供应商体系文件审核

供应商质量体系文件审核内容一、需提供的相关资料：

二、质量保证能力基本要求：

质量保证部 2009年5月8日

供应商质量体系审核检查表.docx

供应商质量体系审核检查表 序号问题检查记录得分 一、质量管理及职责 1.1是否明确公司的质量管理机构和职责？ A组织机构明确，部门的职能得到有效履 行； B有专职质量管理部门及质量检验人员； C质量管理负责人等职责分工明确； 1.2是否建立了质量分析会制度？ A 定期召开公司内的质量会议，确认质量目 标值的达成情况； B领导把握质量状况，提出改善指示； C保存质量会议记录，确定需改进项目，且 他们的改进进度情况得到控制； D 改进效果得到验证，有彻底的反馈，其结 果令人满意 二、质量管理体系建设 2.1是否按计划进行有效的管理评审和内部审 核？ A 应有完整的管理评审输入资料，支持状态 评审； B管理评审的输出应关注涉今世缘公司或 体系的重大改进，并有计划和措施支持； C内部审核覆盖所有部门和车间，并按重要 性安排，内外部审核发现的问题应采取措施 并跟踪验证。 2.2是否有质量方针？ A有明确的方针且这些方针得到了积极的 实施； B主要的措施根据这些方针得以实施； C活动结果的进度情况根据这些方针得到 了控制。 2.3是否制定了质量目标？是否分解到各单位 及岗位？ 有明确的目标，并且将目标按照管理层级进 行了分解； 2.4目标是否得到有效监控？ A应对目标完成情况进行统计并分析； B应定期召开绩效评审会，针对适宜的绩效 指标所实施的持续改进活动计划应进行评 审。 三、文件和资料控制 3.1是否有文件化的控制体系？ A有文件及各项必要的管理规定； B起草、审核、批准部门明确； C文件描述完备； D制定了员工培训文件的内容 3.2文件现场的使用状态？ A根据需要，及时更新现场版本；

供应商管理体系

供应商管理体系 1目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 负责评估、审核、考评供应商。 对供应商产品质量实施检测和控制。 对供应商生产过程实施控制。 对供应商质量事故下达NCF报告，并跟踪整改。 对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 项目评审 负责新产品制造工艺工装方案审核 负责新供应商考察、评估 编制《技术要求》《质量控制卡片》 解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的 原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2. 选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： 营业执照 组织机构代码证税务登记证 质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审 合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察 审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。 4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可以整改一 次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。

供应商体系审核和过程审核标准

供应商体系审核和过程审核标准 1前言 本标准描述了过程审核的意义及应用领域,说明了体系审核、过程审核及产品审核之间的关系,目的是在汽车及其配套工业中采用此管理手段时能达成共识。 标准中对环境保护给予了适当的考虑，这主要是针对顾客的要求。但这并不要求对是否满足所在国法规进行审核。供方往往通过其他的验证来说明是否满足所在国法规。 标准是实施内部和外部过程审核的一个，因此只列举一些典型过程的特殊要求及细节。在实际工作中，审核员要在过程专家的帮助下制订过程审核的细节。 标准的目的是在对不同的企业进行审核时，以此既定的审核提问表为过程审核的基本程序来进行审核，使其具有广泛的对比性，并减少审核的费用。 审核结果可以被第三方承认，这取决于对审核报告进行详细分析的结果。有时还需要其他资料，由第三方根据自己的尺度决定。 2 体系审核、过程审核及产品审核之间的关系 体系、过程审核及产品审核是三种审核方式。列举这三种审核方式并不说明不存在其他审核方式。 比较：

这些分别独立的审核方式在一定程度上存在共性。 第13章是过程提问与体系审核提问的对照表。 对审核方式及相关的概念、解释、定义、审核人员资格、基本原则、文献等的进一步说明见VDA6第A部分。 也可以按照本手册对各种经营过程进行审核。 3关于过程审核的规定 3.1任务 过程审核用于对质量能力进行评定，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。 通过以下各点来达到上述目的： 3.1.1 预防 预防包括识别和指出缺陷可能性，以及采取措施防止缺陷的首次出现。 3.1.2 纠正 纠正是指对已知的缺陷进行分析，采取措施消除并避免缺陷的再次出现。 3.1.3 持续改进过程（KVP）

供应商管理体系

供应商管理体系 1 目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 ●负责评估、审核、考评供应商。 ●对供应商产品质量实施检测和控制。 ●对供应商生产过程实施控制。 ●对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 ●对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 ●项目评审 ●负责新产品制造工艺工装方案审核 ●负责新供应商考察、评估 ●编制《技术要求》《质量控制卡片》 ●解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、 诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2.选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： ●营业执照 ●组织机构代码证 ●税务登记证 ●质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审， 资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核 的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具 审核报告。

4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可 以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供 应商。 5）资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开 发新供应商。 6）选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。 3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： ●供应商的基本信息（设备、人员） ●组织机构是否健全 ●是否具有ISO9001质量管理体系 ●质保体系是否健全，质保能力如何 ●技术与研发能力如何 ●生产管控能力、产能和商务能力如何 ●成本控制及价格水平 ●诚信度 4. 老供应商 1） .老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向 公司提出申请，重新选择供应商。 2）供应商的管理 发货检验发现重大质量问题 ●一次抽检30%以上不合格 ●连续2次抽检10%~30%不合格 ●严重铸造工艺、加工工艺及工装错误 对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应 商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部， 责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有 效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前 按此要求执行。 3）质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。 4）供应商质量信息分析评价 质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果 每月10日前审核公布。 5.考核结果预警机制 1）针对月度排名供应商建立三级预警机制（黄色、橙色、红色）。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工； b)橙色警告：一次检验30%以上不合格； c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效；工厂审

供应商质量管理体系

供应商质量管理体系 供应商是公司运作的上游，对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大，因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一：供应商质量管理体系由质量管理部建立，并逐渐健全。质量管理部是发起、及组织部门，工程部、采购部应配合质量管理部对供应商 进行管理。公司须按如下运作： 质量管理部应担负起以下职责： 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准；制定取 消供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核是否实施 ISO质量管理体系。一、质量保证：（1）供应商控制缺陷的方法。（2）供应商内部审核体系是否有效运行。（3）供应商是否实施了有效的质 量评估工具。（4）产品可靠性控制。（5）文件控制：文件控制的流 程是否存在，控制如何。（6）检验方面：是否执行三检程序；如何进 行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；（7） 设备的校准是否处于受控状态。二、技术审核：是否有足够设计及 生产能力；技术力量投入的比例是否合理；设备是否先进；应用软件 是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节，是否有 重点控制。三、客户服务能力审核：是否执行ESI，与客户一起制定 技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据，统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后，对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分，对于达不到我公司要求的供应商，质量管理部须责令其整改，对于严重 达不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题，由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计，并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计 数据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001 认证时备用。 第二：采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时；还须考查其是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计（以订单时间为准），并在每个月的月底发送给质量管 理部，以作为对供应商考核的基础数据。 第三：工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时，对于供应商无法按图 纸的设计方案生产时，原则上不能让供应商随意更改，对于技术上要 让步接收的，应由质量管理部相关人员签字后方可接收，否则质量管 理部将无条件退货。

供应商质量管理体系评估标准

供应商质量管理体系评估标准 1、目的：识别供应商质量风险，并进行分级，根据供应商质量风险等级大小，管理供应商，重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义：供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D-风险大 3、适用范围：适用于某某医药公司所有合格供应商。 4、操作方法： （1）每年评定1次，每年1月份，由公司质量部按此标准进行初步评定，然后分别与相关部门进行评审确定，评审后将结果（包括不能达成共识的名单）一并提交公司总经理。 （2）总经理根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整，然后发布，各单位要按照评定结果予以操作执行。 （3）一旦发布生效，则执行本管理制度。 （4）风险等级一旦评定，当年不得升级，当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1款，则当年自动降为D级。 （5）每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果，升级只能一年升一级，不得越级提升，可越级降级。 （6）上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准，由质量部启动全面认证和评估，经过严格认证合格后才具备转级的必要条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价，然后根据这两个维度评价结果进行综合评价，给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估，认证合格后方可转级。 ◆非合格供应商质量风险等级自然为D。 ◆当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C。 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价

企业。文件执行规范。多次 稽查没有发现严重 缺陷。大部分流程文 件执行随意，多 次稽查发现很 多严重缺陷。 类似认证。 2、虽然通过认证， 但诚信很差，时有 伪造数据和报告 等行为。 1.2 企业对质量重 视程度1、有专门支持某 某医药公司的质 量团队，对某某医 药公司的要求及 问题反馈很重视。 2、发现问题能及 时通知我公司并 主动召回 1、对某某医药公司 的要求及问题反馈 较重视。 2、发现问题能及时 通知我公司并给出 解决方案建议。 1、对某某医药 公司的要求及 问题反馈较重 视。 1、对某某医药公 司要求及问题反 馈多年来极不不 重视。 1.3 材料提供1、材料提供及时、 完整、准确。 2、对重要更改如 说明书更改、包装 更改等，能及时书 面通知某某医药 公司，并及时将所 更改的材料到公 司质量部备案。1、材料提供及时、 完整、准确。 2、对重要更改如说 明书更改、包装更改 等，能书面通知某某 医药公司。 1、材料提供及 时、完整、准确。 2、对重要更改 如说明书更改、 包装更改等，能 通知某某医药 公司。 1、材料提供不及 时、不完整。 2、涂改伪造材料。 3、对重要更改如 说明书更改、包装 更改等，不通知某 某医药公司。 2、售后基本没有投诉很少。2、售后有因质2、经常发生因质

GE 供应商体系审核标准

. GENERAL BUSINESS（总体营运） Organization and Management (组织与管理) Support Questions: 1. Provide updated organization chart for your business 提供贵司的最新组织流程图 2. Identify key staff members and responsibilities 确定关键成员和职责 3. Outline responsibilities of key staff relative to operation objectives 概括关键成员的职责 Scoring: 1. Limited organization with roles of key players not clearly defined. Company would have difficulty supporting a new program start-up without significant staffing and/or plant and equipment expenditures. 3. Organization appropriate for scope of current business. Roles are clearly defined and key players have ability to lead company to current objectives. Company has ability to grow, but would have to expand staff and facilities to accommodate. 5. Organization is currently staffed to handle additional business. Roles are clearly defined and top positions are staffed with leaders capable of successfully growing the company. Company is capable and willing to make expenditures to grow business. Comments/Deficiencies:________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ (Suggested Category Weight ____4______) (Supplier Grade _________) Operational Goals （营运目标） Support Questions: 1. What is your company mission? Key measurements? 贵司的使命？关键措施？ 2. What are your current year business objectives? 今年的业务目标？ 3. Compare current year objectives to historical performance. 今年和以往历史成绩的比较 4. Discuss business reinvestment. Give examples of domestic and international reinvestment.讨论商务再投资。举例国内和国外的投资 5. Discuss your long-term business strategy. 长期公司发展策略 6. Are there any outstanding legal issues facing your company that could potentially hamper your ability to supply product under quoted circumstances? 是否有突出的政策针对贵司，从而能潜在妨碍贵司提供产品的能力 Does your company have a legal and policies compliance program? Is there any outstanding regulatory or safety complaints still pending? 是否有仍未解决的规定或安全隐患 Scoring: 1. Key measurements are neither defined nor communicated beyond staff level. Individual roles and responsibilities not defined to include accountability for meeting objectives. Goals are limited to short term with little long term planning evident. 3. Key measurements are defined and communicated to all levels, and there is clear accountability for all key measurements. Long and short term strategic planning is part of total business plan. 5. Key measurements are defined in detail and communicated and integrated into the work plan of each employee. Progress to goals is updated on regular basis to entire business. Strategic long term growth is an important part of business plan. Comments/Deficiencies:________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ (Suggested Category Weight ____5______) (Supplier Grade _________)

供应商管理体系QCDSTAP

两种实用的供应商管理办法 推荐者：万秀武（15组） 一、"6Σ"在供应商管理中的应用 多数公司采用“6Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。 Raytheon的“6Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“6Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon 并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。 二、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDST AP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

供应商审核--流程,要素及技巧

供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内容，它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位，供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面，供应商审核的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高产品、企业及供应链的竞争优势。 供应商审核审核人员在某种意义上说，就是企业的化身，他是企业和供应商的桥梁，他将企业的要求传达到供应商的管理层，并落实到生产现场上。因而，审核的流程，要素和技巧是供应商管理人员必不可少的基本技能。 对象：供应商质量管理人员，供应商审核人员，质量经理，采购经理，供应商管理人员，采购人员 一．供应商审核的关注点 1. 审核的特点 2. 审核目的： 3. 审核的对象 4. 一方，二方及三方审核的各自关注点 5. 什么时候需要审核

二．供应商的选择评估流程 1. 资源搜寻战略 2. 寻找供应源 3. 供应商评估的方法 4. 建立评估基本标准 5. 供应商评估的意义 6．供应商评估体系建立 三．供应商审核的流程 1. 理解审核的基本原则； 2. 定审核目标、范围和审核准则； 3. 组建审核团队； 4. 供应商审核的准备工作 5. 进行文件评审 6. 审核的实施 7. 运用过程方法进行审核 8. 编写审核计划及检查表； 9. 现场的发现 10. 召开首末次会议； 11 形成审核发现文件； 12. 编写不合格报告并对不合格项进行跟踪验证；

13. 合格供应商的有效性评价； 14 编写审核报告及建议改进建议； 四．供应商审核报告内容 1.供应商基本状况及组织机构 2.供应商财务状况 3.战略发展规划 4.技术人员，专业水平及劳动力水平 5.计划 6.产能 7.成本结构及产品价格分解 8.质量管理水平 9.安全生产水平 10.可持续性 11.合作意愿 五．供应商审核的要素 1.公司的战略要素：愿景，使命和目标 2.计划幅度 3.质量体系 4.测量、控制点 5.工程、设计和研发

人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

供应商审核制度

第1章总则 第1条目的 选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。 第2条适用范围 本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。 第3条权责 1 2 3 第2章合格供应商的标准 第4条评价合格供应商 公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。 1营业执照、合法的生产经营证明文件等。 2四个方面的要求。 （1）供应商的质量保证体系是否完善。 （2）供应商的生产工艺流程，从入库、生产、出厂的检验是否符合我方要求。 （3）采购物品的性能、规格型号、企业自检或有资质检验机构出具的有效检验报告。 （4）生产的产品符合医疗器械或特种设备质量体系要求 3 4能有效处理紧急订单，有具体的售后服务措施，且令人满意。 5 第3章供应商的评价程序 第5条采购物品分类

1 根据采购物品是否定制、工艺复杂程度以及对产品质量安全的影响程度，对采购物品和供应商进行分类管理，共分为A、B、C类 2 A类：关键材料或关键部件，影响产品安全特性和关键特性的原材料 B类：重要部件，或影响产品重要特性的原材料及关键理化、检验等委外的供方 C类：其他辅助零部件和服务于产品的供方 第6条供应商初步评价 1及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如供应商经营状况、生产能力、质量管理体系、产品质量、服务、交货期、价格等作为筛选的依据。 2、在对供应商进行初步评审时，采购部须确定采购的物资是否符合政府法律法规的要求和国家强制性标准的要求。 3A类、B类的分供方，采购部需根据上述收集的资料，组织正式的评价；如必要，需进行供方现场审核；同时填写《供方评定记录》。 第7条《供应商质量保证协议》的签订 1 2 种契约。 第8条确定合格供应商的名单 1供方评定记录”资料完成后，采购部将供应商列入“合格供应商名单”，交公司总经理批准。 2 3 4 名单进行采购。客户提供的供应商名单直接列入“合格供应商名单”，如需从非客户提供的供应商处采购时，必须事先得到客户的书面批准。 5 应商。修订后的“合格供应商名单”由公司总经理批准生效。 第4章供应商的评估 第9条评估对象

供应商管理

1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务，确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求，根据本单位的实际情况，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程，并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 （无） 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况，公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制： a)采购类：外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如：原材料、零部 件采购。 b)代售类：产品和服务不是由公司直接提供给顾客，而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如：在硬件产品提供方面，品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类：公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包；在设备销售中，

将设备的安装和后期的维保分包给外包方；在产品的交付过程中将运输外包；在布线或装

配过程中，将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类，分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类，分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明：军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类，分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时，负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息，调查信息重点为考察外部供方的综合实力，至少包括： a) 企业相关资质；

供应商质量管理体系

供应商质量管理体系 供应商就是公司运作的上游,对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大,因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一:供应商质量管理体系由质量管理部建立,并逐渐健全。质量管理部就是发起、及组织部门,工程部、采购部应配合质量管理部对供应商进 行管理。公司须按如下运作: 质量管理部应担负起以下职责: 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准;制定取消 供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核就是否实 施ISO质量管理体系。一、质量保证:(1)供应商控制缺陷的方法。(2) 供应商内部审核体系就是否有效运行。(3)供应商就是否实施了有效的 质量评估工具。(4)产品可靠性控制。(5)文件控制:文件控制的流程就是 否存在,控制如何。(6)检验方面:就是否执行三检程序; 如何进行缺陷识 别、记录、分析等;就是否有预防措施、统计学过程控制;(7)设备的校准 就是否处于受控状态。二、技术审核: 就是否有足够设计及生产能力; 技术力量投入的比例就是否合理; 设备就是否先进; 应用软件就是否全 面;生产中就是否有统计过程控制(SPC); 对于关键环节,就是否有重点控 制。三、客户服务能力审核: 就是否执行ESI,与客户一起制定技术开发 蓝图;就是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据, 统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后,对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分, 对于达不到我公司要求的供应商,质量管理部须责令其整改,对于严重达 不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题,由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计,并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计数 据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001认 证时备用。 第二:采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时; 还须考查其就是否存在减少供货周期的计划流程、目标;就是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计(以订单时间为准),并在每个月的月底发送给质量管理 部,以作为对供应商考核的基础数据。 第三:工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时,对于供应商无法按图纸的 设计方案生产时,原则上不能让供应商随意更改,对于技术上要让步接 收的,应由质量管理部相关人员签字后方可接收,否则质量管理部将无 条件退货。

如何建立良好的供应商管理体系.

如何建立良好的供应商管理体系 供应商管理体系一、正确选择供应商。 最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 1.成立评选小组： 成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 2.决定评审的项目： 不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： Ａ、一般经营状况。 Ｂ、制造能力。 Ｃ、技术能力。 Ｄ、管理能力之绩效。 Ｅ、品质能力。 3.设定评审项目之权数： 针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 4.合格供应商分类分级： 依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系https://www.wendangku.net/doc/7a11436766.html,。 供应商管理体系二、科学的考评供应商的业绩 首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。

供应商管理体系三、保持供应商之间适度竞争 传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 供应商管理体系四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

供应商管理的七大要素

供应商管理的七大指标体系 Bob Liu (2007年12月27日07:23) | 本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）

供应商的选择与管理

企业供应商的选择与管理 1.供应商的选择 1.1什么是供应商 供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以使生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，企业要维持正常生产，就必须有一批可靠地供应商为企业提供各种物资供应。 1.2供应商选择的重要性 1.2.1供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础 供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的效益。传动的供应关系已经不再适应全球的竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，就必须重视供应商的评价选择。 1.2.2选择好的供应商是供应链管理的关键环节 对于生产企业而言，供应商的数量较多，层次参差不齐，如果供应商选择失误，会企业带来不利，造成中断生产计划、增加库存成本、延迟运送零件或原料、出现缺货残次、引发成品运送延迟等不良后果。如果企业建立完整的供应商管理体系，就可以掌握供应商的生产情况和产品价格信息；获取合理的采购价格，最优的服务；确保采购物资的质量和按时交货；可以对该供应商进行综合的评估；甚至把供应商结合到生产流中，与供应商建立长期的合作伙伴关系达到效益最优化。 1.2.3好的供应商将成为企业的战略合作伙伴 选择好的供应商不仅是为了保障日常物资供需，更多的是将战略角度考虑企业和供应商的关系。供应链管理思想的发展和越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供应商管理水平作为企业的竞争优势。 1.3供应商选择应考虑的因素 1.3.1质量水平：包括：(1)物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理 1.3.2交货能力：包括：（1）交货的及时性；（2）扩大共获得弹性；（3）样品的及时性；（4）增减订货的批应能力 1.3.3价格水平：包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间 1.3.4技术能力：包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。