2015年CPA考试公司战略与风险管理分析-风险与风险管理

2015年注会考试公司战略与风险管理分析-风险与风险管理

第五章风险与风险管理

考情分析

本章是对风险与风险管理进行的全面介绍。在往年的考试中，属于较为重要的考点。

本章比较大的考点为风险类型、风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系。题型会比较丰富，尤其是主观题，涉及概率较大。其他内容会以选择题考核为主。

风险管理技术与方法是难点，但涉及考试的概率相对较低，建议简单了解。

本章主要知识点结构图如下：

主要考点（难点或重点）

●风险类型

●风险管理的特征风险管理策略（七种）

●风险理财措施

●风险管理组织体系

●风险管理的成本

第一节风险与风险管理概述

本节主要知识点：

●风险的概念

●企业面对的风险种类

●风险管理的概念

●企业风险管理的特征

【知识点】风险的概念（★，通读教材简单了解，客观题）

1.风险（不确定性）=损失；

衡量标准：后果+可能性（概率）

2.风险（不确定性）=损失+机会；

衡量标准：后果+可能性（概率）

企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。

理解这个定义需要把握以下几个方面：

（1）企业风险与企业战略相关。

（2）风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果。

（3）风险既具有客观性，又具有主观性。

（4）风险总是与机遇并存。

【知识点】企业面对的风险种类（★★★，掌握，客观题和主观题）

外部风险（7种）政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、

自然环境风险、市场风险、

产业风险

内部风险（4种）战略风险、操作风险运营风险、财务风险

（一）外部风险1.政治风险

含义·政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

·政府的直接干预也可能产生政治风险。直接干预包括：不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国。

·政治风险也指企业因一国政府或人民的举动而遭受损失的风险。

分类（源头）·外汇管制的规定；

·进口配额和关税；

·组织结构及要求最低持股比例；·限制向东道国的银行借款；·没收资产

2.法律风险与合规风险

合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。

法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。

合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担，而法律风险则侧重于民事责任的承担。

【例子】银行与客户约定的利率超出了人民银行规定的基准利率幅度

·银行合规风险突出表现在监管机关的行政处罚，重大财产损失和声誉损失

·法律风险则侧重于银行对客户民事赔偿责任的承担

3.社会文化风险

（1）跨国经营活动引发的文化风险——民族文化。

（2）企业并购活动引发的文化风险——组织文化、民族文化。

（3）组织内部因素引发的文化风险——个人层面的文化。

4.技术风险

广义的技术风险是指当一种新技术给某一行业或某一些企业带来增长的同时，可能对另一行业或另一些企业形成巨大的威胁。狭义的技术风险就是技术在创新过程中，由于技术本身复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而导致技术创新遭遇失败的可能性。

从技术活动过程所处的不同阶段考察，技术可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险。

技术设计风险指技术在设计阶段，由于技术构思或设想的不全面性致使技术及技术系统存在先天“缺陷”或创新不足而引发的各种风险。

技术研发风险指在技术研究或开发阶段，由于外界环境变化的不确定性、技术研发项目本身的难度和复杂性、技术研发人员自身知识和能力的有限性都可能导致技术的研发面临着失败的危险。

技术应用风险由于技术成果在产品化、产业化的过程中所带来的一系列不确定性的负面影响或效应。

5.自然环境风险

自然环境风险，是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。

6.市场风险

市场风险可以考虑以下几个方面：

（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。

（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

（3）主要客户、主要供应商的信用风险。

·主要客户信用风险体现为对方在账款到期时不予支付的风险。

·供应商信用风险：供应商不能按照双方合同或协议的要求按时、保质、保量地提供这些生产要素。

（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

·税收风险指由于税收政策变化使企业税后利润发生变化产生的风险。

·利率风险是指因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。

·汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性，以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。

·股票价格风险影响企业股票或其他资产的投资者，其表现是与股票价格相联系的。也影响到企业通过出售股票和相关证券进行融资的能力。

（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。

7.产业风险

产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。

在考虑企业可能面对的产业风险时，以下几个因素是非常关键的：

（1）产业（产品）生命周期阶段。

（2）产业波动性。

（3）产业集中程度。

（二）内部风险

1.战略风险

战略风险定义为“未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响”。

2.运营风险

运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。

运营风险至少要考虑以下几个方面：

（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；

（2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；

（3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；

（4）期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；

（5）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；

（6）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；

（7）给企业造成损失的自然灾害等风险；

（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。

3.操作风险

操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致亏损的风险。

操作风险可组合成以下几种风险：

（1）员工。员工风险包括员工的雇用、培训和解雇所涉及的风险。

（2）技术。

（3）舞弊。

（4）外部依赖。企业越来越依赖基础设施、电话、交通系统和能源供应商。

（5）过程/程序。

（6）外包。

4.财务风险。

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。

【例题·单选题】下列各项中，属于企业操作风险的是（）。

A.泥石流导致公路中断，使某企业运输途中的设备未能按期到达

B.人民币汇率升值导致其外贸企业损失100万元

C.由于科技企业总经理管理知识缺乏，企业仍处于粗放式管理阶段

D.设备零件发送故障，导致某化工企业生产被迫中断

『正确答案』D

『答案解析』选项A属于自然环境风险，选项B属于市场风险，选项C属于运营风险，选项D属于操作风险。

【例题·多选题】（2011年）甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。甲公司的长期债务中，长期银行借款占80%。下列各项中，属于甲公司在日常经营中面临的市场风险有（）。

A.利率风险

B.流动性风险

C.商品价格风险

D.股票价格风险

『正确答案』ACD

『答案解析』市场风险可以考虑以下几个方面：

（1）产品或服务价格及供需变化带来的风险。

（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

（3）主要客户、主要供应商的信用风险。

（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。

【例题·多选题】甲企业打算进军非洲某国市场，在对该国进行政治法律环境分析时，发现该国存在着政治风险，下列属于该国政治风险的有（）。

A.该国政府正计划将一些外国企业的资产收归国有

B.该国政策明确规定外国企业必须采取合资的形式

C.该国消费者消费能力不足

D.该国实行严格的外汇管制

『正确答案』ABD

『答案解析』政治风险是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，政治风险的类别包括外汇管制的规定；进口配额和关税；组织结构及要求最低持股比例；限制向东道国的银行借款；

没收资产。

【例题·简答题】（2013年综合题节选）建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。

双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。

建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。

要求：

简述分析市场风险可以考虑的几个方面；根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。

『正确答案』

分析市场风险可以考虑以下几个方面：

（1）产品或服务价格及供需变化带来的风险。

（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

（3）主要客户、主要供应商的信用风险。

（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。

根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在：产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。

【知识点】风险管理的概念（★★，理解，客观题）

（一）风险偏好与风险承受度

·风险偏好是企业希望承受的风险范围。

·风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。

（二）风险管理的内涵

企业风险管理是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。

整体来说，企业风险管理的内涵包括：

（1）一个正在进行并贯穿整个企业的过程；

（2）受到企业各个层次人员的影响；

（3）战略制定时得到应用；

（4）适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合；

（5）识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；

（6）能够对企业的管理层和董事会提供合理保证；

（7）致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。

COSO《企业风险管理——整合框架》目标：

全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会

·战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联并支撑其使命；

·经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资源；

·报告（reporting）目标——报告的可靠性；

·合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。

【知识点】企业风险管理的特征（★★，在理解的基础上通读教材，客观题）

（1）战略性尽管风险管理渗透到现代企业各项活动中，存在于现代企业管理者对企业的日常管理当中，但它主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在。

（2）全员化企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，旨在把风险控制在风险容量以内，增进企业价值的过程。

（3）专业性要求风险管理的专业人才实施专业化管理

（4）二重性（损失+机会）企业全面风险管理的商业使命在于：①损失最小化管理；②不确定性管理；

③绩效最优化管理。

全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。

（5）系统性全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。

风险管理的新旧理念对比（表格内容通读，应对选择题）项

目

传统风险管理全面风险管理

涉及面主要是财务会计主管和内部审计等部

门负责；就单个风险个体实施风险管

理，主要是可保风险和财务风险

在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为

相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管

理所有风险（包括纯企业风险和风险机会）

连

续

性

只有管理层认为必要时才进行是企业系统的、有重点的、持续的行为

态

度

被动地将风险管理作为成本中心主动积极地将风险管理作为价值中心

目标与企业战略联系不紧，目的是转移或

避免风险

紧密联系企业战略，目的是寻求风险优化措施

方法事后反应式的风险管理方法，即先检

查和预防经营风险，然后采取应对措

施

事前风险防范，事中风险预警和及时处理，事

后风险报告、评估、备案及其他相应措施

注

意

焦

点

专注于纯粹和灾害性风险焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上

【考试小贴士】

·本节主要知识点如下：

·各知识点复习建议：

o 风险概念：简单了解，考试概率不大。

o 风险类型：主要知识点，考试题型既包括选择题，也包括主观题，同时以案例形式考核概率最大。考试时一般是给出基本信息，要求判断可能的风险类型，建议对各种风险类型要加强理解。

o 风险管理的概念：掌握风险偏好与风险承受度、风险管理内涵的具体内容，客观题。

o 企业风险管理的特征：理解，选择题。

第二节风险管理目标

【知识点】风险管理的总体目标（★★，掌握，主观题）

（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；（对应COSO的战略目标）

（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；（对应COSO的报告目标）

（3）确保遵守有关法律法规；（对应COSO的合规目标）

（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（对应COSO的经营目标）（5）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

第三节风险管理基本流程（★，了解，客观题和主观题）

本节主要知识点：（整体建议：通读教材，掌握教材原文的说法，能够进行判断）

●收集风险管理初始信息

●进行风险评估

●制定风险管理策略

●提出和实施风险管理解决方案

●风险管理的监督与改进

风险管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集风险管理初始信息；（2）进行风险评估；（3）制定风险管理策略；（4）提出和实施风险管理解决方案；（5）风险管理的监督与改进。

【知识点】收集风险管理初始信息——风险管理基本流程的第一步（注意下划线文字）

·要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。

·应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

·收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。（教材内容通读）

【知识点】进行风险评估（注意下划线文字）

风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

解释关键词（主要内容）

风险辨识指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中

有无风险，有哪些风险。

风险种类

风险分析对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险

发生可能性的高低、风险发生的条件。

风险发生可能性

（概率）

风险

评价

评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。影响程度风险辨识的例子：

风险类别部门

战略风险战略部

财务风险财务部

市场风险采购部

风险分析的例子（风险清单及风险发生可能性）：

序号风险特征

风

险

类

别

风险

管理

者

风险成因原因类别

可

能

性

1 对新兴市场缺乏认识，不能及时掌握市场变化，丧失在该市场的发展潜能 战

略风险 战略

部

缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配 人员，策略，

政策，流程和程序

高

2 流动资金风险：由于资产的可变现

性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险

财

务风险 财务部 没有周详的现金流量预算 流程和程序

中

等

3 商品价格风险：商品价格变动（燃料、燃气、热能等） 市场

风险

采购部

市场因素 外部事件

极高

风险评价的例子（风险坐标图）：

·进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合。

·风险分析应包括风险之间的关系分析，以便从风险策略上对风险进行统一集中管理。

·企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。 【例子】

·确保规避和转移A 区域（红色）中的各项风险且优先安排实施各项防范措施 ·严格控制B 区域（黄色）中的各项风险且专门补充制定各项控制措施

·承担C 区域（绿色）中的各项风险且不再增加控制措施

·风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。

·企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

【知识点】制定风险管理策略（了解，教材原文通读一遍即可）

风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

【1】制定风险管理策略的一个关键环节是企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。

【2】在制定风险管理策略时，还应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优先顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。

【3】对于已经制定和实施的风险管理策略，企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

【知识点】提出和实施风险管理解决方案 （以了解为主） （一）风险管理解决方案的两种类型

从大的分类看，风险管理解决方案可以分为外部和内部解决方案。 1.外部解决方案 —— 外部解决方案一般指外包。

2.内部解决方案 —— 内部解决方案是后面要阐述的风险管理体系的运转。在具体实施中，一般是以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制；信息系统（包括报告体系）；风险理财措施。

（二）关键风险指标管理（尽量理解）

关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。

【关键风险指标】指代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标。——银监会2007年5月《商业银行操作风险管理指引》

具体指标例如：每亿元资产损失率、超过一定期限尚未确认的交易数量、失败交易占总交易数量的比例、员工流失率、客户投诉次数、错误和遗漏的频率以及严重程度等。 1.关键风险指标管理的步骤。

步 骤

【例子】假设公司现在关心的主要目标是年度盈利指标。

影响年度盈利指标的风险因素有许多，包括年度销售额、原材料价格、制造成本、销售成本、投资收入、利息、应收账款等

（1）分析风险成因，从中找出关键成因 经过数据分析，认定影响盈利的主要风险是信用风险，其代表性的风险事件是客户还款不及时，导致应收账款大量增加 （2）将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成进一步量化，得到月度坏账损失额、每月未回收的应收账款和客户结构变化率等三个量化指标，并得出风险发生时的具体数值。 【例如】经分析历史数据，当上述三个指标分别达到如下数字时，风险事件发生（或极有可能发生）。

因的具体数值·月度坏账损失额：160万；

·每月未回收的应收账款：200万；

·客户结构变化率：45%；

（3）以该具体数值为

基础，以发出风险信息

为目的，加上或减去一

定数值后形成新的数

值，该数值即为关键风

险指标

（4）建立风险预警系

统，即当关键成因数值

达到关键风险指标时，

发出风险预警信息

（5）制定出现风

险预警信息时应采取

的风险控制措施

（6）跟踪监测关键成

因的变化，一旦出现预

警，即实施风险控制措

施

2.关键风险指标分解（略，教材内容简单浏览）

（三）落实风险管理解决方案（略，教材内容简单浏览）

【知识点】风险管理的监督与改进

企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

监督的对象、重点及结论

（以下内容着重掌握下划线字体，能够判断）【企业各

有关部门和业务单位】应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。

【企业风险管理职能部门】应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据在制定风险策略时提出的有效性标准的要求对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。

【企业内部审计部门】应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。

企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。报告一般应包括以下几方面的实施情况、存在缺陷和改进建议：（1）风险管理基本流程与风险管理策略；

（2）企业重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理及内部控制系统的建设；

（3）风险管理组织体系与信息系统；

（4）全面风险管理总体目标。

第四节风险管理体系

本节主要知识点：

●风险管理策略★

●风险管理组织体系★

●内部控制系统（略）

●风险理财措施★

●风险管理信息系统（略）

企业风险管理体系包括五大体系：（1）风险管理策略；（2）风险理财措施；（3）风险管理的组织职能体系；（4）风险管理信息系统；（5）内部控制系统。

【知识点】风险管理策略

（一）风险管理策略总体定位与作用（★，掌握，主观题）

风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

风险管理策略的总体定位：

（1）风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略；

（2）风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；

（3）风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。

风险管理策略的作用：

（1）为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现；

（2）连接企业的整体经营战略和运营活动；

（3）指导企业的一切风险管理活动；

（4）分解为各领域的风险管理指导方针。

（二）风险管理策略的组成部分（★，掌握，客观题和主观题）

（1）风险偏好和风险承受度——明确公司要承担什么风险、承担多少

（2）全面风险管理的有效性标准——明确怎样衡量我们的风险管理工作成效

（3）风险管理的工具选择——明确怎样管理重大风险

（4）全面风险管理的资源配置——明确如何安排风险管理资源

（三）风险管理工具（★★★，掌握，客观题和主观题）

风险管理工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。

名称含义相关内容

1.风险承担亦称风险保留、风险自留。

是指企业对所面临的风险

采取接受的态度，从而承

担风险带来的后果。

对于重大风险，一般不应

采用风险承担

企业风险评估的结果对于是否采用风险承担影响很

大。

·未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。

·辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采

用风险承担：①缺乏能力进行主动管理，对这部分

风险只能承担；②没有其他备选方案；③从成本效

益考虑，这一方案是最适宜的方案。

2.风险规避指企业回避、停止或退出

蕴含某一风险的商业活动

或商业环境，避免成为风

险的所有人

例如：

（1）退出某一市场以避免激烈竞争；

（2）拒绝与信用不好的交易对手进行交易；

（3）外包某项对工人健康安全风险较高的工作；

（4）停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；

（5）禁止各业务单位在金融市场进行投机；

（6）不准员工访问某些网站或下载某些内容。

3.风险转移指企业通过合同将风险转

移到第三方，企业对转移

后的风险不再拥有所有

例如：

（1）保险。

（2）非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务

权。 转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。 风险损失负担转移给非保险机构。例如，服务保证书等。（免责约定、保证互助、基金制度、赔偿条款、出售等）

（3）风险证券化：通过证券化保险风险构造的保险

连接型证券（ILS ）。这种债券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件的发生或严重程度。 4.风险转换

指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。

·风险转换一般不会直接

降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。 ·企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。 ·风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。

手段包括战略调整和衍生产品等。

例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。

信用衍生产品 —— 信用缓释工具（CRM ） 信用风险转换成为市场风险 5.风险对冲

指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是，使这些风险的影响互相抵销 例子有资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等。在金融资产管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。

风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险；对于单一风险，只能进行风险规避，风险控制 6.风险补偿

指企业对风险可能造成的

损失采取适当的措施进行

补偿。

风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。

财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金

或应急资本等。 7.风险控制

指控制风险事件发生的动

因、环境、条件等，来达

到减轻风险事件发生时的

损失或降低风险事件发生

的概率的目的。

【控制概率】例子：室内使用不易燃地毯、山上禁

止吸烟。——损失预防

【控制风险事件发生后的损失】例子：修建水坝防

洪、设立质量检查防止次品出厂等。——损失抑制

【典型例题】

【例题·多选题】（2013年）甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的是（）。

A.部门经理刘某提出“风险规避”策略：从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵消部分人民币升值带来的影响

B.业务员李某提出“风险对冲”策略：运用套期保值工具来控制汇率风险

C.财务部小王提出“风险转移”策略：干脆公司把目标客户从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险

D.负责出口业务的副总张某提出“风险控制”策略：加强对汇率变动趋势的分析和研究，以减少汇率风险带来的损失

『正确答案』BD

『答案解析』选项A属于风险对冲；选项C属于风险规避。

【例题·单选题】（2010年修改）某集团下列四项等额的投资或支出中，如果各项目在预计盈亏区间内发生的概率为均衡分布，那么在进行风险应对时应该采取风险控制策略的是（）。

A.甲项目，建设办公用房，预计的损益为0

B.乙项目，增加产品生产线，预计的损益区间0至＋600万元

C.丙项目，短期股票投资，预计的损益区间－1600万元至＋1400万元

D.丁项目，作为战略投资者取得某公司股权，预计的损益区间－500万元至＋600万元

『正确答案』C

『答案解析』风险控制指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。题目信息表明四种情况概率均衡分布，因此风险控制措施主要应针对风险事件发生后的损失，即选择损益区间波动大的投资或支出。

（四）确定风险偏好和风险承受度（★，掌握，客观题）

确定企业整体风险偏好要考虑以下因素：

（1）风险个

体

对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度

（2）相互关系既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系

（3）整体形状 一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度 （4）行业因

素

同一风险在不同行业风险偏好不同

·—般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。

·重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。 （五）风险度量 （★，掌握，客观题）

1.关键在于

量化

风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量

2.风险度量

·企业应该采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识。 ·但不一定在整个企业使用唯一的风险度量，允许对不同的风险采取不同的

度量方法。

·所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。 3.风险度量方法 （1）最大可能损失。最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。

（2）概率值。概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。在许多场合使用频率作为概率值是没有意义的，特别是在缺少数据或者一次

性的决策场合。 （3）期望值。期望值通常指的是数学期望，即概率加权平均值。期望值的办

法综合了概率和最大损失两种方法。

（4）在险值。在险值，又称VAR,是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。

在险值具有通用、直观、灵活的特点，为《巴塞尔协议》采用。

在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。 4.风险量化的困难 （1）方法误差。

（2）数据。 （3）信息系统。

（4）整合管理。

（六）风险管理的有效性标准 （★，了解，主观题） 1.风险管理有效性标准的作用是帮助企业了解：

（1）企业现在的风险是否在风险承受度范围之内，即风险是否优化； （2）企业风险状况的变化是否是所要求的，即风险的变化是否优化。 量化的企业风险管理的有效性标准与企业风险承受度有相同的度量基础。 2.风险管理有效性标准的原则如下：

（1）风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状；

（2）风险管理有效性标准应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果； （3）风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整；

（4）风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果。

（七）风险管理的资源配置（★，了解）

风险管理的资源包括人才、组织设置、政策、设备、物资、信息、经验、知识、技术、信息系统、资金等。

应当统筹兼顾，将资源用于管理需要优先管理的重大风险。

（八）确定风险管理的优先顺序（★，了解）

1.风险管理的优先顺序。

风险管理的优先顺序决定企业优先管理哪些风险，决定启用各方面资源优先配置。

一个很重要的原则是，风险与收益相平衡的原则，在风险评估结果的基础上，全面考虑风险与收益。

要特别重视对企业有影响的重大风险，要首先解决“颠覆性”风险问题，保证企业持续发展。

2.确定风险管理的优先顺序。

根据风险与收益平衡原则，确定风险管理的优先顺序可以考虑以下几个因素：

（1）风险事件发生的可能性和影响；

（2）风险管理的难度；

（3）风险的价值或管理可能带来的收益；

（4）合规的需要；

（5）对企业技术准备、人力、资金的需求；

（6）利益相关者的要求。

（九）风险管理策略检查（★，了解，客观题）

·风险管理策略要随着企业经营状况的变化、经营战略的变化，外部环境风险的变化而调整。

·风险管理策略定期检查的频率依赖于企业面临的风险。

·企业经营战略回顾时应该同时总结和分析风险管理策略。

·要重新评估风险以便确认风险管理策略的有效性。

·必要时，调整有效性标准。

·制定风险管理策略要注意整个全面风险管理体系的配合。

【知识点】风险管理组织体系（★★★，掌握，客观题和主观题）

企业风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

（以下内容重点掌握前三个：董事会、风险管理委员会、风险管理职能部门的职责）

（一）规范的公司法人治理结构——董事会

应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：

（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；

（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；

（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（5）批准重大决策的风险评估报告；

（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；

（9）督导企业风险管理文化的培育；

（10）全面风险管理的其他重大事项。

（二）风险管理委员会

具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

（1）提交全面风险管理年度报告；

（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

【企业管理层】企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。

（三）风险管理职能部门

企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：

（1）研究提出全面风险管理工作报告；

（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

（5）负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

（6）负责组织建立风险管理信息系统；

（7）负责组织协调全面风险管理日常工作；

（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

（9）办理风险管理的其他有关工作。

（四）审计委员会

企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责。内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

（五）企业其他职能部门及各业务单位

企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要履行以下职责：

（1）执行风险管理基本流程；

（2）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

（4）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

（5）做好培育风险管理文化的有关工作；

（6）建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

（7）办理风险管理其他有关工作。

（六）下属公司

企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系。

【小结】董事会、风险管理委员会、风险管理职能部门的职责对比

职责董事会风险管理委员

会

风险管理职能部门

企业全面风险管理年度工作报告审议并向股东（大）

会提交

提交研究提出

企业风险管理总体目标、风险

偏好、风险承受度，批准风险

管理策略和重大风险管理解决

方案

确定审议研究提出企业面临的各项重大风险及其了解和掌握，做出研究提出

风险管理现状有效控制风险的决

策

重大决策、重大风险、重大事

件和重要业务流程的判断标准

或判断机制

批准审议研究提出重大决策的风险评估报告批准审议研究提出内部审计部门提交的风险管理

监督评价审计报告

批准审议

风险管理组织机构设置及其职责方案批准审议

（由总经理或总经理委

托的高级管理人员负责）

风险管理措施批准研究提出，并负责落实

企业风险管理文化的培育督导

对全面风险管理有效性的评估负责

组织建立风险管理信息系统负责

组织协调全面风险管理日常工

作

负责

【例题·单选题】下列各项中，属于风险管理委员会职责的是（）。

A.组织协调全面风险管理日常工作

B.批准重大决策的风险评估报告

C.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案

D.督导企业风险管理文化的培育

『正确答案』C

『答案解析』风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）提交全面风险管理年度报

告；（2）审议风险管理策略和重大风险解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和

重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提

交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办

理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

【知识点】内部控制系统（略）

【知识点】风险理财措施

（一）风险理财的一般概念：风险理财是用金融手段管理风险。

中央企业全面风险管理指引

第四条本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

第二十七条一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

第六十七条本指引在中央企业投资、财务报告、衍生产品交易等方面的风险管理配套文件另行下发。

【例如】

（1）公司为了转移自然灾害可能造成的损失而购买巨灾保险；

公司全面风险管理策略

公司全面风险管理策略 国电财务有限公司全面风险管理策略 第1章总则 第1条为加强国电财务有限公司（以下简称“公司”）全面风险管理能力，提高公司经营管理水平和风险防范能力，增进各项经营活动的有效实行，根据《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》、《ISO31000风险管理标准》、《企业团体财务公司风险监管指标考核暂行办法》等的相干要求，制定本策略。 第2条风险管理策略是公司根据风险管理目标，针对不同类型风险的属性特点，采取风险承当、风险规避、风险转换、风险控制、风险转移、风险对冲和风险补偿等单1策略或组合策略，并根据风险与收益相平衡的原则，进1步肯定风险管理的优选顺序，明确风险管理所需人力和财力资源等的整体安排。 第3条制定全面风险管理策略财务公司的动身点是基于 财务公司风险管理具有的5大特点：（1）财务公司监管政出多门，管理难度大；（2）财务公司面对的固有风险小，几近不面临客户的主观道德风险；（3）资金归集难度大，成员单位在考核时点附近容易出现资金大进大出现象，活动性冲击极大；（4）存贷款业务客户集中，客户类型同质化，集中度风险较高，行业风险极难分散；（5）客户范围、资金来源与资金应用均受限，受利率市场化要挟较大。 第4条风险管理策略应明确哪些风险是公司不可承受的，并根据内外部情势的变化作相应调剂。 第5条风险管理策略由风险管理与法律事务部制定，经风委会进行评估后肯定。公司风险管理策略需落实到公司制度和流程管理中，完善各项业务制度和流程，并对风险管理策略的实行情况和效

果进行检查和评价。 第6条现有风险管理策略、制度和流程的可行性或有效性，如因内外部环境产生变化而遭到严重影响，应及时进行修订和调剂。 第7条公司在实行风险管理策略的进程中，应建立和不断完善授权体系，公司所有部门必须在公司授权范围内展开工作。并建立有效的信息沟通机制，使风险信息能够及时传递到相干的部门和公司领导。 第2章信誉风险管理政策 第8条信誉风险定义：信誉风险是指交易对手无力履约的风险，即1旦交易主体与交易对象构成了书面或口头等情势的交易契约后，履约责任方没法依照约定实行交易契约而构成的风险敞口均视为信誉风险。目前财务公司所面临的信誉风险主要来自信贷管理部与计划投资部。 第9条信誉风险管理的具体内容： 公司应建立信誉风险预警监测指标：根据《国电财务有限公司风险指标管理办法（试行）》，进1步细分出信誉风险预警监测指标，包括：贷款范围、不良贷款率、资产损失准备充足率、贷款损失准备充足率，并根据业务发展的需要做出适当的调剂。 公司应建立企业客户的信誉评级指标体系与计分标准：根据《国电财务有限公司授信业务管理办法》，有针对性地细化公司贷款客户类型的信誉评级体系，以增加信誉评级的准确性和 可参考性，有效下降信誉风险。根据客户的经营能力，对客户的授信总额、资产负债指标、盈利指标、活动性指标、贷款本息偿还情况、关键管理人员的信誉状态设置授信风险预警线，信贷管理部

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

CP公司战略与风险管理知识点总结

C P公司战略与风险管 理知识点总结 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

公司战略与风险管理 2012年复习《公司战略与风险管理》第一章 知识点一、战略的定义 日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。 战略的作用： A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。 B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。 商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。 知识点二、名茨伯格的5P战略 “战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略： 战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。 (一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。

(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。 (三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。 一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。 计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现; 模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。 (四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。 战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。 (五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。 5P战略的联系： 战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些

(完整版)2019年度XXX公司全面风险管理报告

2019年度企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 机构设置情况： 风险管理领导小组及工作组成员 组长： 成员： 领导小组下设办公室，办公室设在AAA部，全面贯彻执行风险管理领导小组的各项决策，组织协调工作，及其他联络事项。 办公室主任： 成员： 以上人员岗位变动时，由原岗位接替人员自动递补。 二、2018年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2018年度全面风险管理工作计划完

成情况。 2.企业董事会开展全面风险管理工作主要情况。 2018年度XXX公司全面风险管理工作在XXXXX集团的正确领导下，XXX公司明确党政职责，认真贯彻落实相关管理工作任务和要求，通过党总支前置程序、总经理办公会充分研判生产经营过程中发生风险的可能性，并对可能性进行预案准备，根据企业风险管控现状和企业改革发展需要，摸索与实践，为企业建立全面风险管理体系和运行机制提供具体参考，同时促进企业经营方式、管理方式、控制手段转变。 总经理办公会充分重视企业全面风险管理体系建设，开展“两金管理”、企业安全生产管理、企业“双控”体系建设等专项风险管理制工作；修订水电气应收账款风险管理办法及考核办法；制定全面风险管理体系建设的工作计划与工作目标；组织召开全面风险管理专题会议；加强风险防控学习与风险管理交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作，管理效果明显。 3.企业董事会对年度工作的评价。 2018年度XXX公司对重大风险管理采取提前预防、重

点控制、专人监控、专项处理的管理策略。全年对风险控制措施得当，运行有效，未发生合同管理、生产经营、安全事故、财务、信用、法律、廉洁风险事件。 2018年度XXX公司企业全面风险管理有效。 （二）企业重大风险的管理情况。 1. 2018年度本企业重大风险的管理情况。 2. 2017年XXX公司报送的企业重大风险事件的后续。 QQQ公司多年来水电应收账款???余万元，2017年底公司向当地法院提出起诉，2018年7月调解结案，XXX公司胜诉。法院判决：QQQ分两年（第一年还欠款总金额的一半，第二年到期前还完全部欠款）偿还XXX公司全部水电欠款。

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)

第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。

2017年度全面风险管理报告,企业全面风险管理工作回顾

2017年度全面风险管理报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 2015年度全面风险管理报告 一、2011年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况 在上年开展企业全面风险管理工作基础上，进一步加强公司全面风险管理体系的建设，制订了公司全面风险管理制度和办法，公司根据上市要求和集团公司关于加强内部控制要求以及公司实际需要成立了审计部，审计部为全面风险管理的专职部门。按照集团公司要求，

结合公司的经营运作、岗位设置等实际情况，在全公司范围内对各部门积极开展全面风险管理的各项工作，各部门查找提出自身存在的风险点，并对其加以识别，再组织各部门领导汇总、归纳、整理出公司风险点，对其进行识别、评估，经过对风险成因分析，找出策略和解决方案。并将各类风险管理责任落实到相应部门及个人。编制了风险管理网络图，把公司所有风险点纳入到管理体系中。明确公司全面风险管理职责分工，相关问题由部门提出，专职部门提出审核意见，报总经理办公会讨论，进一步细化了各层级和各部门的职责分工。 从全年全面风险管理工作计划执行情况来看都较好的完成了目标任务，全年没有出现一般以上的风险因素，全面完成了公司经济效益和预算目标任务。 （二）企业重大风险管理情况 2011年公司全年整体运行良好，公司在不影响正常生产经营的前提下，采取多种措施，加大管理力度，出台一系列政策、办法、措施，有针对性的解决，把问题消灭在萌芽状态，坚决杜绝各类事故、问题的发生，通过对重大、重要风险辨识、评估，采取应对措施，对防止风险、稳定质量、提高效率、减少损失、增加效益，促进公司又好又快发展起到了积极作用。全年没有发生重大风险事故。 （三）重大风险管理解决方案的监督检查情况 通过对重大风险管理解决方案的实施情况进行监督，并对风险管理有效性进行检验。公司每年根据公司实际生产经营中存在的风险种类根据类别、轻重来重新划分等级或重点，有针对性的加以重点控制和管理，根据新发生风险的可能性采取措施，进行监督检查落实，以

公司全面风险管理分析状况

公司层面的风险分析 ——全面风险治理 课程：财务经济学与财务治理 姓名：陈宇董曲琰唐琳琳 刘丽洁张闻 院系：工商治理学院 专业：市场营销&旅游治理

公司层面风险治理 ——全面风险治理 [摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面操纵架构、业务流程操纵三个方面对现代企业风险治理方法 (全面风险治理)进行了详细探讨。 [关键词]：全面风险治理业务流程操纵战略风险运作风险财务风险 前言 （一）风险 确实是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小，以及这种损失发生可能性的大小。企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。 （二）风险治理 风险治理包含四个方面的含义:

（1）风险治理是指风险测量，包括收集数据、识不并量化各种类不的风险； （2）风险治理是指以监控风险为目的的风险操纵； （3）风险治理包括依照风险治理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施; （4）风险治理将企业的经营绩效、风险治理与企业的进展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。 综上所述，风险治理包括了风险辨识、风险测量、风险操纵、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。 当今的商业社会变化是多样的，其变化速度亦是令人难以可能的。随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化，所有这些变化在意味着巨大财宝机会的同时，也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征；风险治理也成为企业追求长期进展的核心竞争力。 在国内，随着经济体制改革的深入，众多国有企业现代体制的逐步建立，国有资产产权改革的力度加大，民营企业的日益兴起以及WTO规则对本土企业的阻碍日益体现，所有这一切经济领

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.

注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；

公司全面风险管理工作报告

目录 导言 (01) 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 (01) 二、2011年度企业全面风险管理工作有关情况 (02) （一）战略投资风险 (02) （二）人力资源风险 (03) （三）采购及仓储风险 (04) 1.请购环节 (04) 2.采购环节 (05) 3.验收环节 (06) 4.仓储环节 (06) （四）安全生产风险 (07) （五）质量管理风险 (09) （六）销售风险 (10) （七）财务风险 (13) （八）合同风险 (14) （九）知识产权风险 (15) （十）网络信息风险 (17) 三、全面风险管理定量分析及坐标图 (19) 四、全面风险管理内部控制系统及信息系统建设情况 (20) 五、全面风险管理文化的建设情况 (20)

我公司为实现“十二五”期间跨越式发展，全面落实各级领导要求的加强全面风险管理的指示精神，进一步贯彻落实科学发展观，持续深化公司全面风险管理工作，全面提升风险管理工作水平，确保公司持续健康快速发展，现对我公司全面风险管理工作报告如下： 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 我公司是具有一定研发实力的生产制造类企业，主要产品为煤矿机械和钢构产品，产品种类相对比较单一，受国家政策、市场变化的影响比较大。但公司自重组以来，稳步前进，一年一个新台阶，重要的一点原因就在于能够始终注意业务流程当中的风险控制，实施有效的风险管理。公司在各业务流程中从实际出发，初步建立了一套风险管理体系，实行风险管理制度，加强风险的日常监控和风险应对措施的落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。 2010年，我们对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出了公司需要重点防范的五大风险：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。针对不同的风险，相关部门提出了相应的可行性策略，包括风险管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率、效益、效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的措施，强调应对措施的选择应突出重点，综合考虑，不同的风险采取不同的方法，实施后初见成效。公司

公司全面风险管理实施细则

公司全面风险管理实施细则 1 目的 为规范××××公司（以下简称公司）的风险管理，建立规范、有效的风险管理控制机制，提升风险管理能力，促进公司持续、健康、稳定发展，根据相关文件，结合公司实际，制定本实施细则。 2 适用范围 本办法适用于本公司。 3 引用和参考文件 3.1 引用文件 《中央企业全面风险管理指引》 《集团公司全面风险管理办法》 《集团公司系统全面风险管理大纲（试行）》 3.2 参考文件 《中华人民共和国公司法》 《企业国有资产监督管理暂行条例》 《企业内部控制基本规范》 4 定义及缩略语 4.1 术语 下列术语和定义适用于本程序。 a) 风险：指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。 b) 战略风险：战略环境和战略管理过程的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的战略风险有宏观政策及形势把握风险、战略选择风险、重大投资风险、海外投资风险、多元化经营风险、新产品开发投入风险、并购风险、声誉风险等。 c) 财务风险：融资安排、会计核算、财务报告等财务管理活动中不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的财务风险有：财务报告风险、财务控制风险、现金流风险、应收账款风险、盈利能力风险、资金管理风险、资本运作风险、税收风险、借贷风险、对外担保风险等。 d) 市场风险：市场环境的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的市场风险有：需求风险、价格风险、竞争风险、原材料供应风险、供应商产品质量风险、客户与供应商信用风险、利率与汇率风险、产品研发、更新与升级风险等； e) 运营风险：内部流程和系统、人为或外部等不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的运营风险有：公司治理风险、人力资源风险、流程管理风险、管理模式风险、技术风险、产品质量风险、安全环保风险、稳定风险、信息管理风险、外部事件风险等； f) 法律风险：法律环境以及相关利益主体法律行为等方面不确定因素对实现经营目标的影响。常见的法律风险有：国内外政治法律环境及政策风险、合同风险、企业环境、信息披露风险、法律纠纷风险、知识产权风险、员工劳动关系风险、第三方责任风险等； g) 安全风险：设备、人员、管理等方面不确定因素对安全的影响； h) 工程建设风险：工程建设过程中的不确定因素对工程项目的影响。常见的工程建设风险有：工程进度风险、工程质量风险、工程投资控制风险、工程采

《公司战略与风险管理》90个知识点

注会考试 《公司战略与风险管理》90个知识点 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性） A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理 B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理 C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化 D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业变革

公司战略与风险管理(2016) 第01章 战略与战略管理 课后作业

公司战略与风险管理(2016) 第一章战略与战略管理课后作业 一、单项选择题 1. 从字面上看，战略的现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性是（）。 A.计划性、全局性和长期性 B.应变性、全局性和风险性 C.应变性、竞争性和风险性 D.应变性、竞争性和全局性 2. 下列各项中，属于公司的使命的是（）。 A.甲企业为人类的幸福和发展做出技术贡献 B.到2016年底乙公司在世界汽车市场的占有率居第一位 C.在2013～2015年期间丙公司的年均内部报酬率由12%达到16% D.到2016年丁公司的单位成本下降4% 3. 下列可以作为公司宗旨的是（）。 A.关爱生命，呵护健康 B.我们生产复印机 C.今年赢利目标要达到20亿元 D.不断创新，挑战自我 4. 国工商银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，拥有中国最大的客户群。下列属于中国工商银行的首要目的的是（）。 A.为其所有者带来经济价值 B.提高社会福利 C.促进政治变革 D.促进社会变革 5. 京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施，上述体现的战略是（）。 A.职能战略 B.业务单位战略 C.广告战略 D.总体战略 6. 甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。该竞争战略属于（）。

项目风险管理案例分析 (1)

项目风险管理案例分析 一．项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二．企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 （二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

《公司战略和风险管理》全书知识框架

《公司战略与风险管理》全书知识框架 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性）

公司战略与风险管理论文

公司战略与风险管理 国贸1301 庄雅兰 学号：2 摘要：在当前的市场经济体系下，企业面临的各种风险普遍存在，企业的风险 管理是企业经营的重要内容；风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。如果不能正确处理风险，那么将会给企业带来巨大的经济损失，但同时如果可以正确认识和处理风险，它也会带给企业巨大的经济效益，它也是企业获得利益的主要源泉。因此，现代企业应该正确认识和处理风险，采取积极主动的措施来进行科学的风险管理，这样才能够保证企业的顺利发展。 关键词：企业，风险管理，市场经济 一．企业风险管理的含义 企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略,科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段，与传统的风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合，整体上考虑企业的风险，并由专门的风险管理部门进行管理和实施，并考虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化。传统风险管理方式往往仅由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制，缺乏整体性，而全面风险管理则不然。 二．现代企业风险管理的基本内容 1.风险意识 在现代企业战略与风险管理中，风险意识是其中最基本的内容。是指在风险

企业全面风险管理工作的活动方案.doc

XXXXXXX公司 20XX年全面风险管理工作方案 根据自治区国资委关于《加强全面风险管理工作的指导意见》（桂国资委[20XX]X号）精神，为进一步贯彻落实集团公司《关于印发集团公司20XX年全面风险管理工作方案的通知》（桂建集团法字[2010]1号）要求，切实提高公司全面风险管理水平，促进企业依法、健康、持续发展，现结合企业实际，制定公司20XX年全面风险管理工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，围绕公司的发展战略和规划，以建立健全风险防控体系为核心，推行全面风险管理为重点，在经营和管理的关键环节与重要领域加强风险防控，形成有效的风险防控体系，不断提高公司风险管理水平，确保公司依法、健康、快速、有序地发展。 二、工作目标 本年度全面风险管理的目标是：在公司和分公司建立、健全风险管理制度，逐步形成有效的风险管理防范机制，设置风险管理机构，明确公司各单位、各部门、各岗位的风险管理职责与范围，培育良好的风险意识，提高风险防控能力，确保企业经营和管理行为符合国家法律、法规和政策要求，确保企业风险可防、可控、可承受，确保公司的发展战略和经营目标能全面、充分实现。 三、工作原则 （一）合法性原则。依法依规办事，即企业经营决策、经营活动与管理行为不仅要符合法律、法规、国家政策及规定，也要符合集团管理规定和公司的相关管理规定。 （二）全面性原则。企业的风险管理应形成全部门覆盖、全流程控制，全员参与的格局。企业风险管理的范围涉及到公司各单位、各部门、各项目部，贯穿于各个控制流程。同时，企业风险管理也需要公司全体员工的积极参与。 （三）动态性原则。公司应根据自身面临的内部环境、外环境等风险因素的变化，适时、适势地对企业风险进行定期评估、分析，并及时地调整风险应对方案。 （四）相互配合原则。风险管理贯穿于公司决策和经营管理的各个环节，而且有些风险在公司各环节中存在相互重叠和转换的情形。公司各单位、各职能部门只有加强协调配合，多管齐下，标本兼治，才能妥善应对、化解公司所面临的风险。 （五）结合实际原则。全面风险管理工作应根据公司的发展战略、经营目

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

公司战略与风险管理复习资料

复习资料 1、明茨伯格提出的“5P”的具体含义 计划；计谋；模式；定位；观念 2、无形资源主要包括哪些 长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 3、PEST分析中政治环境的分析内容 政局稳定状况；政府行为影响；路线方针政策；法律法规等 4、PEST分析中经济环境的分析内容有哪些 社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；经济体制（国家经济组织的形式）；经济政策；当前经济状况；其他一般经济条件和趋势 5、波特的钻石模型理论 6、市场渗透战略的含义 通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。

7、多元化战略的含义 相关多元化（同心多元化）：是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。 非相关多元化（离心多元化）：企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 8、实施多元化战略的原因及主要缺点 采用原因：企业希望寻找高利润的市场机会 现有产品与市场存在缺陷 企业的某个部门能力过于薄弱 从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 可避免与垄断有关的限制 能更容易地获得资金 管理层的偏好和所受培训 主要缺点：如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释集团式收购不会给股东带来额外利益 集团式企业缺乏共同的身份和目的 某项业务的失败会连累其他业务 对股东来说这不是一个好办法 9、企业核心竞争力的来源