
工作表现完成岗位工作情况
完成特殊任务情况
流程标准完成情况
工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人：被考核员工签字：日期：年月日
部门经理月度业绩考评表(1/2)
部门：姓名：考核
时间段：
考核内容
评分标准
优良中差
权重91~10076~9061~7560以下
工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计
划。有很好的计划监控
手段，工作目标明确，
并且能够让每位执行
者都明确并理解工作
目标。目标达成率在
100%以上
有明确的月、周工作
计划，有较好的计划
执行监控，工作目标
明确，目标被执行者
普遍知晓，目标达成
率在80%以上
有明确的月工作计
划，（周计划）过
程有监控，工作目
标明确，部分执行
者知晓目标，目标
达成率在70%以上
有明确的月工
作计划，工作目
标，过程控制不
力，但被少数
人所知晓，目标
达成率在70%以
下
15
部门建设、改有月改进计划，改进过
程监控得力，改进手段
有月改进计划，改进
过程监控得力，改进
有月度改进计划，
改进过程有监控，
无明确的月度
改进计划，部门
10
?月工作绩效考评表
进状况好，改进效果或潜在效
果佳手段较好。改进效果
或潜在效果较好
改进手段有效，有
改进效果或潜在效
果
进步慢
培训有针对下属员工的培
训计划，并很好的得到
执行有针对下属员工的培
训计划，并较好的得
到执行
有针对下属员工的
陪计划，执行情况
尚可
培训计划不明
确，执行困难
10
物料数据准确率100%，能针对数据管理
提出更好的方法
99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20
物料入仓效率当天到仓的物料当天
做完帐，录入电脑系统
当天到仓的物料次日
10：00前才做完帐，
录入电脑系统
当天到仓的物料次
日12：00前才做完
帐，录入电脑系统
当天到仓的物
料次日18：00
前才做完帐，录
入电脑系统
15
物料先
进先出
情况
100% ≥95% ≥90% ≤80% 10
物料储存情况保养100%，90%以上的
物料能按方法储存
保养100%，80%以上
的物料能按方法储
存
保养≤90%，70%以
上的物料能按方法
储存
保养≤80%，低
于70%的物料能
按方法储存
10
现场管理仓储区域划分合理，货
架摆放合理，通道畅
通。货流环境非常好
仓储区域划分合理，
货架摆放合理，通道
畅通，货流环境良好
象，货流环境差
仓储区域划分较合
理，货架摆放较合
理，通道畅通，货
流环境尚可
仓储区域划分、
货架摆放存在
不合理现
10
?专项工作绩效考评表
部门经理月度业绩考评表(2/2)
部门：姓名：考核时间段：
考核内容
评分标准
优良中差
权重91~10076~9061~7560以下
成品合格率≥95%≥92%≥ 90% ﹤90%15裁片合格率≥97%≥ 94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10
生产现场管理工位管理到位，通
道畅通，区域划分
明确，现场井然有
序
工位管理到位，通道
畅通，区域划分明
确，现场管理良好
工位管理到位，通
道畅通，区域划分
较明确，现场无混
乱现象
工位管理到位，
通道畅通，区域
划分不明确，现
场时有混乱
10
招聘工作及时准确、关键岗
位2周较及时准确、关键岗
位3周
基本及时准确、关
键岗位4周
不及时准确、关
键岗位5周以
上
培训工作及时准确、效果明
显较及时准确，效果良
好
基本及时准确，效
果一般
不及时准确、效
果差
绩效考评推行、实施、管理
完成质量高推行、实施、管理完
成质量较好
推行、实施、管理
完成质量一般
推行、实施、管
理完成质量不
好
加班控制完善、落实、实施、
检查、效果显著完善、落实、实施、
检查、效果较好
完善、落实、实施、
检查、效果一般
完善、落实、实
施、检查、效果
不好
市场部经理月份关键业绩指标考核表
单位姓名日期
关键业绩指标
要求目标绩
效
远超目
标
（100-9
0分）
超过目
标
（90-7
0分）
达到目
标
（70-6
0分）
未达
目标
（60-
0分）
权
重
得
分月度季度半年年度
销售额完成率100% 100% 100% 100% 15
%
销量完成率100% 100% 100% 100% 15
%
产
品
组
合
完
成
率
100% 100% 100% 5%
回款率85% 85% 85% 30
%
利
润
率
1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8%
≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 新
客
户
拓
展
率
≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 销
售
预
测
准
确
率
0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 费
用
率
客
0 0 1 2 2% 户
投
诉
次
数
100% 100% 100% 100% 2% 客
户
投
诉
处
理
满
意
度
报100% 100% 100% 100% 3%
表
上
交
及
时
准
确
率
干部专项任务考评表
专项任务内容
姓名部门职位
考评标准评分标准权
重
得分
优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以
下）
专项任务
完成情
况
超过计划10%
以上
超过计划
5-10%
介于计划+
5%之间
低于计划
5%以上
30%
完成工作
质量及效
率
能够高质量
地完成工作
任务，效率很
高
能较好地保
证工作质
量，且效率
较高，
基本上能保
证工作质
量，效率一
般
工作质量低
下，
且效率很低
20%
管理能力
体现
体现了很强
的管理能力，
为专项任务
的完成发挥
了至关重要
的作用
体现了较强
的管理能
力，为任务
的完成发挥
了较重要的
作用
管理能力一
般，基本能
配合任务的
完成
管理能力低
下，在一定
程度上阻碍
了任务的顺
利完成
15%
创新能力具有很强的
创造能力，为
任务按时或
超额完成提
具有一定的
创造能力，
偶尔能提出
一些有创意
创造能力一
般，虽有时
能提出一些
建议，但未
创造能力低
下，很少能
提出有创意
的建议。
15%
出了非常有创建性的建议的建议且效
果较好
被采纳。
与其他员工的协作
精神有很好的协
作精神，能够
积极配合其
他部门或员
工的工作，保
证整个任务
的顺利进行
协作精神较
好，能配合
其他员工的
工作
协作精神一
般，能做好
本职工作，
但与其他员
工的配合不
够积极
协作精神
差，阻碍了
其他员工的
工作，导致
专项任务拖
延
20%
本月考评
总分
注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分);得良的，加0.5分;得中的，不加分也不减分;得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。
中层干部考核的主要内容
综合素质指标体系
综合素质指标体系操作说明
?综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
?在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表(1/2)
姓名：部门：职位：任职时间：
评分项目
评分标准
优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以
下）
权重打分
影响力与号召力有非常强的影
响力与号召
力，能够对周
围的人发挥极
强的领袖力量
在任何时候
和条件下都
能充分地与
他人协作，有
很强的协调
和适应力，同
时能够组织
协作事务
有相当的能
力，但有时无
法使他人主
动服从，需要
借用其他手
段（如行政手
段）
有一定能
力，但大
多数情况
下不能使
他人服从
并需要借
用其他方
法
15
正确适度授权的能力对授权要求能
够全面、精通
地理解与执
行，并通过授
权达到非常好
的管理效果
（提高积极
性）
能够正确、清
晰地划分权
限，并能够进
行适度、有效
的授权与管
理
基本能够清
晰地划分权
限并进行授
权，但有授权
后无法掌握
等管理不力
的现象
只能做到
部分权限
划分、授
权和管理
5
协调能力在任何时间和
条件下都能充
分地与他人协
作，有很强的
适应和协调能
力，同时能够
组织协调事务
能够充分地
与他人协作，
有较强的协
调能力
在正常情况
下能充分与
人协作，但对
特殊情况适
应能力不够
在正常情
况下基本
能与人协
作，但不
具备对特
殊情况的
协调能力
5
管理力度能紧抓所有控
制项目，任何
时间都能掌握
全盘状况，使
组织井然有
序，杜绝发生
任何过失的机
会
能够掌握多
数的控制项
目，组织运作
顺序，无过失
发生
能掌握重要
的控制项目，
使部属不会
出现有意或
无意的过失
不能掌握
多数的控
制项目，
有意或无
意的过失
经常发生
10
运统筹能够高瞻远具有相当的具有相当的有一定能 5
筹帷幄能力规划
能力
瞩，对所辖组
织的战略规划
作出超前、正
确的远景规划
能力，制定规
划基本无偏
差
能力，但有时
在某些方面
会有偏差
力，但存
在战略规
划错误的
现象
对组
织内
部了
解的
能力
能够对所辖组
织有全面、精
确、及时的掌
握
能够及时、准
确地了解整
个公司的优
缺点及其他
情况
尚具有准确
了解整个公
司的能力，但
不够全面及
时
具备局部
了解公司
内部的能
力，但不
够准确和
及时
5
应变
能力
具有超常的判
断能力
有准确、及时
的判断能力
一般情况下
能有准确、及
时的判断，执
行尚算果断
对判断的
准确和及
时性不
够，执行
时有犹豫
现象
5 干部综合素质测评表(2/2)
姓名：部门：职位：任职时间：
评分项目评分标准
优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以
下）权
重
打
分
组织发展能力发掘
并培
养有
潜能
下属
的能
力
能够全面准确
及时发掘有潜
能下属，了解起
发展方向并适
当培养
能及时、准
确发觉有潜
能的下属，
并能帮其发
展
能够发觉有
潜能的下属，
但培养与指
导不够
不能发掘
有潜能的
下属或培
养与指导
不足
5
推动
组织
能妥善推动组
织学习与发展
能推动组织
学习与发展
能推动组织
学习与发展
不能推动
组织学习
5
学习与发展的能力新技能新技能，但
效果一般
新技能，但效
果较差
与发展新
技能
学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知
识的热情与能
力，并能够学以
致用，辅助管理
具有学习新
知识的热情
与能力，并
能加以运用
具有学习热
情，但学习及
运用能力一
般
思维僵
化、落后，
不能学
习，更不
能运
5
品德行为品行端正，正直
诚实，能为人楷
模品行端正，
正直诚实，
能从己做起
品行基本端
正，正直诚实
品行不
端，不正
直诚实
10
原则性原则性强，立场
坚定原则性比较
强，立场比
较坚定
能坚持原则，
立场还算坚
定
原则性不
强，立场
不够坚定
5
全局观念全局观念强，整
体利益高于一
切全局观念比
较强，整体
利益优先
有全局观念，
能维护整体
利益
全局观念
不够强，
较少考虑
整体利益
5
廉洁自律廉洁自律，公心
为上，敢于同不
良作风作斗争廉洁自律，
公心为上
能廉洁自律，
基本出于公
心
不够廉
洁，私心
较重
5
事业心有强烈的事业
心，工作积极向
上有较强的事
业心，工作
积极向上
尚有事业心，
有一定工作
积极性
事业心较
差，缺乏
进取精神
5
企业文化理念对企业文化有
深刻理解，能身
体力行，积极宣
传与推广
对企业文化
有一定理
解，较能身
体力行
对企业文化
有了解，并能
认同其理念
对企业文
化不了解
或不能认
同公司的
企业文化
5
总分
满意度指标体系
?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
?满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
部门项目很好较好一般较差很差权重
100-8180-6160-4140-2120-0
人力资源部1、工作效率15%
2、工作态度10%
3、招聘的及时和效果15%
4、培训规划及培训效果15%
5、工资核算及发放10%
6、人员安置的效果5%
7、厂区安全保卫5%
8、车辆管理5%
9、企业内文体活动的策划5%
10、与各部门协调配合情况15%
总
分
普通员工考核的主要内容
普通员工综合评估表
部门：科室(组别)名称：姓名：
评分项目( 权重)
评分标准得分90-100
分
80-89
分
70-79分60-69 分59分以下单
项
小
计
工岗超额/提按时完完成原定计完成原定计完成原定
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
KPI绩效考核策划方案
KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系要紧考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标治理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素养指标体系 §中意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的治理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的治理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从治理干部到一般职员的业绩表现，上下沟通每个职员的业绩考评结果并实施绩效改善打算，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部中意度的调查,从而使该体系对职员的考核更全面、客观、公正与有效。具体地讲，本手册将包括2个要紧方面---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能关心任务公布公司实现治理模式的优化，从而实现以绩效治理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范职员行为,同时激励职员、将职员行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户中意程度及对松川的价值制造；通过与工作及权力范围的联系以增加职员的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，同时要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
KPI绩效考核量化考核制度
市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考 2 市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）
对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、
kpi绩效考核方案(模板)
KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
公司绩效考核方案KPI完整版
公司绩效考核方案K P I HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
绩效考核方案（K P I）为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据； 3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩； 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员； 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。 2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立*******公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核内容及办法
(完整版)KPI绩效考核办法管理制度模板
关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能
部门整体KPI绩效考核方案
部门整体KPI绩效考核方案 一、目的 1、客观、公正的评价部门整体的工作业绩、工作能力和工作表现。帮助公司与部门之 间建立一个有效的沟通机制； 2、提高员工的团结合作意识、工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作； 3、为部门绩效薪酬调整等提供可靠的依据； 4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展。 二、使用范围 哈尔滨东科光电科技股份有限公司各部门、分公司所有试用期调薪考核通过的员工。 三、关键词解释 1、部门整体：是指以部门为单位，所有在本部门工作员工的总称。 2、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标 准，把被考核者的绩效与关键指标作出比较地评估方法，关键业绩指标的英文Key Performance Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。 三、考核的原则 1、部门整体考核原则：很据部门整体工作情况由分管总监及总经理直接给出评定； 2、公平性原则：部门整体的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确； 3、客观性原则：对部门整体的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感 情色彩。 4、双向沟通原则：在考核阶段前，部门整体与考核人明确考核关键指标，在考核阶段 中，考核人应针对部门整体的工作情况开诚布公进行双向沟通交流，考核结果要及 时反馈给被考核者。 5、公开性原则：各部门整体要知道自己的详细考评结果。 四、KPI关键考核指标的类型、周期与标准 1、绩效考核类型：季度部门整体KPI考核，第一季度为1月1日-3月31日，第二季 度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日 -12月31日。 2、考核实施时间：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。 3、考核标准的制定：人事行政部协助各分管总监及总经理根据各部门的工作内容拟定 考核标准，并根据公司整体环境的变化及战略发展方向的调整及时更新考核标准。
完整KPI考核方案完整版
完整K P I考核方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
xxxxxxxxxxxx有限公司 xxxxxxxxxxx〔2017〕12号 关于推行2017年职员绩效考核方案的 通知 据公司2017年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017年1月01日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下： 一、考核对象 所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核： 1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过7天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者 说明：其中以上1、2条款无绩效奖金，3、4条款当月考核分数按75分计算。 二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。 2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。 3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门
各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。 4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。 三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。 2、每月（季）11日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。 3、每月（季）12日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。 4、每月（季）13-20日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算（评等每季度进行一次），各部门绩效干事对得分（等级）进行复核。保证得分（等级）无误后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。 5、每月（季）21日，由各部门将双方签字确认后的绩效考核评估表交与人力资源部复核备档。 6、每月（季）22-25日，人力资源部对各部门考核表进行稽核（抽查），稽核出问题需在27日前完成修改。 7、每月28日公布本月部门级考核指标结果，并在绩效公布栏中张贴。 四、绩效数据核算要求 绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考
KPI绩效考核办法管理制度模板
K P I绩效考核办法管理制度 模板 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使 的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从 而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现 过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科 学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和 组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目 标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配 进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重 要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化 的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造 关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目
kpi绩效考核方案(模板)
§日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。 ?月工作记录卡 姓名：部门：表格编号： ?普通员工考核的主要内容
普通员工综合评估表 部门：科室（组别）名称：姓名：
绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） ?操作说明： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈
给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名工作绩效考核名次综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 薪酬分配的基本制度 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、D级点总人数的20% E级点总人数的10% 3、A级的绩效工资权数为1. 4、B级的绩效工资权数为1.2
家庭KPI绩效考核方案
家庭KPI绩效考核方案 前言：随着家庭规模日渐庞大，孩子们逐渐长大，急需养成良好的秩序观和适应社会生存的各项能力，加之现阶段起各种需求和消费越来越多，为了更为有效的规划家庭生活，避免歪、邪、不正当的侵袭、腐蚀，以提升孩子们生活自理能力、独立能力、良好的社会公德心、健全的人格意识和魅力为目的。以尽早实现其良好的经济意识、明确自己的权责，从而实现财务独立，为今后独自承担各自生活做铺垫，做于家于国于民有益之人，特制定本考核方案。 考核说明：分为月度考核和年终考核，各考核分为定量考核（占70%）和定性考核（占30%）两部分。其中月度考核以月为单位，每月绩效按周为单位进行评定，在家中显著位置张贴各成员阶段内表现情况，进行排名。定量考核内容主要是由每月初家庭会议形式制订的各自日常任务和临时性任务组成；定性考核则以月末汇总后家庭评议各自表现进行无记名打分。按各自权重形成月度考核分数。年终汇总每月考核分数，计算平均分，即为年终考核分数。考核细则执行及评分过程中，家庭成员均有监督他人行为的权利和受他人监督的义务，以保证考核的公正、公平。 奖惩说明：月度考核与各人每月零花钱、下月日常家庭工作任务分配挂钩；年终考核与年终过节礼物、下一年度总体家庭任务安排、零花钱、玩具、衣物等挂钩，实行弹性管理制度，即本月表现较上月进步明显，经家庭会议合议后，可适当上浮奖励；反之，无须合议，直接下调所得，违反严重者直接取消，加大处罚力度。 附： 考核项目考核说明权 重（%） 按时作息 每晚9：30前睡觉，早上6：30起床，每 延后2分钟扣1分，扣完为止。特殊情况需家 长同意酌情考虑。 5 整理衣物 起床后收拾整理好床上用品、穿戴各自衣 物、刷牙，总过程以15分钟内完成为合格，每 超过时限1分钟扣一分。在10分钟内保质保量 完成的，每少1分钟加1分，最多加5分。 5 礼仪及 诚实性 上学离家前和父母说再见，独自出门时需 向父母报告去向，以及回家的大致时间。超过 规定时间回家的需说明缘由。无原因或经查原 因不实的，得0分。 10 家务活动 依据自身能力适当帮助家长分担家务负担 1、饭前准备好桌椅、碗筷，饭后及时洗碗、 清理灶台，该项共5分，缺一项扣1分； 2、自己的房间属于私人空间，地面清洁卫 生需自己打扫，窗台玻璃、衣柜门、书架等不 能独立完成的由家长协同完成，该项占10分， 检查发现未完成不得分，完成较好的可加1分； 3、阳台花草植物浇水除杂等工作，按时按 35
KPI绩效考核方案精编版
K P I绩效考核方案集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
K P I绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另
外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 1、考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 2、考核内容 内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 3、考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 4、考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置 绩效考核体系主要考核内容
KPI 绩效考核方案落地
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置
XXXX公司KPI绩效考核方案模板
XXXX公司KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进
的重要一 步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向
企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置
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kpi绩效考核方案 模板
KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改进计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 经过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,经过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；经过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，而且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
KPI绩效考核方案(模板1)
康信公司KPI绩效方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ?制定目标管理体系 ?日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ?综合素质指标体系 ?满意度指标体系 ?绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以
综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 ?绩效管理在人力资源管理中的位置 ?绩效考核体系主要考核内容
KPI绩效考核方案最新版
KPI绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。 3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的当月总保底产值（总保底产值为3万元），然后核发KPI工资薪金，否则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 店长从约定工资中拿出50％做为浮动薪金参与个人绩效考核。 3、洗车美容人员暂时执行原标准。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。
五、考核方案细节说明 1、全体员工自2016年10月起执行新的薪资构成方式，将与公司订立的合约薪金分成两部分，即固定薪金和浮动薪金。其中合约薪金的50%作为每月固定薪金，50%为浮动薪金（浮动薪金依据KPI考核成绩，KPI考核得分低于70的按0分计算）。 2、KPI考核周期为一个自然月，离职员工当月工作不满一个月的不参与KPI 考核，按公司制度只发放固定薪金部分；连续三个月KPI考核0分或目标达成过程中出现严重工作失误等，公司有权解除本合约，进行人事调整。 六、考核成员 由公司总经理授权组成。 七、考核标准 （一）、店长 A、岗位 店长合约薪金范围：3000元--6000元 B、KPI考核指标 备注：当月招聘完成率=当月招聘周期内入职人数/当月入职人数*100% 当月人员流失率=当月离职人数/当月总人数*100% C、薪资构成 实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 出勤率=实际出勤天数÷全月天数×100%+ 4天÷全月天数×100% （超过4天，无带薪休假，以实际出勤天数计算出勤率。另迟到早退依据公司相关考勤制度执行。） KPI考核分数（详见附表） 提成=净利润×40%（详见附表）
完整KPI考核方案
xxxxxxxxxxxx有限公司 xxxxxxxxxxx〔2017〕12号 关于推行2017年职员绩效考核方案的 通知 据公司2017年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017年1月01日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下： 一、考核对象 所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核： 1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过7天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者 说明：其中以上1、2条款无绩效奖金，3、4条款当月考核分数按75分计算。 二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。 2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。
3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。 4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。 三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。 2、每月（季）11日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。 3、每月（季）12日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。 4、每月（季）13-20日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算（评等每季度进行一次），各部门绩效干事对得分（等级）进行复核。保证得分（等级）无误后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。 5、每月（季）21日，由各部门将双方签字确认后的绩效考核评估表交与人力资源部复核备档。 6、每月（季）22-25日，人力资源部对各部门考核表进行稽核（抽查），稽核出问题需在27日前完成修改。 7、每月28日公布本月部门级考核指标结果，并在绩效公布栏中张贴。 四、绩效数据核算要求 绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考核
KPI绩效考核方案(案例模板)
鑫利大通集团KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ?制定目标管理体系 ?日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ?综合素质指标体系 ?满意度指标体系 ?绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 页脚内容1
奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是XXX公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 页脚内容2
体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 ?绩效管理在人力资源管理中的位置 页脚内容3
kpi绩效考核表
kpi绩效考核表 kpi 现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标 设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可衡量的标准，到最后考核 时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体， 找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。 一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。 1、抓考核项目； 2、计分方法； 3、制定考核项目的界定标准； 4、确定考核目标值； 5、制定打分规则； 6、考核项目配分； 7、制定考核项目的数据来源0 8、制定考核周期； 关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下 做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如 何建立KPI体系方面具有可操作性。 关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩 效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； * 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； * 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； * 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； * 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI目标确定