埃克森美孚战略管理

埃克森美孚的战略管理

作者：李晓春2006-08-01

埃克森美孚的历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。1972年采用埃克森公司的名称。1999年，采用埃克森美孚的名称。从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的介绍和评价。

大兼并造就全球最赚钱石油公司

1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达11个月的反垄断审查。在这两家公司答应合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。

埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。

1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，2005年盈利达到361.3亿美元。2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。

成本为王

在公众眼中，埃克森美孚前董事长兼CEO雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。李·雷蒙德(lee raymond) 1963年进入埃克森公司，任产品研究工程师。此后，他在这个行业不断发展，并进入高级管理层，1999年起他开始担任埃克森美孚公司的董事长兼首席执行官。2006年1月，雷蒙德退休，年纪是66岁，公司总裁雷克斯·蒂勒森(rex tillerson)成为雷蒙德的继任者。多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯。他的信条是成本为王，他被称为石油业成本控制的大师。

与其他石油巨头相比，埃克森美孚的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。

通过装置规模的大型化降低成本。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大。根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为776万吨/年，美孚为901万吨/年，这在世界石油巨头中居于前列。

提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。埃克森在20世纪90年代后期的炼厂的开工率达89%。

实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500兆瓦。

作为埃克森美孚的重要前身之一的美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。1999年合并成立的埃克森美孚公司在合并后的第一年里，公司员工从11.8万人减少到9.4万人，公司费用总共减少了28亿美元。

业务创新保持竞争优势

在20世纪90年代后期，面对石油供给过剩，油价低落的形势，埃克森美孚在压缩炼油能力的同时，继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。埃克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有Exxon、Mobil和Esso三个知名润滑油品牌，成为无可置疑的世界润滑油巨头。

重视发展油品营销和贸易，重点发展油品零售业务。2002年埃克森美孚油品销量是自产油品的1.4倍。埃克森美孚通过不断利用品牌效应扩大销售网络、优化销售网络配置、提高油品质量、提供优质服务和向新型市场进行战略性投资等多项措施，巩固市场竞争优势，大力增加油品零售量。如利用中国两大石油石化公司在海外上市的机会，通过购买上市公司股票的战略投资，埃克森美孚分别与中国石油和中国石化成立了成品油零售合资公司，提前拿到了进入中国市场的准入证。

积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺，使自己始终走在科技开发的最前沿，加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断。埃克森美孚在全球各地拥有20个大型研究与工程中心，有1500多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规

模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的科研开发网络。目前埃克森美孚拥有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术——选择性加氢脱硫技术和加氢精制复合辛烷值恢复技术，已在多套工业装置中应用。在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的研究中，埃克森美孚已使用Exxpol工艺技术制得Exceed LLDPE、Exact聚合物和Achieve聚丙烯系列牌号产品，前两者已在美国和欧洲商业化。

谨慎投资减少经营风险

面对蒸蒸日上的公司业绩，雷蒙德保持了他一贯的清醒：“在油价上涨的大环境下，集中注意力、保持克制显得愈发重要。”

无论石油价格走势如何，埃克森美孚公司坚持参与的项目一定要获得可观的回报。埃克森在做投资时一向谨慎，考虑的投资年限会很长，有的长达20年甚至30年左右。为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森美孚公司，每一笔大于5000万美元的投资

项目都必须提交管理委员会审核。以埃克森在安哥拉的项目为例。1993年，埃克森

购买了在安哥拉的开采权，但直到2004年才开始投产。在雷蒙德看来，如果决策出

现失误，即使在繁荣时期也有可能一败涂地。他在接受采访时曾经表示：在市道好时，专注和克制愈发显得重要。雷蒙德执掌时期的埃克森就是在1998年油价跌至最低时

收购了美孚。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。

接替雷蒙德出任埃克森美孚新CEO的蒂勒森和雷蒙德一样，也是个保守谨慎的人。

虽然现在他手上的埃克森美孚有足够的实力通过各种并购交易进一步扩张势力，但蒂勒森表示，在油价下跌之前，他不倾向于进行大型的交易。蒂勒森奉行的政策与雷蒙德相当一致。

但以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源和科研的投资上可是从不吝啬。埃克森美孚每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。

他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。

调整组织结构提升竞争力

埃克森美孚在根据环境变化及时调整公司战略的同时，也相应地优化调整组织结构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。

20世纪80年代，出于形势变化和战略需要，当时的埃克森公司对组织机构进行

了大规模的精简，撤销或合并了许多分（子）公司。同时以提高公司管理效率为目标，向贴近市场、扁平化方向发展。埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司——埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和加拿大的业务。

进入20世纪90年代中后期，现代信息技术的迅猛发展为组织结构的优化提供了强有力的支持，原埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。

与美孚合并后，埃克森美孚石油公司依然按照专业设置全球性分公司。在上游业务领域，它设立了勘探、开发、生产、天然气销售和上游研究5个分公司；在下游则设置了炼油与供应、燃料销售、润滑油与特殊油品、研究与工程4个分公司；此外还设置了化工、电力、矿物等分公司。

简要评价

我们拟从公司总体战略、业务竞争战略和战略实施三个方面对埃克森美孚的战略管理进行简要的评价。

从公司总体战略的产业结构来看，埃克森美孚公司实行的是典型的纵向一体化战略，公司的业务布局是从原油的勘探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售，是一个上下游一体化格局。埃克森兼并美孚是当时美国的第一大石油公司对第二大石油公司的兼并。在双方产业格局基本相同的情况下，埃克森通过兼并美孚不仅使公司的经营规模获得大幅度增长，而且更为重要的是，使公司的行业地位进一步显著提高，大大增强了公司对全球石油产业和市场的影响力。

在业务竞争方面，埃克森美孚坚持努力降低成本和业务创新的结合，在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力，为公司创造更多的利润。在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间，公司最大限度地降低成本开支。埃克森美孚降

低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链，从设备选择到生产安排，再到资源的循环利用，从筹资成本和人员成本，企业的方方面面都纳入成本控制的范围。而在业务的创新方面，包括新业务的开拓，服务质量的提高和技术创新，使该公司的业务通过创新始终充满活力。

在战略的实施方面，埃克森美孚也有自己的鲜明特色，投资上具有谨慎、精明的独到之处，组织结构的变化富有弹性。在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上，埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位，石油公司的股票市场价值

相当低的条件下进行并购，充分体现了它独到的精明之处。为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力，埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制，并取得了成功。

作者是中国社科院管理学博士

埃克森美孚战略管理

埃克森美孚的战略管理 作者：李晓春 2006-08-01 埃克森美孚的历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。1972年采用埃克森公司的名称。1999年，采用埃克森美孚的名称。从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的介绍和评价。 大兼并造就全球最赚钱石油公司 1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达11个月的反垄断审查。在这两家公司答应合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。 埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。 1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，2005年盈利达到361.3亿美元。2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。

埃克森公司原油泄露事件

在危机公关领域，更引人注目的是当危机发生后，公司采取何种应对措 施来挽救（或是使事情变得便糟）。这两种结果的反差是如此之大以至于成功和不成功的危机公关常常成为最好和最差公关案例的代表。下面是两个危机公关案例，其中之一被称为“80年代美国最差公关案例”，而另一个则是“80年代美国最佳公司案例。” 案例l：埃克森公司原油泄露事件——80 年代美国最差公关案例 1989 年3 月24 日，一艘美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在 阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，使得800 多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1 公里，长达8 公里多的飘油带。 事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。 事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大的损失，纯净的生态环境遭受到破坏。 引起这起事故的埃克森公司却无动于衷。既不彻底调查事故原因，也不 采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向当地政府道歉，至使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。地方政府、环保组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度，发起了一场“反埃克森运动”。这场运动甚至惊动了布什总统，总统派专人前往调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000 多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄露事故。 调查结果表明，造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离职守。 消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极被动的境地。公共关系危机出现了 埃克森公司是一家规模巨大的公司。在美国《幸福》杂志， 1990 年4 月份所列出的全美500 家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特公司。它的业务范围遍布全世界，在欧美市场大有霸主之势。但此次出现的公共关系危机，使埃克森公司大受损失。 事故发生在初春，海滩的清理工作十分费力，花重金请来的工人们辛苦 劳作，但进展缓慢。埃克森公司仅为此一项就付出了几百万美元的代价，加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达几亿美元。另外，西欧和美国的一些老客户，都纷纷抵制埃克森公司的产品，埃克森顿感狼狈不堪。因为在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。 案例2：“泰莱诺尔”药物中毒事件——80 年代美国最佳公关案例 以生产保健及幼儿药品闻名的约翰逊联营公司是美国最大的医药公司。1982 年9 月30 日早晨，有消息报道，芝加哥地区有7 人因使用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，中 毒死亡，据传另外有250 人生病或死亡。这消息引起了美国使用“泰莱诺尔”

2017年油界巨头埃克森美孚分析报告

2017年油界巨头埃克森美孚分析报告 2017年7月

目录 一、公司简介与能源展望（2040） (5) 1、公司概况：世界上总市值最大的上市石油公司 (5) 2、发展历史：百年风雨，终成一体 (6) （1）垄断时期 (6) （2）分拆发展时期 (7) （3）整合合并时期 (8) （4）快速发展时期 (8) 3、能源展望（2040）：能源需求不断增加，油气资源仍占主体 (9) 二、财务分析：财务状况稳健，资本回报率高 (10) 1、财务数据摘要：高资本回报率，股息持续增长 (10) 2、盈利能力分析：受行业不景气影响较大 (12) 3、资本结构与偿债能力分析：长期偿债能力比较稳定，短期偿债能力有所下 12降 ............................................................................................................................ 4、营运能力分析：存货周转率下降明显 (13) 三、主营业务：产业链全面发力，各板块携手前进 (14) 1、上游板块：积极扩张、降本增效 (14) （1）竞争优势 (16) （2）降本增效 (17) 2、下游板块：产业整合形成规模效应，全球营销打造品牌价值 (17) （1）竞争优势 (18) （2）增加原料灵活度及处理能力 (19) （3）全球营销 (19) 3、化工业务：战略布局全球，利用规模和技术优势生产高附加值的终端产品 20 ................................................................................................................................ （1）业务概览 (21) （2）竞争优势 (21)

全球大型化工企业简介

德国巴斯夫集团简介 德国巴斯夫集团（BASF），总部设在路德维希港，在39个国家设有350多个分厂和公司。其中在德国国内的生产厂家共有60多个，分别位于路德维希港、明斯特、汉堡、斯图加特、曼海姆、维尔茨堡、科隆等城市。位于路德维希港的巴斯夫集团总部和巴斯夫股份公司像一座“小城市”，占地面积达7平方公里。这座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，建有5座发电站，此外，巴斯夫还有自己的医院，旅行社，火车站。在路德维希港工作的职工共有5.5万人。巴斯夫股份公司(BASF AG)为巴斯夫集团中最大的企业。巴斯夫的不少产品是从原油和天然气中提炼出来的。巴斯夫拥有自己的煤、石油和天然气资源。巴斯夫的附属公司Wintershall AG在世界各地勘探、开采、并提炼原油和天然气，该公司还为巴斯夫集团属下的公司提供天然气、苯、环乙炔、石脑油等原料。巴斯夫在国外的企业大部分在欧州，几乎遍布欧洲所有国家。此外，在美国、日本、阿根廷、印度、新家坡、埃及、中国等也都设有分公司或分厂。 近几年巴斯夫侧重在石化一体化方面发展，以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品，第一个项目的产品就是第二项的原料，以此一体化发展。巴斯夫现已有2个一体化基地，分别位于路德维希港总厂和安特卫普，计划在中国和北美再建2个。巴斯夫为上市股份公司，共有约292700个股民。 巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。 公司业务：化学品及塑料、天然气、植保剂和医药等，保健及营养，染料及整理剂，化学品，塑料及纤维，石油及天然气。 巴斯夫是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。 德国拜耳集团简介 德国拜耳集团(Bayer)是全球最为知名的《财富》世界500强企业之一,全球制药巨头。在材料创新,作物科学及医药保健等众多领域位居业界前列。全球最大的化工和医药保健企业之一,在生命科学、高分子材料和精细化工等众多领域位居业界前列。

埃克森美孚面试经验

找工作是个实力加运气的综合结果，昨天早上收到埃克森美孚的电话offer确实挺开心的。分享一下面试的经历，希望能给以后面试的同学一点借鉴。 楼主背景比较简单，同济小硕，一年海外交流经历，没有名企实习（基本都是小企业的独立项目经验，但有海外项目经验），而且我的实习经历仅仅有一条是跟财务相关的，其余分散在咨询和运营。 终面准备： 我准备的基本思路十分简单，分为层层递进三个方面：我想在Oil&Gas工作，我想在美孚工作，我能够胜任Financial Analyst。再结合自己的经历和相关行业\企业信息，找出支持上述三个方面的理由。个人认为这个思路适合于所有面试，如果一个面试者自己都没有确定以上关于行业、公司和岗位的问题，用人单位为什么要帮你确定呢？ 关于前两个方面，我查阅了相关的行业报告和年报，以及一些机构给出的公司分析。这里的建议是不要被数据淹死，及时的整理自己的思路，摘取能够支持你观点的关键数据。Exxon Mobil Corporate 网站上是能够查到很多相关信息的，善于提炼总结就好。 第三个问题，建议参考宝洁八大问。回顾自己的经历，并跟应聘的职位挂上钩。 终面过程：

终面一位老外，一位中国MM，都非常的nice。简单的打过招呼自我介绍之后，就开始面试了。（除了第一个问题以外，其余排序不分先后） 1.Tell us something about yourself。 基本上就是组合了一下准备的三个方面，单没有具体展开我为什么能够胜任财务分析岗，只说自己很早之前就把自己的方向定为财务分析了，因为符合我个人的兴趣。接下来就说了从我个人的角度出发，谈了我对行业和公司的一些见解。这些观点在接下来都被老外提到，并且会更进一步的问一些问题。 2.讲讲你在欧洲学习的经历，你觉得和中国最不一样的是什么。 我很扯，我说法国人一直都在度假中，然后又提到party是他们的social的方式。（同学们，我不觉得我是一个值得借鉴的好例子） 3.中国近几年发展很快，欧洲却相对迟缓，你对欧洲经济发展有什么建议吗？ 我答的不好，当时脑子一下没溜到这个层面来。就简单说了一下欧洲人力资本高，另外就是福利太高使得有些年轻人不愿意工作而靠社会保障。提议可以降低社保刺激他们去做一些低端工作。面试官就问什么是low-end的工作呢？我说比如baby-sitting，当然这一点被老外笑说你能想象一个在路边讨钱的游手好闲的人去照顾孩子吗？我说当他决定去工作的时候，就不再是从前的他了。 4.中国近几年经济增速放缓，你有什么建议吗？

埃克森美孚公司战略管理案例分析

武汉理工大学 课程论文设计 埃克森美孚公司战略管理分析 学院（系）：经济学院 专业班级：国商133班 学生姓名：刘琪 指导教师：凌丹

埃克森美孚公司战略管理分析 一、公司简介： 埃克森美孚公司是世界最大的非政府石油天然气生产商，总部设在美国得克萨斯州爱文市。在全球拥有生产设施和销售产品，在六大洲从事石油天然气勘探业务；在能源和石化领域的诸多方面位居行业领先地位。埃克森美孚通过其关联公司在全球拥有8万多名员工，其严谨的投资方针以及致力于开发和运用行业领先技术及追求完善的运营管理，使之在全球位居行业领先地位。埃克森美孚见证了世界石油天然气行业的发展，其历史可以追溯到约翰·洛克菲勒于1882年创建的标准石油公司，至今已经跨越了125年的历程。1972年采用埃克森公司的名称。1999年，采用埃克森美孚的名称。从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。本文将对埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的分析。 二、埃克森美孚公司战略管理分析： 全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。 前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计： 1.上下游一体化协调发展的整体战略： 上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则。随着世界石

埃克森美孚战略管理

埃克森美孚的战略管理 作者：李晓春2006-08-01 埃克森美孚的历史始于1892年洛克菲勒在美国新泽西州建立的标准石油公司。1972年采用埃克森公司的名称。1999年，采用埃克森美孚的名称。从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。本文将对最近二三十年里埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的介绍和评价。 大兼并造就全球最赚钱石油公司 1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。美国联邦贸易委员会对这一交易进行了长达11个月的反垄断审查。在这两家公司答应合并后将卖掉价值20亿美元的资产，包括2431个加油站、阿拉斯加和美国东南部石油管道、加利福尼亚的一家炼油厂以及其他资产的条件下，1999年11月30日，美国联邦贸易委员会批准了埃克森石油公司和美孚石油公司合并，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。 埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。 1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，2005年盈利达到361.3亿美元。2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。

壳牌公司简介

壳牌公司简介 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰和，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《》杂志世界500强中名列第1位。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天 然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位 公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石 油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。 目前壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司： ◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录； ◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱； ◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位； ◆世界最大的化工产品经营者之一。 公司历史 1890年荷兰皇家石油创立，并获得特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。 1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。 1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。

“三重一大”事项决策流程图.doc

“三重一大”事项决策流程图 “三重一大”事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民团体、策建议的提出企事业单位、社会团体及公民 建议书的主要内容包括“三重一大”事项决策建议拟解 提交书面建议书决的问题、建议理由的说明、法律法规和政策依据、解 决问题的方案、可行性分析及其他相关材料 局党支部研究不能列入及时反馈结果， 是否列入并说明理由 列入 局党支部确定承办承办股室或部门应当根据决策 股室或部门目标的要求，拟定决策方案 报请 分管 领导 进行 协决策方案征求相关 调， 不能 协调 的， 报 不一致不一致 请院领导班子认定 部门和单位的意见协商意见意见仍 进行 向院办 意见一致公室提 交书面报告 报告应当写明承办科室及责任人、前期协调及论证情况、主要方 案的比较分析、具体决策内容、决策事项大实施中可能出现的问 题及对策、倾向性意见等。 院务会 议讨论 须经院务会集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意 见等方式代替集体决策。做到规范化、制度化、程序化 院办公室审查该决策 方案是 须有院务会成员三分之二以上到会方可进行 报告后，提请院务会议否列入 “三重 一大”事 会前由相关科室准备规范化的会议材料，包括决策方案和科 学论证材料 讨论项 院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送达参加人员。 院务会的班子成员因故不能参加的，可以采用书面形式表达 个别细节和院务会议讨 部分内容需论决定进行表决通过决策执行与调整督查检查深入研究 的，修改后最终审查决定分歧较大或发现 重大问题应暂缓 决定 必须公开的事 项按规定公开 分工落实， 定期报告， 按需调整。 纳入党风廉政工作 重点，纪检组负责落 实

以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式

以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式 一、公司概况 埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成。商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目，是一家有效、安全和可靠的能源企业，设计有紧凑的商业模式。其核心是降低风险，长期提高股东收益。具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率，保持高水平的现金流。通过长期严格执行该运行模式，实现股东收益的不断提高。 二、埃克森美孚公司战略管理分析： 全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计： 1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美 孚公司发展战略的总体原则。随着世界石油石化业的发展，通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂，埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延 伸，形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构，有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响。埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区，而是放眼于全球，在全球各地积极展开的，同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不 平衡的情况下也离不开国际化的运营战略。埃克森美孚也为此利用合并后强大的竞争力在巩固欧美发达地区市场的同时，积极拓展至油气资源丰富中东、东欧地区以及经济快速发展的亚太拉美新兴市场。 强化油气勘探开发, 注重资源优化的上游发展战略：由于石油供需结构的不均衡以及石油供应来源的多元化, 当前埃克森美孚公司上游业务的基本策略是保持和扩大公司的资源优势, 同时努力使公司的资源构成(包括地区构成和品种构成)更趋合理,以利于公司的长期稳定发展。在地区发展重点上, 近些年, 随着美国和欧洲传统产油区产量下降、开采成本升高、环保要求严格,南美、中亚、西非、里海等勘探新区的出现以及中东政局的变化, 埃克森美孚公司加快了在美国以外新兴地区拓展的步伐。20 3 年与19 9 年相比, 公司在美国、加拿大、欧洲和亚太地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例呈明显下降趋势;而在非洲和世界其他地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例则大幅上升(见图2 )这种调整在未来还将继续深入。公司计划到2 01 0 年,在将总体油气产量提高20 % 的基础上, 通过加大投资力度, 使其在非洲中东、俄罗斯和拉美地区的生产份额从20 3 年的18 % 显着提高到40 % 以上, 而将公司在欧洲、北美和亚太地区的生产份额从2 0 3年的82 % 调降至60 % 以下与此同时, 随着常规能源开采难度的加大和成功机会的减少, 公司正在努力扩大非常规能源的

埃克森美孚石油公司简介及主要产品简介

埃克森美孚石油公司简介及主要产品简介 公司简介： 埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国—得克萨斯州—爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展埃克森美孚公司业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。埃克森美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。 公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了20 06财富500强的首位。 前身介绍： 1859年，美国人德雷克在宾夕法尼亚州打出了第一口工业性油井后，偏僻的泰斯维尔小镇一时口剧增，地价飞涨，石油公司纷至沓来，油价瞬息万变，在那强手如林的石油狂潮中，精明的洛克菲勒没有随波逐流。他发现卖一加仑煤油所得等价卖2桶原油。于是，他果断地从石油行业的下游入手，1865年收购了与他合伙的英国人克拉克的炼油厂，获得了大量资金，在石油上站住了脚根。19世纪70年代美国和欧洲资本迅速发达，急需石油时，他又清醒的意识到，谁控制了石油运输，谁不控制了石油。于是，他通过各种关系，笼络铁路运输人员，降低成本，甚至采取一些不道德行为，逐步垄断了美国石油加工和经销业。正当他在炼油上春风得意时，由于石油市场的扩大，竞争日趋激烈，油价剧烈暴跌，炼油业开始陷入困难。1867年，洛克菲勒从一位破产商人发迹中领悟到，在难以预测的市场变化中，走“合作经营”道路可以减少风险。1870年，他创立了美孚石油股份公司（也叫标准石油公司）。到1871年，经营环境继续恶化，炼油上陷入一片恐慌，令人焦虑的时刻，他又有了一个大胆的设想——实现炼油业的更大联合，实现了炼油业和铁路运输的联合体“南方改良公司”，到1870年，洛克菲勒已成为当时世界上最大的炼油集团的主人。后来，有位传记作家写到：“在所有美国工业家们想出来的办法中，这是最残酷、最致命的。” 洛克菲勒通过他过人的经营运筹才能和对市场发作的预测和谋略，不断战胜各种经营和技术的外界冲击，冲破一些石油商人和垄断资本家对他不正当经营手段的诉讼。最后终于实

埃克森美孚与中国石油的比较分析

埃克森美孚与中国石油的比较分析 埃克森美孚有限公司(简称埃克森美孚)是世界最大的综合性能源上市公司，中国石油天然气股份有限公司(简称中国石油)是中国最大的石油公司，正在努力建设具有国际竞争力的综合性能源公司。通过对埃克森美孚和中国石油进行对标分析，可以找出差距，从而采取切实可行的措施赶超世界领先的能源公司。为此，本文对两公司在国际化、一体化、可持续性、灵活性和关键财务指标五个方面进行了深入的对标分析。 国际化对标 国际化是综合性能源公司的重要特征，一个国际领先的能源公司必须在全球范围内有效利用内外资源，积极开拓内外市场。以下将从员工、储量、主要财务数据、产量四个方面比较分析埃克森美孚和中国石油的国际化水平。 员工 埃克森美孚10K表披露，2007年的员工包括：正常员工8.08万人，公司运营零售点员工2.63万人。在正常员工中，约37%为美国国内员工，约63%为美国之外其他国家员工。2007年，埃克森美孚在世界范围内聘用了3700多名管理和专业员工，其中约71%在美国之外聘用。 关于中国石油，其2007年年报中披露，截至2007年12月31日，公司拥有46.65万名员工(不包括临时用工)和4.8万名退休员工。并按业务板块、专业、教育水平披露了员工结构，但没有披露员工国际化方面的信息。 储量 埃克森美孚10K表披露，2007年埃克森美孚的合并报表口径不同地理区域的原油天然气储量(见表1)。从表1，我们可以看出，其原油、天然气和油气当量的国际化比率都相对较高，分别为76.1%，59.6%和69.3%。 关于中国石油，其2007年年报中披露，截至2007年12月31日，公司在中国境内拥有

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 （1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 （2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。 （3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。 （4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。 （5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。 （6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 （7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 （8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 （1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。 （2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。 （3）项目技术负责人：由富有施工经验的工程师任项目技术负

埃克森美孚香港有限公司

CB(1)1193/06-07(04)
埃克森美孚香港有限公司
在立法會經濟事務委員會於二零零七年三月一日致埃克森美孚香港有限公司(埃克森美 孚 香 港 ) 的 邀 請 函 之 中 ， 提 及 該 委 員 會 之 委 員 對 近 期 本 地 車 用 燃 油 價 格 調 整 的 時 間 性 (相 對於國際原油價格)表示關注。本公司現作出以下回應:
車用燃油來貨價與原油價格之間的關係 香港本地並無煉油工業，因此成品油產品包括車用燃油(即車用電油及柴油)等，均由外 地進口，其 中以亞太區 的煉油廠為 主要之來源 ，車用燃油 來貨價亦與 亞太區石油 市場的 商品價格緊密關連；而 Mean of Platts Singapore 1 (MOPS)是可充份反映車用燃油的來 貨價。 根據公開資料，MOPS 與原油價格向來均顯示出相近的走勢，然而，MOPS 與原油價格 在金額上的 實際差別並 非一個不變 的數值，而 是會受有關 提煉製品供 求情況的影 響而有 所變動。 如圖一所示，在二零零五年一月至二零零七年二月期間，MOPS 辛烷值 97 無鉛電油價 格與原油價格的差別在每桶 1.2 美元至每桶 25.6 美元之間。兩者的差別尤以二零零五 年九月、二 零零六年五 月至七月及 二零零七年 二月為大， 在上述時段 ，各類燃油 商品的 供應與需求 之間出現極 大差異。這 正好反映一 個事實，就 是車用燃油 來貨價的走 勢在時 間和幅度上 並非完全跟 隨原油價格 的走勢，間 中當原油價 格下跌時， 車用燃油來 貨價反 而上升。 假如委員會 的目標是理 解本地車用 燃油零售價 與來貨價之 間的關係， 那麼分析零 售價及 MOPS 的變化則為一個更為合適的方法。
車用燃油零售價、來貨價及客戶所付的實質價格之間的關係 根 據 立 法 會 經 濟 事 務 委 員 會 於 二 零 零 四 年 的 會 議 參 考 文 件 2、 二 零 零 六 年 本 地 車 用 燃 油 零 售 市 場 顧 問 研 究 結 果 的 文 件 3， 以 及 經 濟 發 展 及 勞 工 局 於 二 零 零 六 年 十 月 二 十 五 日 致 立法會的書面回覆，上述三份文件均達致相近的結論，分別為「[埃克森美孚香港有限 公 司 ]近 年 來 柴 油 價 格 的 調 整 ， 實 際 上 緊 隨 入 口 油 價 波 動 4」 以 及 「 本 地 車 用 燃 油 零 售 價 格 升 降 的 走 勢 ， 大 致 跟 隨 國 際 油 價 的 升 降 走 勢 而 變 動 5」 。 如 圖 二 及 圖 三 所 示 ， 儘 管 埃 克 森 美 孚 香 港 的 電 油 及 柴 油 零 售 價 的 調 整 次 數 遠 較 MOPS 的 變 動 次 數 為 少 ， 本 公 司 的 燃油零售價一直穩定地跟隨 MOPS 所顯示的來貨價走勢。
Mean of Platts Singapor e ( MOPS): Platts 為 The McGaw-Hill Companies (NYSE:MHP) 的一個分 部，是全球主要的能源資訊供應機構之一。Platts Asia Pacific / Arab Gulf MarketScan (簡稱 APAG MarketScan) 於一九八一年開始發行，為區內最長壽的每日燃油資訊報告。每星期五天均有發行的 ApagScan，或是市場上廣為人知的 MOPS、 MOPJ、及 MOPAG，為亞洲區提煉製品提供價格參考指標。 英文原文摘自 https://www.wendangku.net/doc/798169514.html,. 2 立法會經濟事務委員會「燃油產 品的零售價」，立法會 CB(1)439/ 04-05 (01)號文件。 3 發 表於二 零零 六年四 月之 「車用燃油零售市場研究報告」 。該 報告 由經濟發展及勞工局委託顧問完 成。 4 二零 零六年「 車用燃油零售市場研究報告」 1. 3. 2(B)第 二段。 1
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壳牌公司简介

壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰海牙和 英国伦敦，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是 国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最 大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并 在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140 个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和 3.5%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《财富》杂志世界500强中名列第1位。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰鹿特丹和英国伦敦。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位 公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰鹿特丹和英国伦敦。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。 目前壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司： ◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录； ◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱； ◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位； ◆世界最大的化工产品经营者之一。 公司历史

1890年荷兰皇家石油创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。 1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。 1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。 1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。 2000年，壳牌中国与中国海洋石油合资的中海壳牌石油化工签约，这项总投资达40亿美元的合资项目是中国迄今为止最大的中外合资项目之一。 2004年1月9日，壳牌公司宣布调低公司已探明的石油和天然气储备，引起震惊。之后公司承认3年来共夸大了48.5亿桶的石油天然气储备，公司的3名高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌公司的评级从AAA级调低到AA+，该公司之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评级机构AAA的评级，是欧洲两家得到双AAA评级的公司之一。4月28日，美国司法机构和英国当局都开始对事件展开调查。 2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家法院判定，壳牌石油公司须赔偿尼南部伊角族居民15亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。

管理信息系统应用题-流程图-决策树-等。

管理信息系统应用题 1.请根据以下订货业务处理过程画出管理业务流程图： 采购员从仓库收到缺货通知单后，查阅订货合同单，若已订货，则向供货单位发出催货请求；否则填写订货单送供货单位；供货单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知单。 解： 订货业务处理流程图

2.请将下列决策处理过程用以决策树及决策表表示出来。 铁路货运收费标准如下： （1）若收货地点在本省以内，快件每公斤5元，慢件每公斤3元。 （2）若收货地点在外省，且重量小于或等于20公斤，快件每公斤7元，慢件每公斤5元；反之，若重量大于20公斤，超重部分每公斤加收1.5元。 解：决策树如下： 决策表如下：

3. 用图书、作者两个实体及其属性和联系构建E -R 图，并转化为关系数据模型。 答：E -R 图如下： 转换成的关系数据模型如下： 图书（ISBN ，书名，出版社，价格） 作者（身份证号，姓名，出生地） 写作（ISBN ，身份证号，定稿时间） 4. 试根据以下储蓄所取款过程画出数据流程图：储户将填好的取款单及存折交储蓄所，经查对存款账，将不合格的存折和取款单退回储户，合格的存折和取款单被送交取款处理，处理时要修改存款账户和现金账，处理的结果是将存折、利息单和现金交储户，同时将取款单存档。 图书 作者 写作 出版社 ISBN 书名 姓名 出生地 身份证号 定稿时间 价格 N M

5.某企业负责处理订货单的部门每天能收到 40 份左右的来自顾客的订货单，订货单上的项目包括订货单编号、顾客编号、产品编号、数量、订货日期、交货日期等。假定这些订单由:“订货单处理”处理逻辑进行处理。试根据这一业务情况写出数据字典中的“订货单”数据流定义。 数据流名称：订货单 编号DFO01 简述：顾客送来的订货单 数据流来源：“顾客”外部实体 数据流去向：“订货单处理”处理逻辑 数据流组成：订货单编号 + 顾客编号 + 产品编号 + 数量 + 订货日期 +交货日期 流通量：40份左右/天 6.试根据下述情况制出表格分配图。 采购部门准备的采购单为一式四份：第 1 张送供货方；第 2 张送交收货部门，用于登入待收货登记册；第 3 张交会计部门作应付款处理，记入应付账；第 4 张留在采购部门备查。 采购部门财会部门

埃克森美孚面试经

exxonmobil电面题目整理 （括号内容为其他人的经验） 日常生活类 1. 介绍自己 2. what did you do last week ？你上周在干嘛？ 3. 你上周末在做什么?what did you do last weekend? 4. 你下周末会干什么? 5. 你现在在做什么 6. do what in free time，how do you spent your spare time? 平时喜欢干的事情 7. 你一天的日程安排是怎样的？daily routine a typical day（嗯，机会来了，开始引导话题，我说我平时打篮球，看电影） 8. 你最喜欢一天里面的什么时候 9. 这个国庆节在干什么? 上个春节干什么去了 职业类 1. career objective 2. why choose exxonmobil? 3. 申请了什么职位，为什么申请这个职位 4. 为什么你的性格和这个职位匹配？ 5. 你最喜欢的职业是什么?为什么? objective 6. 你人生中最重要的目标？ 7. 毕业后打算做什么? 长远的事业目标是什么? 你对自己的未来怎么打算.... 8. 10年career plan 家乡/文化类 1. where are you living? 2. where are you? 哪里人，介绍一下你的家乡tell something about your hometown有什么特点 3. 比较一下你的家乡和上海.stay city, difference between shanghai and hometown 4. 如果我去你家乡旅行，有什么特别的东西一定要试？ 兴趣爱好 影视 喜欢看电影/电视剧，举例，描述内容 旅游 1. 喜欢旅游么，最近去过什么地方，跟谁去的，描述一下 travel 2. which city/place you want to travel to? 你最想去的地方在哪?你会去那里做些什么?

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 （1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 （2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。 （3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。 （5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。 （6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 （7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 （8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 （1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。 （2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。