国际通用能力模型模板
国际通用能力模型
能力
名称1成就
欲
ACH 2关注
质量
CO
定义
工作高标准，
不停挑战自我
和他人，追求
优异
关注工作流
程、次序和质
量，经过成立
体制降低各样
不确立性对工
作的负面影响
典型行为
1.想把工作做好，对浪费和失误丧气。
2.工作上切合他人的标准。
3.使用自己的特定的方法向高于管理层要求的优异标准挑战如节
俭时间和资本，超越其余职工、部门或公司等。
4.在经营管理中或个人工作方法中进行特其余改变以求得更好的
业绩表现（如：工作做得更好、更快，成本更低，工作更有效
率；提高质量、顾客满意度、士气和收入等）。
5.拟订和努力达到自己或他人订的挑战性目标（如在半年内使销
售额 / 质量 /产量提高 15%）。
6.追求赢利：鉴于投入与产出拟订政策，决定优先因素，选择明
确的目标，考虑潜伏利润、投资回报，并进行成本利润剖析。
7.肩负可展望的公司风险：在不确立的状况下，仍使用重要资源
（如人力、物力、财力和时间）以提高工作业绩；试试新东西，
力争达到一个挑战目标（如开发新产品和服务），同时充足研究和
剖析以求把风险降到最低（如进行市场调研展望可能的市场
分额等）；
8.在困难阻碍眼前采纳不懈的、坚定的行动去达到挑战性目标，
或能成功实现创始性的事业。
1.保持一个次序优异的工作场所，各样物件有条不紊。
2.对工作任务、工作质量和希望结果有清楚明确的要求，并有记
录可查。
3.检查自己和他人的工作质量，保证目标和政策的履行，对自己
和他人的工作与活动有清楚详尽的记录或数据。
4.检查项目的进展状况和时间表，实时调整和追踪，保证依照进
度履行；
5.检查数据，发现能否错误或丢失，采纳有效举措保证数据的正
确和实时；
6.建章立制：成立、使用和连续改良一种管理系统以保证公司或
部门工作分工明确、工作中有序、有法、有章可循。
7.制定出新的详尽复杂的制度以提高次序和质量，并能够从过去
3主动主动付出努
性力超额达成
INT目标，主动采纳举
措防止损失发
生。
的失误中不停总结出更好的做法。
1.采纳多种方法，战胜困难，不轻言放弃。
2.能够辨别和应付目前的问题和时机。
3.面对危机能够快速采纳对策和行动。
4.提早 3 个月来防止问题和创建良机。
5.提早 3－ 12 个月来防止问题和创建良机。
6.提早 1－ 2 年来防止问题和创建良机。
7.提早 2－ 5 年来防止问题和创建良机。
8.提早 5－ 10 年来防止问题和创建良机。
9.提早 10 年以上来防止问题和创建良机。
4信息
采集
INFO 重视数据情报
的重要性，依
据工作任务或
问题，采纳针
对性采集行动
1.内行动前，花一些时间采集信息。
2.着重个人检查：如亲身去查察车间、加油站、现场安装状况或
其余人简单忽略的问题，并重视向一线基层职工发问。
3.经过对表面现象深入发掘，以认识前因后果。
4.经过电话或个人的面谈等方式向没有卷入问题或事件的人们咨
询建议和建议。
5.组织公司内部有关人员成立调研组，在有限时间内，经过系统化
的努力，获取所需数据或信息；或拜托专业机构做系统调研。
6.有个人一套采集信息的系统和多方采集信息的习惯，如举行按
期正式或非正式的会议、和不一样层面的人保持优异的个人关
系和交流等。
5人际对他人想法、洞察情绪和行为
力原由的理解
IU程度1.认识他人此时的情绪或企图。
2.认识他人此时的情绪和企图。
3.能够理解他人没有说出的想法、感觉和情绪。
4.知道他人或某一集体某种长久行为、感觉和情绪的根来源因所
在，对其优弊端能给出公正合理的评论。
5.老是能够判断和总结出他人或某一集体长久基本的态度、价值
观和行为模式。
6客户尊敬客户，把导向行动的焦点
CSO放在知足客
户需求上。1.对客户的发问、要乞降诉苦进行追踪，让客户随时认识进展。
2.与客户在共同的希望上保持清楚的交流，关注客户满意度，实
时供给信息，并供给快乐的服务。
3.肩负责任，在紧迫状况下，快速而绝不推辞的解决客户的问题。
7影响
力
IMP
4. 当客户困难时，随时赐予特别帮助，给客户方便的联系方式，
在客户处花销额外的时间。
5. 踊跃正面的对待客户，采纳有效的方式为客户供给更好的服务。
6. 在客户已表述的信息以外，找寻客户真切、深层的需要，并为
客户供给相应的产品或服务。
7. 在办理客户的问题时拥有长久目光，为了长久的关系牺牲自己
的眼前利益，而为客户创建长久利益；
8. 成为客户的值得信任的顾问，帮助客户解决复杂而重要的问题，
主动采纳行动，并参加到客户决议过程中，使客户获得成功。
9. 站在客户和自己组织的立场，为了自己组织的长久利益，敦促
组织辅助客户解决长久问题。
对他人行为 1. 陈说企图可是为采纳行动。
施加影响，确
2. 运用直接的单调方式如资料、案例等，进行简单的说服。
保获取他人
支持 3. 采纳两个步骤的行动开导他人。
4. 预计自己的行动或语言对他人的影响，或预期一个行动或其余
细节对他人的影响，并使议论或讲话与他人的兴趣及水平层次
相符合。
8组织对组织权利洞察构造、文化氛
力围、潜伏问题
OA原由的认识
程度5.采纳有针对性的举措使他人感觉满意，或经过认真思虑后努力
对他人产生特其余影响。
6.采纳两种的影响策略，每一步都针对特别听众需求设计，有明
确的影响目标，并能够预想到他们的反应。
7.采纳三种策略，使用专家或第三方（如和当事人最亲密的人等）
影响他人，采纳多个不一样的行动举措，并层层推动；组织联系
认可自己看法的集体（如上司领导、政府官员、有影响力的职
工），并获得他们的幕后支持；存心赐予或关闭信息，以对他人
产生特别影响。
8.使用复杂的策略以针对组织内部个人的状况（如使用链形影响
即使 A 展现给 B，而 B 会告诉 C），创建阵容；或改变工作或组织构造以鼓舞希望的行为；或使用复杂的政策、策略以达到目
标。
1.认识并尊敬组织构造及其等级，以及有关的规定、操作程序和
标准。
2.理解和利用非正式组织构造，辨别那些对决议或行动有影响力
的重点人物，并能够有效利用他们。
3.清楚组织氛围和文化，理解在一准时间必定地点什么是可能的，
9拓展
关系
RB
什么是不行能的；能运用公司内部语言。
4.在组织内部，清楚既有的权利和政治关系，理解组织行为的原
由和影响组织的政治力量。
5.清楚组织长久潜伏的问题和时机，也清楚影响组织内部与外面
社会联系的政治力量。
为达成工作 1.接受他人的邀请。
目的，成立和
2.成立和保持正式的工作关系。
保持友善的
关系和资源。 3.在工作中，有时的非正式接触。
4.在工作中，与同事或客户常常倡始非正式或正式的接触，诸如
讨论孩子、体育、新闻等对方有兴趣的话题，并存心识地成立
和睦关系。
5.在工作外，有时的交际活动。
6.在工作外，常常倡始或追求与同事或客户的友善关系，如展开
体育锻炼、聊天、吃饭、旅行等有共同喜好的各样娱乐活动。
7.家庭与家人的接触。
10培养
队伍
DEV
8.常常在家里和同事或客户娱乐，成立密切的个人友情，以利于
将来的业务开辟。
为发展队伍 1. 表达对他人正面的期望，相信他人能够做好。
目的，采纳一
2.在工作中，给出详尽的指导或示范，解说怎么做，给出有针对
系列举措提
性的帮助和建议。
升他人工作
能力。 3. 向对方给出有针对性的建议以改良工作，把困难的工作分解成小
的部分并逐渐解决，或对他人赐予实质上的支持和辅助，使对方工
作难度减少，业绩提高。经过发问、测试或其余方法保证他人已理
解所作的解说和指导。
4.为提高对方的能力，赐予特其余鼓舞或系统的反应；
5.能够赏识他人，对他人将来的绩效表达乐观的希望，或在他人
受挫此后，鼓舞对方，赐予他人必定的信心；
6.长久教育对方，安排合适的任务、正规培训等方式来提高他人
能力。
7.剖析职工培训与发展需求，设计非传统教法以知足这类需求，
或安排有成功体验经历的项目帮助他们掌握技术、成立自信。
8.经过受权让部下提高，在评估部下的胜任特色以后，授与权利、
责任，并赐予相当的行动余地，鼓舞他们以他们的方式达成一项
任务，特别状况成心制造在非重点的事务上出错误，以创建
他们从错误中汲取教训的时机。
9.对优异表现者赐予奖励，对有特别竞争力的部下赐予提高或拟
订提高计划。
11指挥愿意和蔼于
能力使用必定措
DIR施来保证他
人听从自己
的命令。1.赐予基本的明确的指示，表示希望和要求。
2.把程序性的工作受权给他人，给出特别详尽的指示，以便自己
能够做更重要、更需长久考虑的问题和工作。
3.关于不合理的要求果断不一样意，或限制他人的行为；
4.明确要求他人做出更优异的工作表现，坚持要他人依照自己的
命令履行；
5.公然地监察和检查他人的表现能否达到要求。
6.对工作表现上出现的问题，进行公然直接的比较、议论，指出
行为结果，
7.使用赏罚举措来控制行为。
8.使用威迫举措以保证规则和程序的履行，如“ 我将辞退你”
9.一旦需要，绝不踌躇地对表现差的人进行解聘，前提是在已帮
助过他们提高表现，但仍出现失败状况，解聘经过一系列正当
的合法程序，没有产生劳资纠葛。
12团队愿意并善于 1. 自发参加，支持团队决定，是个好的团队成员。
合作采纳行动与
2. 使团队成员都能知道团队工作规则和进度，并实时充足分享有
TW 他人共同完
用信息。
成必定的工
作目标 3. 表达对他人踊跃正面的希望，踊跃评论团队成员，尊敬他人的
看法及认识水平。
4. 对他人的投入和专长赐予很高的评论，愿意愿他人（特别是下
属）征询想法或点子，以有益于目标的达成；
13团队
领导
TL
5. 公然对工作表现优异者赐予必定和赞誉。
6. 以行动促进友善的氛围、高昂的士气和合作精神；团结团队成
员，成立团队自己的表记、形象；长久保护和提高团队在外面
的信用，并以团队的成就为荣。
7. 公然有效的解决团队内的矛盾，不隐瞒和回避问题，主动化解
矛盾和矛盾。
担当团队的 1. 掌控会议，明确时间和计划。
领导角色，并
2. 通知他人，并解说原由。
提高团队工
作效率。 3. 使用正式权利和正式渠道公正解决问题，对团队每一成员公正
合理。
4.使用复杂的策略提高团队士气和创建能力（如招聘和解聘决定，团
队任务分派、交错训练等），以达到提高团队效率的目的。
5.保护团队及团队在大的组织或社区中的名誉，使团队能获取所
需的人员、信息和资源等。
6.保证他人投入并达成自己拟订的任务、目标和政策，并保证团
队目标的达成，是一个有威望的领导。
7.能够创建团队工作的氛围和士气，有能力唤起和激励团队职工
向远景目标奋斗和拼搏的喜悦、热忱。
14分析认识复杂事 1. 化解问题，将任务分解成简单的任务和清单。
规划务的内在关
2. 发现和剖析出问题或情形的几个部分之间的因果关系；按重要
AT 系，分类整理
性序次为详细的工作安排优先级。
并形成工作
计划 3. 找出多重关系，系统剖析问题或情形的几个部分之间的关系，
分解成几个可办理的部分，辨别失事件的若干可能的原由或许
行为的几种结果；
4. 大概预期可能碰到的困难以及提早考虑下一步的工作；能够分
析出较波折的因果关系，并制定复杂计划，系统地把一个复杂
问题或过程分红几个构成部分；
5. 做出特别复杂的计划或剖析，系统分解多维度的问题或过程；
或利用多种技术分解复杂问题以使其获取解决；
6. 运用多种剖析技术去判定和评估多种解决方法的得失，并且评
价每一种的成效的好坏，以帮助做出正确的决议。
15总结鉴别和提炼 1. 使用基来源理和经验法例
能力复琐事物的
2. 从数据中找出差异、趋向和互相关系，发现目前和过去事件的
规律，以形成
重要差异。
简化的看法、
口号 3. 应用从过去的差异、趋向和互相关系所获取的知识来对待此刻
不一样的情境；合适运用和调整已知复杂看法和方法；
4. 在一个复杂情境里抓住重点事件，能够简化复琐事物，综合各
种思想、问题和察看，形成单调看法或一个清楚的描绘。
5. 创建一个新看法来解说他人未觉察的、并且自己从前的知识和
经验也没有碰到问题和情境，。
6. 为复琐事件创办新看法，对复杂的问题、情境给出存心义的解
释；形成和测试给定情境中的多种看法、假定或解说；能够从
来自不有关领域的复杂数据中找出有价值的联系。
7. 创建新模型，使之能够解说一个复杂的情境或问题并且能一致
16专业
专长
EXP 有能力指导所
管辖的业务或
专业技术工
作。
有差异的数据和信息。
1.原始的，运用几个小时或几日就学会的技术。
2.初级职业性，需要几周或几个月能够掌握的技术。
3.职业性的，中等教育。
4.高等职业性质， 2－ 4 年的工作经验。
5.基本专业性质，大学教育
6.能供给专业技术或业务管理的指导（如设计和供给正式的计划
或策略，或给其余管理人员和专业人员供给领导层的或专家的
建议）；
17情绪
控制
SCT 在压力情境下
控制和调整自
己情绪，或沉
静他人情绪。
7.有多年的工作经验且拥有高级职业技术，能供给高级或特别的专
业技术指导或业务管理，需要很高的训练（如学历方面：硕士，
博士），并且有多年（ 5 年以上）在专业或技术领域里的应用经
验。
8.精晓专业、特意知识，是专业和技术上的领导，在某一个技术
或专业领域里拥有威望性，或全国或国际公认的威望。
1.不会采纳激动行为。
2.能够控制负面情绪，可是没有采纳建设性行动。
3.面对特别的情形，固然感觉到激烈的愤慨或丧气，还能够控制
这些情绪，且能沉静地进行议论或进行其余工作。
4.能有效地办理所面对的压力，使用必定的技巧控制个人的反响，
克制情绪的发生。
5.能控制激烈的情绪或其余压力，采纳建设性的行动从根本上解
决问题。
6.在有必定压力局势下，能控制自我情绪并同时能沉静其余人的
情绪，保证和促进事物向好的局势发展。
18自信相信自己的 1. 独立做出决定，工作不需要上司监察。
心判断和实力，
2. 不管他人或非本事域威望的反对，还能做出决定并实行。
SCF 敢于应付挑
战和矛盾。3. 把自己看作专家，喜爱把自己的能力与他人作比较，显示自己
的优势；
4. 把自己看作判断标准，以为自己是理所自然的威望标准代表，
是新事物的主要行动者、促进者和倡始者。
5. 在矛盾中能清楚表示自己的立场，能用行动支持或证明自信。
勇于接受挑战性的工作分派，并感觉喜悦。对管理层或客户能
有技巧而礼貌地表达自己的不一样建议，在与上司的矛盾中能
清
楚而自信地陈说自己的立场。
6.直接置疑管理层或客户，主动选择最具挑战性的任务。
19灵活能根据事务 1. 客观对待事物，能够认识和尊敬到他人正确的看法。
性的不一样特色
FLX和变化，调整 2. 灵巧地应用规则或程序，依据详细的状况，调整行动以达成组
织远大目标；必需时，在情急局势下取代他人的工作。
自己或组织
的策略和行 3. 改变个人行为或方法，以适应环境或他人的需要。
为。
4. 依照状况调整个人目标、计划和策略。
5. 在自己或客户所在的公司，做出组织机构的调整以适应组织内
部或客户的需要。
20忠于工作展开以
组织组织的整体
OC利益为前提，
要求自我和
他人做出奉
献。6.对组织和策略进行长久的调整，以适应状况的变化。
1.尊敬组织规范，踊跃努力以符合组织规范的要求；
2.尊敬领导的梦想，表现忠诚，愿意帮助同事达成他们的任务；
3.理解和踊跃支持组织的使命和目标，联合自己的行动和优势以
知足组织需要；理解团联合作的重要性，经过合作以求达到组
织长久的目标。
4.把组织的需要放在个人需要从前，在组织需要时听从组织要求，为
组织做出个人或专业的牺牲如做非自己所学专业的工作、接
受不切合个人喜好和家庭希望。
5.只需决定有益于组织，即使此决定不被大众接受或其余压力，
也敢于坚持这一决定。
6.为了组织的利益能牺牲自己的部门利益以求组织的长久利益
（如：自发降低自己部门的花费或暂停本部门的工作，肩负额
外的工作等，或要求他人做出牺牲以合适大的组织需求。）。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 1. 领导力 - 战略思维能力 - 团队管理能力 - 目标设定和达成能力 - 决策能力 - 沟通和协调能力 2. 沟通能力 - 口头表达能力 - 书面表达能力 - 语言表达能力 - 人际交往能力 - 听取和理解能力 3. 团队协作能力 - 合作和协调能力 - 团队建设能力 - 促进和维护团队关系的能力 - 分配和协调工作的能力 - 共享知识和经验的能力 4. 创新能力 - 主动思维和行动能力 - 解决问题能力 - 需求分析和创意能力 - 运用科技和信息的能力
- 推动变革和创新的能力 5. 自我管理能力 - 自我策划和目标设定能力 - 管理时间和资源的能力 - 自我激励和执行能力 - 学习和发展的能力 - 压力管理和适应能力 6. 问题解决能力 - 逻辑思维和分析能力 - 检测和解决问题的能力 - 判断和决策能力 - 执行解决方案的能力 - 评估和反馈的能力 7. 客户导向能力 - 理解客户需求和期望的能力 - 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力 - 建立长期的合作关系的能力 - 沟通和处理客户投诉的能力 8. 经营能力 - 商业意识和洞察力 - 财务和成本管理能力 - 项目管理和执行能力
- 数据分析和决策能力 - 市场营销和销售能力 9. 职业道德和行为 - 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力 - 尊重他人和保护他人权益的能力 - 诚实和透明的沟通能力 - 接受反馈和改进的能力 10. 技术能力 - 掌握专业知识和技能的能力 - 运用技术工具和软件的能力 - 跨功能和跨领域的技术应用能力 - 学习和适应新技术的能力 - 故障排除和问题解决的能力
医药代表能力模型及面试问题
医药代表胜任能力模型
问答题：（设计问答题的初衷，是反映应聘者语言表达能力和逻辑思维能力。如果怀疑应聘者履历不实，可采取压力面试，着重关注指标达成、客户姓名及科室、竞争品种情况等方面。如果其中某些数据不实可在压力下反映出来） 1、请简单介绍一下你自己。 2、以前负责的医院以及涉及到的科室为何？产品在科室的占有率？每月任务完成情况，达成比率为何？如何把市场做到现在这种程度？ 3、是否做过学术推广？你是怎么样做学术推广的？对最近一次的学术推广做一下具体的描述。 4、、在与客户沟通时，你是以什么样的形式影响客户传达医学信息及产品知识的？ 5、如果你明天就去跑省内最大的医院，你怎么安排你的时间？ 6、你觉得你最大的优点和缺点是什么？（本题适合压力面试） 判断分析题： 1、科室主任陈某主管科室，不怎么管门诊，处方我公司产品G20盒/月，处方其他品种20-30盒 科室下面还有四位专家 A 处方产品G量最大，250盒/月，占其总处方量的40%； B比较喜欢精打细算，处方的品种较多，处方产品G175盒，占其总处方量的20%； C处方量较A，B较少，对产品G的由于担心不良反应，处方产品G80盒，占其总处方量的10%，对我公司比较认同，但观念较难改变； D 限方，处方产品G20盒，占其总处方量的10%； 问有一个国外的学术会议的名额，要提高销售，这个名额该给谁？
本题没有标准答案，倾向性答案为C。着重观察面试者对于客户潜力、客户级别、区域业务规划的分析判断能力，言之有据均可。 A：潜力560盒 B：潜力875盒 C：潜力800盒 选A客户的理由：可以得到更大力度的支持 选B客户的理由：可以得到其更多的份额 选C客户的理由：重学术，国外学术会议对他来说，意义很重要，也符合客户的需求。潜力增长是几个客户中最大的 后续问题：如果最终经理将名额给了处方量小的D，而ABC知道后，都非常的不乐意，他们说，我们用的都比D多，你却让D去了，不让我们去，我非常生气。此时，你该怎么处理？ 本题无正确答案，请观察应聘者对于客户抱怨的处理流程（认同-解释的整个过程，展现同理心聆听技巧）
能力素质模型
能力素质模型 能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 素质模型 一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称 微软公司素质要求： 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结 那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书
国际通用能力模型模板
国际通用能力模型 能力 名称1成就 欲 ACH 2关注 质量 CO 定义 工作高标准， 不停挑战自我 和他人，追求 优异 关注工作流 程、次序和质 量，经过成立 体制降低各样 不确立性对工 作的负面影响 典型行为 1.想把工作做好，对浪费和失误丧气。 2.工作上切合他人的标准。 3.使用自己的特定的方法向高于管理层要求的优异标准挑战如节 俭时间和资本，超越其余职工、部门或公司等。 4.在经营管理中或个人工作方法中进行特其余改变以求得更好的 业绩表现（如：工作做得更好、更快，成本更低，工作更有效 率；提高质量、顾客满意度、士气和收入等）。 5.拟订和努力达到自己或他人订的挑战性目标（如在半年内使销 售额 / 质量 /产量提高 15%）。 6.追求赢利：鉴于投入与产出拟订政策，决定优先因素，选择明 确的目标，考虑潜伏利润、投资回报，并进行成本利润剖析。 7.肩负可展望的公司风险：在不确立的状况下，仍使用重要资源 （如人力、物力、财力和时间）以提高工作业绩；试试新东西， 力争达到一个挑战目标（如开发新产品和服务），同时充足研究和 剖析以求把风险降到最低（如进行市场调研展望可能的市场 分额等）； 8.在困难阻碍眼前采纳不懈的、坚定的行动去达到挑战性目标， 或能成功实现创始性的事业。 1.保持一个次序优异的工作场所，各样物件有条不紊。 2.对工作任务、工作质量和希望结果有清楚明确的要求，并有记 录可查。 3.检查自己和他人的工作质量，保证目标和政策的履行，对自己 和他人的工作与活动有清楚详尽的记录或数据。 4.检查项目的进展状况和时间表，实时调整和追踪，保证依照进 度履行； 5.检查数据，发现能否错误或丢失，采纳有效举措保证数据的正 确和实时； 6.建章立制：成立、使用和连续改良一种管理系统以保证公司或 部门工作分工明确、工作中有序、有法、有章可循。 7.制定出新的详尽复杂的制度以提高次序和质量，并能够从过去
岗位胜任力测评通用模型
岗位胜任力测评通用模型 前言 岗位胜任力测评旨在评估职业能力和技能水平，以此为基础客观地判断候选人 是否适合某个岗位。 今天我们要介绍的是一个通用的岗位胜任力测评模型，该模型有助于评估不同 岗位的候选人，包括技术、管理和销售等多个职业领域。 岗位胜任力测评模型 该模型包含以下四个维度： 能力维度 能力维度包括候选人的技能、知识、经验和学历等因素。对于专业技术型岗位，技能和知识可能是最重要的能力要求；对于管理和销售岗位，领导力和沟通能力可能更为关键。 行为维度 行为维度包括候选人的个性、态度和价值观。在评估候选人的行为维度时，需 要考虑岗位的特点和团队文化，以确保候选人能够融入团队并发挥出最佳表现。 贡献维度 贡献维度表示候选人对组织或团队的贡献。此维度包括候选人的工作态度、工 作效率、工作成果、创新能力和领导才能等方面。 潜力维度 潜力维度描述了候选人的未来发展潜力。这个维度不仅要评估候选人当前的能 力和表现，而且也要评估候选人未来的潜力和成长空间。 以上四个维度可以互相补充和影响，相互组成了一个完整的岗位胜任力测评模型。 测评方法 根据上述维度，我们可以采用多种方式来进行岗位胜任力测评。以下是一些测 评方法建议：
面试 面试是最常见的测评方法之一，它可以帮助招聘者更好地了解候选人的职业能力和素质。招聘者可以根据候选人的回答和反应，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。 测评中心 测评中心是一种专业的测评方式，它可以通过模拟实际工作环境和工作任务，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。测评中心可以根据不同岗位的特点，设计出不同的测评任务和测评工具，以确保评估的精准度。 试用期评估 试用期评估是一种比较经济简便的测评方式，它可以帮助招聘者在候选人试用期内，评估候选人的优缺点，以决定是否留用该候选人。在试用期评估中，可以根据不同的岗位特点，确定评估标准和评估周期，以及评估结果的反馈和处理措施。 总结 岗位胜任力测评是企业招聘和评估员工的一项非常重要的工作。通过采用通用的岗位胜任力测评模型，可以帮助企业在招聘和评估过程中，更加科学和客观地评估候选人的能力和潜力，从而提高招聘和评估的效率和准确性。
管理者通用素质能力模型参考
管理者通用素质能力模型参考 图一：管理者通用素质能力模型（总）
图三：完成任务的能力 图四：个人素质能力
图五：管理行为能力 图六：领导艺术能力 哪一种能力最重要 根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7－16种能力。 能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性： 实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作 可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用 从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来： 1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识
在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时，建立能力模型时必须注意以下几点： 1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化 2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式 3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化 4、能力应该用于： 向员工传达企业价值和标准 分析并改进企业文化 考核及培养员工队伍 管理继任计划进程 建立培训战略的基础 协助薪酬管理程序 能力能否得到提高 1、影响能力获得的因素： 信念和价值观 工作技能 工作经验 个性特征 工作积极性 情感因素 智力因素 2、能力的可提高性： 容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理 较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力 行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力 二、素质能力与技能 素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。 技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。 素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。 图二：人际交往能力
通用胜任力模型
22个常用胜任力模型 应用：1任职资格中应用；注：一般基层员工三个左右,中高层五至七个 2绩效考核打分标准；----避免情感性打分； 积极主动一 1分,等候指示； 2分,询问有何工作可给分配； 3分,提出建议,然后再作有关行动； 4分,行动,但例外情况下征求意见； 5分,单独行动,定时汇报结果； 努力学习二 1分,有学习意识但无行动； 2分,主动学习；----特征：有学习规划,有申请报告书； 3分,自费学习并得到技能； 4分,学习后用于实践； 5分,学习后实践并得到良好效果； 勇于承担责任三 定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果,对好的坏的负责,信守承诺； 1分,承认结果,而不是强调愿望； 2分,承担责任,不推卸,不指责； 3分,着手解决问题,减少业务流程； 4分,举一反三,改进业务流程； 5分,做事有预见,有防误设计； 团队合作能力四 定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合,互相支持的能力; 1分,尊重他人,同理心倾听,接纳不同意见,合理和包容； 2分,直言,分享他们的观点和信息使团队前进； 3分,支持团队的决定,即使自己有不同意见； 4分,愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助； 5分,跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络； 创新应变五 1分,对周围事物的关心和兴趣； 2分,勤用脑； 3分,创造力=综合能力+想象力； 4分,要唤醒心中的创造潜力； 5分,有小设想,奇想妙想,创新方案设计,不发明,科学小论文；
1分,不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责； 2分,对下级与同事进行正态评定； 3分,利用制度对工作作出正确评定； 4分,主动提出别人工作改进方案； 5分,对别人提供支持,并产生积极效果； 工作服从七 1分,服从工作,并不抱怨； 2分,服从上级,并能做好工作； 3分,服从工作,并能对上级不妥的命令提出合理化建议； 4分,绝对忠诚态度工作,并产生良好结果； 5分,不需要命令就能产生良好工作结果； 财务明磊八 1分,不违反财务制度； 2分,没有任何财务问题,并主动接受监督； 3分,不因自身利益而破坏游戏规则； 4分,主动节省费用,并不影响工作质量； 5分,因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力； 真诚真实九 1分,不对别人指责恙挑起事端； 2分,对工作事实进行真实公布,不欺骗员工； 3分,承认与尊重事实,对缺点与失误坦城公开并着手提升； 4分,对认知失误并能对自身有效提升； 5分,对别人帮助产生极大效果,并因为真实性产生重要人格魅力； 积极创业十 1分,关心创业案例并主动与人分享创业理想； 2分,有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来； 3分,掌握创业资金,产品,人才三支柱关系并具体化； 4分,尝试创业经历并不少于一次； 5分,有创业成功经验,总能获取成功； 慎独工作十一 1分,工作时不做工作无实事宜,迫不得己时才突破标准； 2分,按制度与工作标准达成结果； 3分,没有因为工作质量与业绩扣罚经历； 4分,以工作质量为守则,上级是否在场并不重要； 5分,认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望；
高管能力素质模型带案例
企业高管能力素质模型（大纲版） 主要参考：参考麦克利兰的素质模型、管理者胜任特征模型、 四种能力论、冰山模型 1、管理能力：计划、决策能力、组织、领导能力、团队领导（建立、维持、激励）、监控、培养人才 2、认知能力（认识外物）：专业知识与技能、学习能力、思维能力（演绎思维、归纳思维、）、信息收集能力、分析能力（远见卓识）、判断力、概括能力、总结能力、决断能力、 3、自我概念（认识自己，冰山水下部分）：自控能力（情绪控制）、个人形象、自信、责任心、坚韧、充满热情 4、交际能力：人际关系建立、口语表达（表达能力、演讲能力、谈判能力） 5、目标与行动族：成就欲、竞争欲望、目标选择、目标实现、执行力、 6、帮助与服务族：换位思考、细节注意、预计并满足他人需要、主动性、人际理解能力、客户服务、 例1：
附:2：中国电信客户经理能力素质模型。
一、能力素质的组成 能力素质是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；它与绩效有关联；并且是可以通过培训等手段得以提高的。 本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业/技术能力、职能行为能力。 二、能力素质项级别划分基本原则
?对整个工作和各部门的工作有战略性的认知； ?指导他人开展工作，并领导创新。 三、客户经理岗位能力素质结构 四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述（一）成就导向 能力名称：成就导向 能力定义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。 级别行为表现 初级付出努力，完成日常工作。 ?付出努力，想把工作做好。 ?完成日常工作，工作质量符合要求。 ?在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复 我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章： 10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。 一、管理岗位 管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。 二、销售岗位 销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。在胜任力模型及指标库中，
销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。 三、市场营销岗位 市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。 四、财务岗位 财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。 五、人力资源岗位 人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。
管理人员通用胜任力模型
管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。 通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。 注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列
神击与影响力（IMP） 皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有： •关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。. 杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«： •使用资料或其他信息 •指出他人的优点 •使用具体的范例、视觉辅助材料或示范 •通过道理或逻辑来解释 •通过不同的技巧来说服 成就导向（ACII） 成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为： •经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当. •寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿 • 设定明确的、具有挑战性的目标 •激发下属潜能3.. 团队合作（TW） 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为： •寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一 •肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。 •努力提高团队的士气，崇尚合作八. 分析式思如T） 肘「杰出的管理者来说，注重彪辑思维是一项很重:要的特征。常见的指标包括: •发现怡况或信息的暗示或结果g •用系统的方A分析情况，以确定晚因或结果Q
研发人员能力评估模型
研发人员能力评估模型 研发人员能力评估模型包括以下方面： 1.专业技术能力：评估研发人员是否具有广博且精深的专业知识，能否在工作中运用这些知识解决问题，以及是否具备持续学习和自我提升的能力。 2.创新能力：评估研发人员在技术研发方面的创新能力，包括是否能提出新颖且有效的技术解决方案，是否具有产品创新和工艺创新能力等。 3.团结协作能力：评估研发人员在团队中的协作能力，包括是否能积极参与团队工作，主动协助他人，以及是否具备良好的沟通和表达能力。 4.诚信约束力：评估研发人员的诚信度和自我约束能力，包括是否遵守公司制度规定，是否言行一致，以及是否具有积极向上的人生观和价值观。 在评估研发人员能力时，应根据不同岗位的职责和要求，制定具体的评估标准和权重，以确保评估结果的客观性和准确性。同时，应定期进行能力评估，以便及时发现和解决研发人员能力不足的问题，提高团队整体水平。研发人员能力评估模型通常包含多个维度，以下是一个可能的模板： 1.技术能力：评估研发人员在各自领域的技术熟练程度，包括对专业工具和技术的理解和应用能力。 2.创新能力：评估研发人员提出和实施创新解决方案的能力，包括在产品或服务开发过程中的创新思维和解决问题的能力。 3.项目管理能力：评估研发人员在项目规划、进度控制、风险管理 以及团队协作等方面的能力。 4.沟通能力：评估研发人员清晰、准确地传达想法和信息的能力，包括与
团队成员、客户以及利益相关者的沟通。 5.学习能力：评估研发人员持续学习和提升自身技能的能力，包括对新知识和技术的接受和掌握能力。 6.解决问题的能力：评估研发人员在面对问题和挑战时，能否快速、有效地找出解决方案。 7.团队合作能力：评估研发人员在团队中的协作能力，包括能否积极地为团队做出贡献以及能否接受和尊重不同的观点。 8.领导能力：评估研发人员在领导团队和引导下属方面的能力，包括目标设定、决策、激励以及解决冲突等方面的能力。 9.诚信与道德行为：评估研发人员的职业道德和行为规范遵守情况,包括在处理敏感问题和面对利益冲突时的行为表现。 10.其他相关能力/特质：根据特定职位或公司需求，可以包括其他相关能力和特质，如行业知识、商业敏感度、压力管理、决策能力等。 以上是一个研发人员能力评估模型的基本模板，具体评估标准可以根据实际需要进行调整和细化。在评估过程中，可以采用多种方法，如面试、技能测试、360度反馈等，以确保评估的准确性和客观性。
技术与专业人员通用胜任模型
技术与专业人员通用胜任模型 技术与专业人员通用胜任模型（Technical and Professional Competency Model，TPCM）是指技术与专业领域中必备的知识、技能和能力的综合框架。该模型为技术和专业人员提供了指导，帮助他们在工作中取得成功并发展自己的职业。本文将介绍TPCM模型的基本概念和构成要素，并探讨技术与专业人员如何应用这一模型来提升自己的能力。 TPCM模型的核心概念是胜任力（competency），它是指个人在特定领域内具备的知识、技能和能力，以及将其应用于实际工作中的能力。TPCM模型中包含了多个层次的胜任力，并且每个层次都涵盖了具体的技术领域。一般而言，TPCM模型由以下几个要素构成：知识、技能、能力、特征与行为，以及职业发展路径。 知识是指个人在特定领域内所掌握的事实、概念和原理。技能是指个人在特定领域内的实际操作能力，通常可以通过培训和实践来获得。能力是技能的综合体现，包括解决问题、分析和判断等方面。特征与行为则是个人在工作中所表现出来的特点和行为方式，如创新性、团队合作和领导能力等。 职业发展路径是指个人在技术与专业领域中不同层次上的成长和发展方向。TPCM模型提供了一种结构化的方式，帮助个人了解自己当前的胜任力水平，并设定明确的目标来提升自己的能力。通过不断学习和实践，个人可以逐渐提升自己在技术与专业领域中的地位和影响力。
技术与专业人员可以通过应用TPCM模型来提升自己的能力。首先，他们可以进行自我评估，了解自己在不同层次的胜任力水平。然后，根据自己的职业发展目标，制定相应的学习计划和行动计划，并不断学习和实践，提升自己在所选领域的知识、技能和能力。此外，技术与专业人员还可以积极参与行业内的专业组织和活动，与同行交流和合作，扩展自己的人脉和经验。 总之，技术与专业人员通用胜任模型为个人在技术与专业领域中提供了一种系统化、结构化的能力提升框架。通过应用TPCM模型，个人可以更加清晰地了解自己当前的能力水平，并设定明确的目标来提升自己的能力。同时，技术与专业人员还可以通过学习、实践和与同行交流合作来不断发展自己的职业。除了个人职业发展，技术与专业人员通用胜任模型还对组织的人才管理和绩效评估提供了基础。在人才管理方面，组织可以根据TPCM模型的要素，明确技术与专业人员需要具备 的胜任能力，并将其作为招聘和选拔的依据。通过与TPCM 模型的匹配度评估，组织可以更准确地选择适合的人才，提高员工的配比和整体素质水平。 另外，TPCM模型也为组织提供了员工培训和发展的指导。通过对员工的胜任力评估，组织可以确定培训和发展的重点，帮助员工提升和完善技术和专业能力。这不仅有助于个人在工作中更好地胜任职责，还可以提高整个组织的绩效和创造力。 在绩效评估方面，TPCM模型提供了一个客观的标准，帮助组织评估员工的工作表现和能力发展。通过将胜任力要素与具体的工作目标和绩效指标结合起来，组织可以更准确地评估员工
全球CEO能力素质模型
全球CEO能力素质模型 中国加入世贸组织之后，企业面临着在本土及全球市场上经营及竞争的机遇和挑战。越来越多的中国大型企业有志于向国际市场发展，以成为能够在世界经济舞台上纵横驰骋的跨国公司。 管理跨国公司的领导人，是否需要具备特殊的领导力素质；如何选拔及培养具有全球竞争力和领导力素质的各阶层领导人，这是中国大型企业在走出国门，进军世界经济舞台的过程中必须面临的问题。 全球CEO能力素质模型 通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究，世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团，建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。 全球CEO领导力素质模型的研究，首先经过严格的标准和方法，选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。这些国家和地区包括：比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。选择的标准包括：财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。这些企业的CEO来自不同的行业，包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。 除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外， Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组，以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。 这项研究发现，那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质：国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。 国际的适应性素质 国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求，调节他们的领导风格和运作模式。这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作，他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性，并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。 研究发现，在不同的文化与国家中，他们常常在下列三个方面表现出灵活性：建立业务关系；采取行动的基础；实施权力的方式。 在建立业务关系方面，他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作，又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型 胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型 一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通 愿意主动说服和引导他人 愿意与人合作完成任务 主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 可以较好地安排事情的优先次序 处理问题理智 3、团队合作 在团队中属于决策者 在团队中属于领导者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识 对工作方式或者组织运行的创新、改进 不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 敢于面对失败和挫折，承受力强 做事积极主动 能够自我激励 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断 决策有魄力、迅速 决策谨慎、周全、不冲动 决策理智、不易受干扰 决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织
习惯做计划，遵照计划执行 为全局和长远做打算 做事速度快，长于行动 10、其他特点 性格内向-外向 自信 大胆表达自我见解 11、适合环境 对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求 二、后勤支持人员 1、人际沟通 愿意主动与人沟通交流 觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 对细节敏感，善于发现事物的缺陷 善于处理突发事件 可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作 在团队中属于支持者和参与者 在团队中属于润滑剂 在团队中属于开拓者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识 不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 做事积极主动 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断
领导能力模型
Growing up is a game against yourself. Don’t worry that others will do better than you. You just need to do better every day than the day before.通用参考模板（页眉可删） 领导能力模型 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，要做一名优秀的领导，我们应该懂得领导能力模型! 领导能力模型【1】 (一)公仆意识。 所有领导干部都应时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，努力实践“三个代表”重要思想的要求，坚持做到“情为民所系、权为民所用、利为民所谋”。 吃苦在前、享受在后，廉洁从政，淡泊名利，保持艰苦奋斗的政治本色。 (二)实干意识。 “空谈误国、实干兴邦”，事业的成功离不开实干，领导干部更应以强烈的事业心和高度的责任感，一心扑在工作上，以单位建设为己任，以事业发展为目标，任劳任怨、踏踏实实，敢于
克服困难，真正做到“堂堂正正做人，清清白白为官，踏踏实实做事”。 (三)自省意识。 作为领导干部应具备严于律己的自省精神，从严要求自己，大事不糊涂，小事不马虎，遵守各项党纪政纪规定，防微杜渐。 同时力争做到“吾日三省吾身”，不断进行自我反思，自我批评。 对于自己的缺点和错误，敢于承认，改正;对于别人的批评意见，做到有则改之，无则加勉。 领导干部要勇于承担责任，切忌推过揽功，有了成绩是自己的，有了问题是别人的。 (四)大局意识。 要树立大局意识，强化“一盘棋”思想。 任何一个局部都不能脱离大局而孤立存在，否则就会成为无源之水、无本之木。 因此，我们在处理具体问题时，要善于从大局着眼，把具体事务置于全局背景下运筹，这样才能保证具体工作和全局工作部门发展同社会进步方向一致、运行同步、协调发展。
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
目录 1.01团队领导1 1.02战略规划2 2.01计划执行3 2.02决策能力3 2.03培养指导4 2.04影响能力5 2.05组织协调5 3.01成本意识6 3.02客户导向7 3.03专业性7 4.01创新能力8 4.02分析式思维8 4.03归纳思维9 4.04信息收集9 4.05学习领悟10 5.01成就动机10 5.02沟通能力11 5.03关注细节11 5.04积极主动12 5.05坚持不懈13 5.06灵活性13 5.07人际交往14 5.08自控能力14 5.09自信心15 6.01诚信正直15 6.02敬业精神16 6.03全局观念17 6.04团队合作17 6.05责任心18 6.06组织承诺18 1.01团队领导 定义：
通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 -认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 -按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计