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时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义答案(答案在讲义后)

第一讲推过揽功不负责任(上)

一、执行力

(一)执行力概念

{案例1}

东北一家国营企业被一家日本财团收购,东北企业的领导翘首期盼,期盼日本的专家能够用先进的管理经验和理念来指导他们,让他们起死回生。但日本专家到这家企业看了一圈,把原有制度拿出来看了看,发现没有问题,最后,日本专家说了一句话:“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。不到一年时间,这家企业就起死回生了。

为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%,主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟,使企业目标难以达成,这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年,我们面临的挑战就是企业的执行力。

对组织而言,执行力就是将企业战略变为现实的能力。企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少,靠的就是执行力的兑现。

对个体而言,执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。

(二)执行力四要素

1.积极主动

2.保质

3.保量

4.按时达成目标的能力

目标是一个结果,完成任务是一个过程。

{案例2}

办公室主任交待小,下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。小在黑板上就写了:下午四点召开中高层领导管理会议。写上后,至于下午四点的时候到多少人,有哪些人没到,干什么去了,为什么没有到,什么时间回来,回来后今天会议的精神由谁向他传达,他就不管了。这样的现象说明,小认为领导交待他的任务是下一个通知,在黑板上写完,任务完成了,目标是否达成与他无关。我们中国很多企业都有类似情况。一定要记住达成目标,而不是完成任务。小应该做到:要在黑板上写上高层领导下午四点开会;要统计人数并给每个人打,核实后发现只有18个人在公司,有2个出差了,确定其回来的时间,并安排整个的会议容,由谁补课传达给他等事宜都要有个计划,然后交给领导。

(三)十种“非常态”执行

中国企业常出现的非常态执行式:

1.推卸责任的执行

犯了错误之后,三的错、四的错、五的错、客观的错、外界的错,只有一个人没有错。

2.忙而无序的执行

比如每天上班8个小时,忙到头上长角,但是下班一想也没干什么有价值的事情,该干的没有干好,不该干的干了不少,不见效果没有价值。

3.救火式的执行

中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。

4.漫无目标的执行

在外企,每一个岗位下个月要干什么,做哪些事情,要产生什么效果,达成什么目标,然后分解到四,四再分解到每一天,这就是规划。但是我们中国很多企业,早晨起来上班就询问领导是否有事情,如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸,甚至有的人在电脑上玩游戏。

5.计划不的执行

中国很多企业缺乏对紧急、重要和轻重缓急面计划。

6.虎头蛇尾的执行

领导安排的任务,刚开始的时候非常热情、非常有激情,但是如果领导不检查、不监督了,就大事化小,小事化了,最后是不了了之,这就是虎头蛇尾的执行。

7.下属依赖上级的执行

上级安排任务之后,下属首先让领导拿出案,员工去办理,等于让领导帮下属拿案,等于领导给下属打工了。

8.上级替部属的执行

管理就是通过别人的能力来实现自己的目标,达成团队的目标。但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长,让他干活绝对没问题,但是让他们进行管理就存在很大问题,所以很多老板都代而劳之,替下属进行执行。

9.缺乏主观能动性的执行

缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转,从来不积极主动地思考明天干什么,下一干什么,下个月干什么,总是被动的等、靠,一天从早到晚的熬时间。

10.不能追求卓越的执行

工作有三种状况:第一种是合格,按照公司的要求达到标准了;第二种优秀,在合格的基础上做得非常漂亮;第三种是卓越,卓越的工作状态比优秀更上一个台阶,有创新、积极主动地提出解决问题的思路和案,非常漂亮地把领导安排的任务完成。而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”,得过且过。

中国海尔集团企业文化的漫画图:

时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义答案(答案在讲义后)

图1

这幅漫画中的领头雁起着决定作用:第一它把握向;第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。

领头雁在企业当中有两种比喻:第一比喻成企业的老板,老板就是天花板,老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着企业的规模和发展,路的长远;第二比喻成各个部门的一把手,比如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁,厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。

二、影响执行力的病因之一:推过揽功不负责任

(一)不愿承担责任的原因

{案例}

某化工企业进行企业培训,为了解决目前企业中遇到的困惑,让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。第一个站起来的是营销部长:最近我们公司销售业绩在不断下滑,原因是我们的竞争对手推出了一种新的产品,价格和我们一样,但是人家有差异化、有更好的功能……;研发部长听出话中有话,站起来说:我们没有责任,到现在为止,我们研发的经费还没有拨下来,中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”;财务部长站起来说:还研发经费呢,这个月的工资能不能发下来还是个未知数,这个月我们公司生产成本增加了20%。一个生产型企业,生产成本增加了20%是采购部门出问题了。采购部长站起来说:最近中东油

上涨了20%。大家如释重负地哈哈一笑,原来都没有责任了,我们只能是水涨船高,谁有责任呢?从部绕了一圈,绕到外部市场了,这个大问题谁能解决得了,中东油田的问题是都解决不了的问题,最后化没了,责任转移了。

当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律:

第一,要明确主题,最多不要超过三个主题,另外每个人起来发言只有几分钟,发言的时候要拿一个笔记下来,先说什么后说什么,用几分钟的时间,要有逻辑性和因果关系。

第二,有会议纪律,会议纪律有两条:一是不批评、不抱怨、不责备;二是凡事从自我检讨开始。

公布了这两条纪律之后宣布重新开会,营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的,我们有责任,因为竞争对手出来新的产品之后,我们没有在第一时间把这个信息告诉我们企业的生产部,所以在研发上滞后了,最近我们业务员管理有点混乱,积极性不是很高,市场拉动的手段太单一了,广告没有跟上去等等列出来很多。后来每个部门都暴露了自己的问题。这就是在管理学当中有一句话:发现问题就等于解决了问题的50%。

1.家庭影响

责任要从小培养

中国人教育小孩的思维。例如,地板很滑,小孩走路不小心摔倒了。这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来,然后摸摸屁股问哪个地摔疼了。小孩子不说话哇哇地哭,这时候家长会采取一个错误的动作——打地板。“不哭、不哭、我打它,死地板,破地板。”孩子三岁以上他就有思维意识了,他在想我滑倒了妈妈不打我打地板,肯定不是我的错,是地板的错,不是我走路太快不小心,而是因为地板太滑了,从小他就知道推卸责任。

{案例}:开罚单

时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义答案(答案在讲义后)

图2

图解:

这是在美国拍到的图片,小孩子只有三四岁,骑着小摩托车闯红灯了,警察叔叔把他逮住:“站住!你闯红灯了,根据美国的交通法规要接受处罚。”警察叔叔接着说:“你早晨起来吃几块饼干?”“6块。”晚上喝几杯牛奶?“2杯。”警察写完之后说:“签上字,回家交给你妈妈,我要打回访,你要不交,逮着你我揍你屁股。”这是警察叔叔在吓唬他。小孩子不知道警察叔叔写的什么字,但是他会写自己的名字,歪歪扭扭写上了自己的名字,回家交给他妈妈。第二天吃饼干吃到三块的时候:“妈妈,还饿,还想吃。”他妈妈说:“你昨天闯红灯了,警察叔叔说罚饼干3块,只能吃半饱。”晚上也是一样,喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了:“妈妈,还想喝。”他妈妈说:“你昨天闯红灯了,警察叔叔说晚上罚牛奶一杯,有本事你再犯错误。”

2.职责不明

在企业中,一是每一个岗位都要有一个职责围;二是要有工作标准;三是要有工作权限。责、权、准为三位一体。

问题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。

——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林

(1)职责围。包括本职工作和外圈工作,外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的,容包括:一是有利于企业战略的工作;二是有利于客户的需求;三是有利于企业的发展。

第二讲推过揽功不负责任(下)

选人无用人不当

推过揽功不负责任(下)

(2)部署工作应考虑的5W3H1S。这是部署一项完整的任务,发布一个指令应该包含的九大要素。

5W:WHO——责任人

WHY——工作目标

WHAT——工作标准

WHERE——工作地点

WHEN——-工作进度

3H: HOW——工作法

HOW MUCH——数量

HOW MUCH COST——成本

1S: SAFETY——安全

(3)工作权限。重要的事情一定要有合同,一定要有任务交办单,或者一定要有项目责任书。

3.越级或包办管理,导致下属推卸责任

(1)越级管理。领导一竿子插到底,把基层的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。比如总经理把一个班组长批了一顿:你工作是怎么干的,尽是差错。完了之后再把生产厂长叫到办公室:你看你整个管理一团混乱。生产厂长非常委屈:我哪个地没管理好,你又没说哪个地发生问题,我也不知道到底该处理谁,反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。总经理正确的法应该是告诉生产厂长:发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误,我看到了,但是我没有给他指出来,我限你在三天之把这些问题解决了,三天之后看结果,如果解决不了,找你的责任。这就是逐级管理。

(2)包办管理。诸亮被称为智圣,但成也诸败也诸。诸亮在打仗之前都要拿出一个案来:飞在哪个地拦截,子龙在哪个地接应,关羽在哪个地打埋伏。实际上这个案应该让下属去拿,如果飞拿了案,仗打败了,反过头来你追查飞的责任。飞说你怎么追查我的责任,这不是你让我在那个地埋伏的吗,我执行了你的案。正确的式应该是执行者拿出执行案。

(二)承担责任的艺术

1.我是一切的根源

2.责、权、利一致

{案例}生产车间有一摊油,你去追查谁的责任?

首先要追查的是工人的责任。工人一看,吓了一跳,昨天没有今天早晨才发现的,赶紧找个抹布清理掉。第二天在那个地又出现一摊油,你追查责任应该追查设备科,把设备科长叫到机器面前,为什么昨天有一摊油,今天还有一摊油,你拆开机器检查一下。一检查,坏了,原来是机器漏油,为什么机器漏油。再问一个为什么。一检查,垫圈坏了,渗油。到这个层次解决问题稍微好一点了,不就换垫圈吗,把垫圈换上,两个月之后在这个地又出现一摊油,为什么?还没有找到事情的根本原因。你如果再问一个为什么,为什么垫圈坏了。到仓库一检查,发现这批垫圈都是次货。垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。你问为什么这批垫圈是次货?检查一下我们的采购系统,是不是采购人员违规操作了,吃回扣了,

以次充好了,或者是不是我们的激励政策有问题,采购成本降得越低,我给你的奖金也就越高,所以说采购员一个劲地压价格,供应商一看没利润了,但是还想和我们合作,所以只能弄点次品或者是偷工减料,降低成本,他要活命。所以说以合理的成本采购到合适的生产成品,而不是以最低价格偷工减料,这叫巧买哄不了专卖的。

选人无用人不当

一、如选有执行力的人

(一)执行力的基本条件

1.执行力的基本公式

执行力=(流程+技能)×意愿

流程是我们做事的步骤程序,能力技能;意愿是指意愿决心、意志愿望;能力加流程是执行力的基础。

2.执行力的基本条件

(1)流程。流程不仅仅是做事的程序,它还包括工作的标准、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。

(2)能力。

(3)意愿。

这三个缺一不可。

(二)选人的原则

用对的人,不是把人用到对!

挑选人要挑选好苗子,要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。例如,有一棵树上面结满了桃子,有两种动物——一种是牛,一种是猴子,派谁上去摘桃子比较好。如果运用到企业要选人原则,肯定是选猴子,因为这是它的强项,不用训练就上去了,但如果因猴子调皮捣蛋不听话,人力资源部长用老牛。老牛敬业、忠诚、听话,但他不会爬树,不会就进行培养、训练,在桃树旁边训练了三天三夜爬树的技能,结果老牛还是不能爬上去,最后牛脾气上来了,一头拱倒了树,谁也别吃了。所以说选对人非常重要,要选老牛那样的人,虽然很敬业,但是他没有那个本事,最后会误事、坏事。

(三)选人十大指标

1.积极、主动

2.分析力、判断力、应变力强

3.诚信

4.求知欲强

5.负责任

6.求胜欲强

7.做事有韧性

8.人际关系好

9.重视团队合作

10.做事注重细节

二、如育人

(一)企业中的四类员工

第一类,能力大、忠诚度高。这种人在公司当中叫骨干。他本事大,同时非常敬业,忠诚于企业,要重用。

第二类,能力比较小,但是忠诚度比较高。这类人在公司当中有两种可能:一是老员工、老领导,随着时间的推移知识要求越来越多,技能要求越来越高,水平不到位了,培训,或者进行轮岗。二是新员工,非常喜欢这个企业但是干不了活,能力不到位,进行培养、培训,带领他。

第三类,能力大、忠诚度低。这类人有能力、有技术、有专长,但是自私自利、心胸狭窄,一旦触犯他的利益之后,他肯定不算完。这样的人最好不用,能力比较大可用,但不能重用。

第四类,能力小、忠诚度低。这样的员工就要淘汰。

企业中用人要重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪。

时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义答案(答案在讲义后)

图1

(二)如培养下属

外企员工能力的70%是来自于他上级主管的指导和训练,30%是来自人力资源部。比如新招的员工给他找一个班组长或者老员工带领他,这个老员工或者班组长要负责他70%的能力的提升,另外30%如公司的历史、公司的企业文化、公司的规章制度、公司的规则、员工