北大纵横—8-中顺纸业考核指标设计方案

★机密

中顺纸业集团有限公司

考核指标设计方案

北京北大纵横管理咨询公司

二零零五年五月

★机密

中顺纸业集团有限公司

考核指标设计方案

北京北大纵横管理咨询公司

二零零五年五月

目录

第一部分导言 (7)

第二部分部门及岗位业绩绩效指标库 (9)

高层管理人员 (10)

总裁业绩考核指标 (10)

副总裁（运营）业绩考核指标 (11)

副总裁（监察）业绩考核指标 (12)

行政总经理业绩考核指标 (13)

财务总经理业绩考核指标 (14)

营销总经理业绩考核指标 (15)

生产总经理业绩考核指标 (16)

战略投资总经理业绩考核指标 (17)

分子公司负责人业绩考核指标 (18)

综合管理部 (19)

综合管理部经理业绩考核指标 (19)

行政主管业绩考核指标 (21)

行政文员业绩考核指标 (22)

行政秘书业绩考核指标 (23)

高级秘书业绩考核指标 (24)

前台业绩考核指标 (25)

公共关系专员业绩考核指标 (26)

企业文化主管业绩考核指标 (27)

企业文化专员业绩考核指标 (28)

法务主管业绩考核指标 (29)

法务专员业绩考核指标 (30)

信息中心主管业绩考核指标 (31)

系统管理员业绩考核指标 (32)

网络工程师业绩考核指标 (33)

- 3 -

保安队长业绩考核指标 (36)

司机业绩考核指标 (37)

人力资源部 (38)

人力资源部经理考核指标 (38)

人事行政主管业绩考核指标 (39)

员工发展主管业绩考核指标 (40)

薪酬福利主管业绩考核指标 (41)

绩效考核主管业绩考核指标 (42)

资金管理部 (43)

资金管理部经理业绩考核指标 (43)

信贷员业绩考核指标 (44)

出纳业绩考核指标 (45)

报关员业绩考核指标 (46)

会计核算部 (47)

会计核算部经理业绩考核指标 (47)

管理会计业绩考核指标 (48)

核算会计业绩考核指标 (49)

东升厂财务部 (50)

东升厂财务部经理业绩考核指标 (50)

东升厂成本会计业绩考核指标 (51)

东升厂费用会计业绩考核指标 (52)

东升厂材料会计业绩考核指标 (53)

东升厂销售会计业绩考核指标 (54)

东升厂税务会计业绩考核指标 (55)

销售统计员业绩考核指标 (56)

车间统计员业绩考核指标 (57)

东升厂出纳业绩考核指标 (58)

珠海厂会计主管业绩考核指标 (59)

珠海厂会计业绩考核指标 (60)

珠海厂出纳业绩考核指标 (61)

- 4 -

开发部设计主管业绩考核指标 (63)

开发部设计员业绩考核指标 (64)

开发部技术开发主管业绩考核指标 (65)

开发部开发员业绩考核指标 (66)

销售部 (67)

销售部经理业绩考核指标 (67)

销售部地区经理业绩考核指标 (68)

销售部家外业务经理业绩考核指标 (69)

销售部大客户业务经理业绩考核指标 (70)

销售部文员业绩考核指标 (71)

销售支持部 (72)

销售支持部经理业绩考核指标 (72)

销售支持部内勤主管业绩考核指标 (73)

销售支持部跟单员业绩考核指标 (74)

销售支持部开单员业绩考核指标 (75)

销售支持部物流主管业绩考核指标 (76)

市场部 (77)

市场部经理业绩考核指标 (77)

市场部客户管理主管业绩考核指标 (78)

市场部策划与调研主管业绩考核指标 (79)

市场部广告策划主管业绩考核指标 (80)

市场部广告业务员业绩考核指标 (81)

市场部市场监督主管业绩考核指标 (82)

市场部市场监督员业绩考核指标 (83)

市场部文员业绩考核指标 (84)

营销总部文员业绩考核指标 (85)

东升厂厂长业绩考核指标 (86)

珠海厂厂长业绩考核指标 (87)

生产运行部 (88)

生产运行部经理业绩考核指标 (88)

- 5 -

生产技术员业绩考核指标 (91)

设备管理员业绩考核指标 (92)

物控部 (93)

物控部经理业绩考核指标 (93)

计划主管业绩考核指标 (94)

计划员业绩考核指标 (95)

采购主管业绩考核指标 (96)

采购员业绩考核指标 (97)

采购文员业绩考核指标 (98)

仓储主管业绩考核指标 (99)

班长业绩考核指标 (100)

品保部 (101)

品保部经理业绩考核指标 (101)

分厂稽查主管业绩考核指标 (102)

质量体系主管业绩考核指标 (103)

投诉处理主管业绩考核指标 (104)

品保部文员业绩考核指标 (105)

检验主管业绩考核指标 (106)

进料检验员业绩考核指标 (107)

制程检验员业绩考核指标 (108)

审计部 (109)

审计部经理业绩考核指标 (109)

审计师业绩考核指标 (110)

战略投资部 (111)

项目策划主管业绩考核指标 (111)

运营管理主管业绩考核指标 (112)

- 6 -

第一部分导言

一．本关键业绩绩效指标体系作为《中顺纸业集团有限公司考核管理制度》实施的基础而被提供。二．本关键绩效指标设计的原则

中顺纸业集团有限公司关键业绩绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：

S pecific 具体、明确

M easurable 量化，可用数字衡量的

A ttainable 意见一致，员工可以接受的

R ealistic 是可以实现的

T ime-bound 有时间期限的

三．本关键业绩绩效指标的特点

有长期和短期的

有数量型和质量型

有结果性的和行为性的

有团队的和个人的

全方位透明的

四．使用说明

（一）表格各项的说明

在第二部分的表格中主要包括以下几个项目

1．编号：是指标的序列号；

2．KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据；

3．GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到；

4．指标定义/公式：说明业绩绩效指标的概念或给出如何计算的公式；

- 7 -

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

经开区瓯飞工业企业综合评价ABCD类企业-温州经济技术开发区

规上企业综合评价结果（304）设备制造（81家） A类（17） 温州日丰科技有限公司 温州蓝天能源科技股份有限公司 奔腾激光（温州）有限公司 温州市瑞力紧固件有限公司 浙江万士通阀门有限公司 浙江嘉泰激光科技股份有限公司 浙江科尔健轻工机械有限公司 浙江安构阀业有限公司 温州大宇科技有限公司 浙江百意伦智控系统有限公司 温州市福特阀门管件有限公司 温州市圣特标准件有限公司 温州天龙机械科技有限公司 浙江昌隆石化设备有限公司 温州天富机械有限公司 温州市鑫豹紧固件有限公司 浙江亚光科技股份有限公司（提档） B类（38） 温州市卢克阀业科技有限公司 浙江石化阀门有限公司 温州巨丰模架有限公司 浙江圣邦科技有限公司 浙江亚球阀门有限公司 温州万福机电有限公司 温州市金榜轻工机械有限公司 松海法兰制造有限公司温州市大禾滤清器有限公司 恒丰泰精密机械股份有限公司 浙江方文特钢有限公司 温州万鑫冲压件有限公司 浙江盛诺紧固件有限公司 温州维科生物实验设备有限公司 温州市来蚨阀门有限公司 温州市胜隆标准件制造有限公司 温州天悦流体设备科技有限公司 温州市强邦实业有限公司 兴生机械科技有限公司 温州固耐重工有限公司 温州市好博机械有限公司 温州奥旭机械科技有限公司 浙江百鼎斯阀业有限公司 浙江中信阀门有限公司 温州大东阀门有限公司 方正阀门集团（温州）机械制造有限公司温州市国泰轻工机械有限公司 浙江天联机械有限公司 浙江强盛压缩机制造有限公司 温州镇田机械有限公司 温州人本汽车轴承股份有限公司 浙江科欣实业有限公司 温州市康而达实业有限公司 温州助力汽车部件有限公司 大隆机器有限公司

2012年制药企业最新排名(五百强利润总额排序)

2012年全部医药工业企业按利润总额排序前五百强 No. 企业名称 1 威高集团有限公司 2 扬子江药业集团有限公司 3 山东步长制药股份有限公司 4 中国医药集团总公司 5 齐鲁制药有限公司 6 修正药业集团股份有限公司 7 新和成控股集团有限公司 8 天津天士力集团有限公司 9 广州医药集团有限公司 10 赛诺菲(杭州)制药有限公司 11 江苏恒瑞医药股份有限公司 12 四川科伦药业股份有限公司 13 山东东阿阿胶股份有限公司 14 北京四环制药有限公司 15 江苏豪森医药集团有限公司 16 辉瑞制药有限公司 17 江苏正大天晴药业股份有限公司 18 浙江医药股份有限公司 19 费森尤斯卡比（中国）投资有限公司 20 辅仁药业集团有限公司 21 石药集团有限公司 22 鲁南制药集团股份有限公司 23 山东绿叶制药集团有限公司 24 哈药集团有限公司 25 中美天津史克制药有限公司 26 神威药业集团有限公司 27 华润双鹤药业股份有限公司 28 北京泰德制药股份有限公司 29 杭州华东医药集团有限公司 30 深圳市海普瑞药业股份有限公司 31 深圳信立泰药业股份有限公司 32 吉林敖东药业集团股份有限公司 33 葵花药业集团股份有限公司 34 天津中新药业集团股份有限公司 35 武汉人福医药集团股份有限公司 36 拜耳医药保健有限公司 37 上海罗氏制药有限公司 38 北京同仁堂健康药业股份有限公司 39 辽宁成大生物股份有限公司

40 丽珠医药集团股份有限公司 41 北京双鹭药业股份有限公司 42 山东罗欣药业股份有限公司 43 广西梧州制药(集团)股份有限公司 44 中国远大集团有限责任公司 45 康恩贝集团有限公司 46 西安万隆制药股份有限公司 47 乐普(北京）医疗器械股份有限公司 48 仁和（集团）发展有限公司 49 微创医疗器械（上海）有限公司 50 桂林三金药业股份有限公司 51 阿斯利康制药有限公司 52 瑞阳制药有限公司 53 漳州片仔癀药业股份有限公司 54 四川禾润制药有公司 55 浙江华海药业股份有限公司 56 惠氏制药有限公司 57 诺和诺德(中国)制药有限公司 58 江苏康缘集团有限责任公司 59 牡丹江友搏药业股份有限公司 60 珠海联邦制药股份有限公司 61 江西济民可信集团有限公司 62 辰欣药业股份有限公司 63 江苏济川制药有限公司 64 天津力生制药股份有限公司 65 上海中信国健药业有限公司 66 青岛黄海制药有限责任公司 67 锦州奥鸿药业有限责任公司 68 华方医药科技有限公司 69 北京同仁堂科技发展股份有限公司 70 西安利君制药有限责任公司 71 浙江海正药业股份有限公司 72 长春金赛药业股份有限公司 73 江苏奥赛康药业股份有限公司 74 黑龙江江世药业有限公司 75 四川好医生药业集团有限公司 76 上海第一生化药业有限公司 77 上海凯宝药业股份有限公司 78 西安力邦制药有限公司 79 上海莱士血液制品股份有限公司 80 吉林省都邦药业股份有限公司 81 江中药业股份有限公司 82 寿光富康制药有限公司 83 吉林金宝药业股份有限公司

组织理论与设计(简答题)知识讲解

精品文档 精品文档组织理论与设计 一、组织设计十个结构要素和六个情境要素 十大结构要素： 1、管理层次和管理幅度； 2、专门化； 3、地区分布； 4、分工形式； 5、关键职能； 6、集权程度； 7、规范化（标准化）； 8、制度化（正规化）； 9、职业化；10、人员结构 六个情境要素： 环境、战略、技术、人员素质、规模和生命周期 二、组织设计的原则 1、任务目标原则； 2、精干高效原则； 3、分工协作原则； 4、指挥统一原则； 5、有效幅度原则； 6、责权利结合原则； 7、集分权原则； 8、稳定与适应原则； 9、执行与监督分段原则三、CEO和总经理的区别 企业高层管理人员构成了负责企业日常事务的执行机构，其中总经理是掌握最高权力的人。与董事会的集体负责制不同，执行机构要实行首长负责制，即总经理负责制。一般而言，CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任，即是董事会成员，又是经理班子成员，掌握极大的权力。CEO主要负责管理企业与外部的关系和战略要务。总经理则掌握企业内部运营的管理权责和处理日常事务。 四、职能设计的作用是什么 职能设计是组织设计过程的第一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。具体分为以下两方面：1、使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。2、为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。 五、基本职能的设计与调整对于技术水平强的企业的要点 一般来说，对于技术实力强的企业，尤其是那些大企业，应在竞争中充分发挥技术优势，并使之不断扩大，从而为提高企业的经济效益，为促进我国工业现代化作出更大的贡献。因此有如下要点：1、健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。2、健全横向联合方面的管理职能。3、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。 六、关键职能设计要考虑哪几方面 关键职能设计要认真思考以下问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？ 七、扁平式组织结构有何优缺点 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少更多的提升机会。 八、 九、影响组织分权程度的主要因素 影响组织分权程度的主要因素：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工的数量和基本素质；4、组织的可控性；5、组织所处的成长阶段。 十、组织部门化基本原则是什么

全国生物制药企业排名

全国生物制药企业排名（最新版） 北京集琦医药网络有限公司信息部 升华集团控股有限公司 1? ?? ?? ?? ?? ?? ? 山东山松生物工程集团有限公司??2? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ? 诺维信（中国）生物技术有限公司 3? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??? 山东正大福瑞达制药有限公司 4? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ? 上海生物制品研究所5 宝鸡阜丰生物科技有限公司6

辽宁诺康生物制药有限责任公司7 福建省石狮市华宝集团公司8 广西北生药业股份有限公司9 上海葛兰素史克生物制品有限公司10 艾康生物技术（杭州）有限公司11 华兰生物工程股份有限公司12 北京天坛生物制品股份有限公司13 成都蓉生药业有限责任公司14

兰州生物制品研究所15 山东鲁抗医药集团赛特有限责任公司16 上海莱士血制品有限公司17 四川蜀阳企业（集团）有限公司18 烟台东诚生化有限公司19 扬州市三药制药有限公司20 巩义市惠康生物工程有限公司21 湖北新生源生物工程股份有限公司22

山东天顺药业股份有限公司23 上海新兴医药股份有限公司24 溧阳市维多生物工程有限公司25 莱阳方舟生物制品有限公司26 徐州万邦生化制药有限公司27 珍奥集团股份有限公司28 成都生物制品研究所29 广东天普生化医药股份有限公司30

常州千红生化制药有限公司31 哈尔滨维科生物技术开发公司32 苏州工业园区赛康德万马化工有限公司33 莱阳祥和生化制品有限公司34 威海环宇生物技术有限公司35 卫生部长春生物制品研究所36 长春金赛药业有限责任公司37 南通双林生物制品有限公司38

组织理论与设计 考试重点

1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和

纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

中国100强药企排名及外资制药企业

中国 100 强药企排名（按利润总额） 序号 企业名称 利润总额（千元） 1 上海医药（集团）有限公司 1812538 2 中国医药集团总公司 1238571 3 广州医药集团有限公司 1031377 4 天津市医药集团有限公司 1011511 5 山东东阿阿胶集团有限责任公司 838740 6 哈药集团有限公司 727719 7 南京医药产业（集团）有限公司 716518 8 华北制药集团有限责任公司 700869 9 江苏扬子江药业集团公司 605542 10 太极集团有限公司 589700 11 新华鲁抗药业集团有限公司 516070 12 南京医药股份有限公司 421742 13 重庆医药股份有限公司 349121 14 天津药业集团有限公司 344422 15 杭州华东医药集团有限公司 339566 16 江西省医药集团公司 334178 17 石家庄制药集团有限公司 296585 18 东北制药集团有限责任公司 282260 19 西安杨森制药有限公司 275639 20 上海雷允上药业有限公司 275041 21 深圳海王集团股份有限公司 266322 22 天津太平（集团）有限公司 253340 23 天津中新药业集团股份有限公司 243491 24 广州白云山制药股份有限公司 242228 25 上海新先锋药业有限公司 232551 26 北京同仁堂集团有限责任公司 224882 27 汇仁集团有限公司 217301 28 上海复兴实业股份有限公司 210000 29 浙江海正集团有限公司 189118 30 丽珠医药集团股份有限公司 181191 31 山东鲁抗医药集团有限公司 180280 32 健康元药业集团股份有限公司 175243 33 东北制药总厂 173191 34 吉林修正药业集团 168346 35 中国（杭州）青春宝集团有限公司 166000 36 深圳万基药业有限公司 156674 37 河北省高营企业集团公司 147133 38 横店集团康裕药业有限公司 131890 39 利君集团有限责任公司 130311 40 山东淮坊海王医药有限公司 124541 41 金花企业（集团）股份有限公司 120040

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

组织理论与设计

一、名解 1.组织：指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同 外部环境保持密切的联系。 2.效率：指用来达到组织目标的资源量，是基于为获得一定水平的产出而投入的必要的原材料、金钱和雇员的数 量。 3.竞争优势：指能将组织区别于其他竞争者，以及能为组织在市场中满足顾客或客户需求提供差异性支持的一 种优势。 4.组织文化：一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式 的总和。 5.正式沟通： 6.组织激励过程： 二、填空 1.（组织的构成要素） 组织设计的变量： 结构变量：正规化、专业化、职权层级、集权化 权变因素：组织规模、外部环境、技术、组织文化、目标与战略 2. 组织的战略分类： 波特的竞争战略分类：差异化战略、成本领先战略 迈尔斯和斯诺的战略分类：探索型战略、防御型战略、分析型战略、反应型战略 3. 组织环境：任务环境、一般环境、国际环境 变动的环境如何影响组织：简单—复杂维度、稳定—不稳定维度 （简单）环境复杂性（复杂） 如何适应变动的环境：增加职位和部门、建立关系、分化与整合、有机与机械的管理过程 4. 组织中种群变化的三个原则：变异、选择、保留 5.建立正式关系：获得股权、建立合资公司和合作关系、发展和重要人物的联系、招收关键性的人物、使用广告、公共关系。 三、多选 1．促使企业全球扩张的因素：规模经济、范围经济、低成本的生产要素 2. 全球性企业面对的挑战：更大的复杂性和分化程度、协调的需要、知识和创新的转移 3．组织效果的评价方法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法、战略性利益主体评价法 4．数字工厂的组成：计算机辅助设计、计算机辅助制造、生产流程管理、集成信息网络、产品生产周期管理四、问答 1．信息技术对组织设计的影响 a.组织小型化 b.组织结构趋向分权化 c.横向协调的改善 d.改善组织间关系

中国制药行业排名及省份名录

中国 100 强药企排名（按利润总额）
序号 企业名称 利润总额（千元） 1 上海医药（集团）有限公司 1812538 2 中国医药集团总公司 1238571 3 广州医药集团有限公司 1031377 4 天津市医药集团有限公司 1011511 5 山东东阿阿胶集团有限责任公司 838740 6 哈药集团有限公司 727719 7 南京医药产业（集团）有限公司 716518 8 华北制药集团有限责任公司 700869 9 江苏扬子江药业集团公司 605542 10 太极集团有限公司 589700 11 新华鲁抗药业集团有限公司 516070 12 南京医药股份有限公司 421742 13 重庆医药股份有限公司 349121 14 天津药业集团有限公司 344422 15 杭州华东医药集团有限公司 339566 16 江西省医药集团公司 334178 17 石家庄制药集团有限公司 296585 18 东北制药集团有限责任公司 282260 19 西安杨森制药有限公司 275639

20 上海雷允上药业有限公司 275041 21 深圳海王集团股份有限公司 266322 22 天津太平（集团）有限公司 253340 23 天津中新药业集团股份有限公司 243491 24 广州白云山制药股份有限公司 242228 25 上海新先锋药业有限公司 232551 26 北京同仁堂集团有限责任公司 224882 27 汇仁集团有限公司 217301 28 上海复兴实业股份有限公司 210000 29 浙江海正集团有限公司 189118 30 丽珠医药集团股份有限公司 181191 31 山东鲁抗医药集团有限公司 180280 32 健康元药业集团股份有限公司 175243 33 东北制药总厂 173191 34 吉林修正药业集团 168346 35 中国（杭州）青春宝集团有限公司 166000 36 深圳万基药业有限公司 156674 37 河北省高营企业集团公司 147133 38 横店集团康裕药业有限公司 131890 39 利君集团有限责任公司 130311 40 山东淮坊海王医药有限公司 124541 41 金花企业（集团）股份有限公司 120040

组织理论与设计论文

1. 罗氏工业公司现状分析 1.1公司背景 RI（Rhodes Industries），罗氏工业公司，在20世纪50年代由罗伯特·罗得（Robert Rhodes）创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特是一名工程师，但他更像是一个企业家。罗伯特从做管材和工业用玻璃起家。随着生意的起步，他很快就进入到工业用密封剂、涂层和清洁剂的生产领域，甚至还制造消声器和货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代，公司兼并了加拿大和美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业，公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地，这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代，RI当时的总裁克利福德·迈克尔（Clifford Michaels）采取有利措施把RI推向了国际化道路。他的战略是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且，通过低成本制造和服务全球市场，这些企业会给RI带来协同力和利润。有时RI并购某个企业仅仅是因为价钱划算。最终，除了原来的业主外，RI还涉及了许多不同的行业，比如消费类产品（纸制品和信封）、电子设备（配电板、灯泡和安全系统）。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候，RI的新总裁，公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得（Sean Rhodes）接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门：工业产品部门、消费产品部门和电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲和亚洲都有自己的工厂、营销和流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备和货车配件等；电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器和电容器等；消费产品部的产品包括餐盘和玻璃制品、纸制品和信封、铅笔和钢笔等。 1.2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示，RI目前的组织结构建立在北美、欧洲和亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单元

全国生物制药企业排名

全国生物制药企业排名 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

全国生物制药企业排名（最新版） 北京集琦医药网络有限公司信息部 升华集团控股有限公司 1 山东山松生物工程集团有限公司2？ 诺维信（中国）生物技术有限公司3？ 山东正大福瑞达制药有限公司 4 上海生物制品研究所 5 宝鸡阜丰生物科技有限公司 6 辽宁诺康生物制药有限责任公司7

福建省石狮市华宝集团公司8 广西北生药业股份有限公司9 上海葛兰素史克生物制品有限公司10 艾康生物技术（杭州）有限公司1 1 华兰生物工程股份有限公司1 2 北京天坛生物制品股份有限公司1 3 成都蓉生药业有限责任公司1 4 兰州生物制品研究所1 5

山东鲁抗医药集团赛特有限责任公司1 6 上海莱士血制品有限公司17 四川蜀阳企业（集团）有限公司18 烟台东诚生化有限公司19 扬州市三药制药有限公司20 巩义市惠康生物工程有限公司2 1 湖北新生源生物工程股份有限公司2 2 山东天顺药业股份有限公司2 3

上海新兴医药股份有限公司2 4 溧阳市维多生物工程有限公司2 5 莱阳方舟生物制品有限公司2 6 徐州万邦生化制药有限公司27 珍奥集团股份有限公司28 成都生物制品研究所29 广东天普生化医药股份有限公司30 常州千红生化制药有限公司3 1

哈尔滨维科生物技术开发公司3 2 苏州工业园区赛康德万马化工有限公司3 3 莱阳祥和生化制品有限公司3 4 威海环宇生物技术有限公司3 5 卫生部长春生物制品研究所3 6 长春金赛药业有限责任公司37 南通双林生物制品有限公司38 沂南县天成生物原料有限公司39

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

组织理论与设计试卷2013

组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500

组织理论与设计知识点

组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。

组织理论与设计名词解释和简答整理

名词解释 1 组织：是一个有明确目的的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响，相互作用 2 广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等 狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究 3 组织设计：为了完成组织的任务和发展战略，综合考虑组织的外部环境卫生和组织的规模、技术、文化、发展阶段等因素，对组织结构及其运行设计的一套方案 4 组织结构：指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 5 职能分类：是指按照一定的标准将整个组织的管理职能加以分解或划分，从而能够系统地归纳出组织管理所必须具备的各项职能的工作 6 职能设计：就是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项经营和管理职能，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职位和岗位的业务工作 7 组织环境：组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和 8 技术：组织的原材料、信息、思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具、技艺、方法和工作流程 简单题 1 组织的重要性（7方面 ①集结资源以达到期望的目标和结果 ②有效的生产产品和服务 ③促进创新 ④使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 ⑤适应并影响变化的环境 ⑥为所有者、顾客和员工创造价值 ⑦适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战 2电子商务对组织结构演化的影响 ①组织结构扁平化 ②组织结构柔性化、虚拟化 ③组织运行电子化 ④组织边界模糊化 ⑤组织管理知识化

北京万泰生物药业股份有限公司

北京万泰生物药业股份有限公司 地址：北京市昌平区科学园路31号（中关村生命科学园内）电话:010-8072889989705848 一、自驾车： 1、从市区经八达岭高速到公司： 从3、4、5环上京昌高速，“回龙观”出口或“北安河”出口上辅路往北至“辛庄桥”往西，约1.7公里（过铁道桥即到），路北即到“中关村生命科学园”。进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是。 2、从市区经北清路到公司 经京包路或永丰路往北，上北清路往东，路北“中关村生命科学园”（有路牌）。进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是。 3、从昌平经八达岭到公司 经八达岭高速“北安河”出口上辅路，向西约1.7公里（过铁道桥即到）路北即到“中关村生命科学园”。进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是。 二、公交路线 1、从市区经八达岭到公司： （1）从北京站到达公司 A：从北京站乘地铁到积水潭地铁站，转乘345路，344支，670外环公交车，朱辛庄下车，坐出租车(费用10元)到生命科学园或步行约40分钟(向西约1.7公里),进入园区后从右侧道路直行约600米路左侧即是。 B：从北京站出发，乘坐103（北京站-动物园），在动物园换乘运通205（中苑宾馆-史各庄），生命科学园站下,进入园区后从右侧道路直行约600米路左侧即是。 C：从北京站出发,乘坐808(北宫门-石佛营),在人民大学换乘运通205(中苑宾馆-史各庄),生命科学园站下，进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是即到。 （2）从北京西站到达公司 A：从北京西站乘845路公交车到“辛庄桥”下车，坐出租车到生命科学园或步行约40分钟(向西约1.7公里)；进入园区后从右侧道路直行约600米路左侧即是。 B：从北京西站出发,乘坐320(北京西站-西苑),在人民大学换乘运通205(中苑宾馆-史各庄),抵达生命科学园；进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是。 C：从北京西站出发,乘坐727(北京西站-清河营村),在国家图书馆换乘运通205(中苑宾馆-史各庄),抵达生命科学园；进入园区后从右侧道路行驶约600米路左侧即是。

组织理论与设计

组织理论与设计复习资料 第一章组织与组织理论 1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C网络型组织体制。 2、狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。 3、请问什么情况需要组组织设计？ 答：A新建的企业需要进行组织结构设计 B原有企业组织结构需重新评价和设计 C组织结构需进行局部的调整和完善 4、组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。 5、组织结构的四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构。 6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。 7、组织结构的四个子系统： A公司治理结构B管理组织结构C生产作业组织结构D组织间关系结构 8、组织结构的两个维度：（在四个子系统中普遍存在这两个维度） A职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。B流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。 9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。 10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。 11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。 12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期。 13、组织设计的原则： A任务目标原则；B精干高效原则；C分工协作原则；D指挥统一原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H稳定与适应结合原则；I执行与监督分段原则。 第2章公司治理结构设计 1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。 2、业主制：是指某一业主独自创办的组织，即个体企业。这种企业不具有独立的法人资格。 3、业主制主要特点如下：（1）容易组成；（2）资金来源主要依靠储蓄、贷款等，但不能以企业名义进行社会集资（3）承担无限责任；（4）企业收入为业主收入，业主以此向政府缴纳个人所得税；（5）企业寿命与业主个人寿命联系在一起。 4、合伙制：是指由两个或两个以上合伙人共同创办的企业。通常这种企业也不具有法人资格。其主要特点与独资企业基本相同。合伙企业所获收入应在合伙人之间进行分配并以此缴纳个人所得税。 5、公司制：公司是企业形态中一种高层次的组织形式，它由股东集资创建，具有独立的法人资格。 6、公司制主要特点：