中冶集团资金集中管理案例浅析

中冶集团资金集中管理案例浅析

中国资金管理网2013/07/05

随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。

随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。但在这一过程中，笔者也发现，有相当一部分企业集团对资金集中管理目标的认识还不够清晰。以笔者的观点来看，加强资金集中管理只是手段和措施，真正目的是为了提高企业集团整体的管理水平。作为世界500强企业之一的中国冶金科工集团有限公司，在推进资金集中管理的过程中，通过不断的实践和摸索，深入剖析集团经营的特点，明确资金集中管理的战略目标，不仅提高了集团的资金管理能力，更是带动了集团整体经营管理水平的提升。

一、中冶集团的基本情况

中国冶金科工集团有限公司(以下简称“中冶集团”)前身是1982年经国务院批准成立的中国冶金建设公司，隶属冶金工业部，是专门负责海外工程市场开发运作的窗口公司。1994年，根据国家组建“大集团、大公司”的设想要求，经国务院批准，经贸委和冶金部以中国冶金建设公司为核心，将部属的部分设计院、勘察院和施工企业以企业联合体的形式组建了中冶集团。中国冶金建设公司更名为中国冶金建设集团公司。1998年，按照党的十五大精神和国务院机构改革及组建大集团的要求，冶金部决定并征财政部同意，将冶金部所属的所有勘察、设计院和施工企业的人事权及资产划入中冶集团管理。1999年，经国务院批准，中冶集团与主管部门脱钩并划归中央管理。至此，中冶集团开始按照现代企业制度下的“母子”公司模式进行运作。2006年，经国资委和国家工商总局批准，中国冶金建设集团公司更名为中国冶金科工集团公司。进入董事会规范运作试点后，再次更名为中国冶金科工集团有限公司。其主业资产通过组建中国冶金科工股份公司，于2009年9月先后在上海和香港上市。

中冶集团主要从事科研开发、咨询规划、勘察测绘、监理设计、建筑施工、房地产综合开发、设备安装、设备制造与成套、资源开发、工业生产、技术服务与进出口贸易。核心主业为冶金工程设计及施工。旗下拥有全资和控股二级成员企业70余家，三级及以下成员企业600余家，主要成员企业遍布于全国10余个省（直辖市）和海外20余个国家。截止2011年末，中冶集团资产规模超过3000亿元，当年实现营业收入超过2300亿元。

二、中冶集团的特点

从中冶集团的发展来看，中冶集团的核心资产主要是承接于冶金工业部。为此，中冶集团从一开始组建就面临着以下几个方面的特点：

1. 集团成立较晚。中冶集团旗下的核心冶金设计院和主业冶金工程施工企业，大部分成立于50年代，先后承担了鞍钢、武钢、宝钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务。而中冶集团组建于1994年，1998年通过承接原冶金工业部的勘察、设计和施工企业的人事权

及资产后，才正式开始规范运作。集团从成立到现在不过14年的历史。“先有子公司，后有集团”的这一特征，在很大程度上影响到了中冶集团的管控能力。

2、成员企业数量多。中冶集团成立以来，陆续承接了冶金工业部的一大批企业，导致所属企业由不足10余家快速增加到近60余家。此后集团自身又陆续投资了一批企业，导致二级成员企业数量逐渐达到70余家。这些企业分布于各个地区，发展阶段不一、规模大小不一、盈利能以不一，导致资源分散，迫切需要进行有效整合。

3、集团管理级次长。作为以冶金工程施工为主业的中冶集团，另一个特点就是集团管理级次长。不仅有70余家二级企业，还有600余家三级及三级以下企业，200余家分公司。施工企业点多、面广的特点在中冶集团表现的尤为突出。

4、企业发展不均衡。中冶集团承接的企业，大部分都具有悠久的历史。这些成立近四五十年的企业，在发展的过程中，先后组建了各级次的分公司、子公司、孙公司以及各类型的集体企业、股份制企业、合资企业。这些企业的存在，带来的最大问题就是集团整体管理水平不均衡，对集团政策的理解和执行力度不够。

5、集团经营管理缺失。在组织架构上，中冶集团总部成立之初，设立了发展规划部和产业管理部，主要负责从宏观上对对集团整体发展战略和产业进行规划和指导。由于没有设立单独的经营管理部门，集团总部难以对集团成员企业的生产经营工作进行有效的指导、监督和管理。

三、中冶集团确定资金集中管理目标的背景

在这种背景下，中冶集团逐渐认识到加强资源，尤其是资金资源整合的意义。从2005年开始，中冶集团开始启动资金集中管理工作。按照一般模式，中冶集团在总部设立了资金结算中心，主要目标就是推进资金集中工作。通过一年多的运作，资金结算中心初步搭建了资金集中体系，这为后来中冶集团整体集中资金体系的完善奠定了基础。但在，在推进资金集中的过程中，集团总部逐渐发现，资金集中工作始终停滞不前，没有取得根本性的转变。经过分析，主要困难在以下几个方面：

1、领导认识不足，集团意识未能建立。中冶集团开始推进资金集中管理时，面临的最大道障碍就是企业领导人的思想意识问题。中冶集团所承接的企业，长期以来一直都是独立自主经营，原上级部门——冶金工业部，只是从产业和政策上进行宏观调控和指导，并没有对日常经营工作提出具体要求。中冶集团成立后，提出加强资金集中管理的要求，成员企业很难理解。当时，大部分二级单位企业负责人还没有集团整体的概念和意识，只是从自身企业利益出发，担心存在“劫富济贫”或者“上收资金”的问题。有部分企业甚至认为，集团资金集中管理就是类似财政部门的“上收资金”，企业将再也无法使用。此外，由于当时资金结算中心是集团总部的一个部门，没有与集团总部完全隔离，客观也造成了总部上收货币资金的一种错觉。

2、经营管理分散，资金难以有效集中。由于中冶集团主要脱胎于冶金工业部，集团一直没有统一的经营管理部门，各成员企业都是根据自身的情况开展生产经营工作。这样，在经营管理上就带来了一系列问题。一是合同管理分散。二级企业的分公司、子公司都能以其本部

的名义签订合同，而合同确定的收款账户不需要经过本部审核，导致大量的收款账户开立在外地，收入资金无法及时有效集中；二是采购分散。中冶集团的成员企业在全国各地承揽工程，组建了大量的分公司、项目部，这些分公司、项目部在当地都开立有独立的账户，可以自行支付、自行采购，而二级企业本部鞭长莫及，难以有效管理。

3、账户管理缺失，资金信息难以掌握。中冶集团在开始推进资金集中管理时，没有对企业的银行账户进行清理和控制，各级企业都可以自行开户，不需要经过上级单位的审批。这样就导致最大的一个问题是，资金分散在各个银行，没有产生资金的聚集效益。同时，集团总部无法及时准确掌握每一个成员企业真实、准确、完整的资金信息。每个成员企业究竟有多少资金，只能根据财务报表去了解。而财务报表的货币资金包含内容有银行存款、现金、其他货币资金，对资金管理的决策意义十分有限。

4、集团管理能力不足，制度难以有效执行。资金集中管理实的质上是利益的重新再分配，因此，必然会在一定时间内对局部利益造成一定的损失。在推动之初，必须依靠强有力的集团管理做支撑。而中冶集团在开始推进资金集中管理工作之初，虽然下发了要求资金集中管理的通知或要求，但是并没有建立与之匹配的考核措施。资金集中执行情况与成员企业的绩效考核没有挂钩。资金集中工作开展的好，没有激励措施；资金集中工作开展的不好，也缺乏有效的制约措施。最终导致集团的资金集中管理工作缺乏有效的执行力。

5、机构建设薄弱，集中推进工作较难。在机构设置上，虽然中冶集团建立了资金结算中心，也配置了相应的人员，但是，总体上看，对于如此规模庞大的企业集团，资金结算中心的架构还是略显薄弱。一方面，资金结算中心只是企业集团总部的一个部门，没有独立的财权和人事权，各种资金投入、人员投入都受到集团总部费用、编制和系统的限制；另一方面，由于人员不足、系统不完善等问题都会导致成员企业使用系统的积极性不高。此外，资金结算中心作为类金融机构，服务支撑能力也非常有限。

6、资金集中层级多，集中体系不完善。在启动资金集中工作之初，中冶集团在资金体系架构上，仅对二级企业开展资金集中。二级企业所属分子公司的资金集中工作由二级企业本部实施。这一模式，虽然有利于明确资金集中的考核责任，但是客观上也不利于强化资金集中工作。这主要是因为，一方面，有部分二级成员企业本部自身也存在人员不足、管理水平不高的问题，导致其缺乏加强资金集中管理的能力，心有余而力不足；另一方面，还有一部分二级企业，本部只是投资中心，核心业务主要集中在三级企业，大量资金也沉淀在三级企业。做为投资中心，二级企业本部没有加强资金集中管理的意识。这些问题的存在，是中冶集团加强资金集中管理工作面临的又一道障碍。

7、债务融资分散，集团融资能力不强。中冶集团成立后，除了面临资金集中管理管理薄弱的问题外，还面临的另一个重大问题就是债务融资能力不足的困难。一方面，由于集团总部只是冶金工业部对外的“窗口运作公司”，没有足够的资产做依托。由于资金集中工作没有取得显著成效，集团总部也没有丰裕的现金流做补充，导致集团总部对外融资工作受到了极大制约，不仅融资金总额有限、条件苛刻，融资成本还居高不下；另一方面，各个成员企业在当地独立融资，单家企业难以与银行进行谈判，无法发挥融资管理的规模效应，更无法有效降低成员企业的融资成本。此外，由于资金集中管理工作的深入推进，资金归集到集团总部后，部分成员企业在当地的融资能力有所下降。因此，部分成员企业以此为理由，消极对待资金集中管理工作。迫切需要集团总部提升债务融资能力，进行全面保障。

四、中冶集团加强资金集中管理的模式和措施

从2007年开始，中冶集团开始谋划集团整体上市工作。但在这样错综复杂的管理形势下，如果不能有效解决集团的资金集中管理问题，不仅将会对整体上市工作的推进带来不利影响，也将影响到集团的长远发展。为此，从2008年开始，中冶集团下定决心，开始全面强化资金集中管理工作：

（一）加强管理和宣传，全面提升企业负责人的集中管理意识

为全面提高成员企业的资金集中管理意识，中冶集团从2008年开始，全面加强了资金集中管理意识的灌输和宣传力度：

1、充分利用集团召开“成员企业负责人会议”的机会，由集团总裁强调资金集中管理工作的重要性，让成员企业负责人对资金集中工作建立初步的认识，为后续资金集中工作的开展奠定基础；

2、由集团分管副总会计师带队，赴成员企业所在地进行逐一走访、调研，现场办公，了解资金集中进展的具体情况，解决资金集中管理工作中存在的顾虑和困难，为每一家成员企业“量身定制”个性化的资金集中推进方案，帮助和推动成员企业加强资金集中管理；

3、分区域召开“资金集中管理专题推进会”，与成员企业财务负责人面对面的进行交流，研究资金集中管理工作中存在的共性问题，进一步部署和贯彻资金集中推进方案，督促成员企业执行；

4、利用集团内部刊物，对资金集中方案贯彻落实较好的单位进行专题报道，宣传这些单位推进资金集中管理工作的经验，树立了一批资金集中管理的先进单位，让资金集中管理的意识深入人心。

（二）明确集中管理目标，实现集中管理与管理提升并重

在集团上下初步树立资金集中管理的意识之后，中冶集团对资金集中管理工作的目标又进行了梳理。由于中冶集团总部经营管理能力的薄弱，决定了中冶集团的资金集中管理工作，决不能简单的以资金集中为目标，更多的要通过资金集中管理来带动集团整体的经营管理工作。资金集中管理是“抓手”，提高集团的资金管理能力、提升集团整体的经营管理水平是目标。前期资金集中工作没有取得显著进展的主要原因就是，忽略了对经营管理工作的推动。由于经营的分散，势必带来资金的分散。要想实现资金集中，首先要扭转经营分散的局面。

因此，在具体推进资金集中管理的过程中，中冶集团首先都是深入剖析每一个成员企业的经营管理情况，有针对性的对经营管理工作提出建议。例如，合同管理比较分散的企业，在资金集中方案中要求这些成员企业加强合同集中管理，改变合同分散管理的现状，实现收入资金本部集中管理；对采购分散管理的成员企业，在制定方案时，要求这些成员企业加强采购集中管理，实现对所属单位采购资金的统一支付，保障资金集中管理工作。

（三）优化资金集中模式，组建财务公司和资金部

作为集团的一个内设机构，以资金结算中心为平台实施资金集中管理，虽然简便易行，但是，也还存在着一定的局限。一方面，由于资金结算中心存在浓厚的行政管理色彩，缺乏有效的市场机制，以此为平台实施资金集中管理，容易使成员企业对资金使用的便利性产生一定顾虑；另一方面，由于资金结算中心不是金融机构，不接受金融行业的监管，以此为平台进行资金运作，如果没有严格的管理和制约，容易形成坏账，带来支付上的问题。此外，由于资金结算中心不是金融机构，也无法享受到金融机构在资金拆借、投资、同业存款方面的优势。

为此，中冶集团果断决策，重组了一家财务公司，将资金结算中心的结算业务全部平移至财务公司。财务公司主要负责成员企业的资金结算、信贷等服务和运营工作。此后，又在集团层面组建了资金部，与集团其他部门平行，主要负责资金集中管理、资金预算管理和债务融资管理等，从管理层面推进资金集中工作。至此，中冶集团初步形成了“管理与服务”并重，“资金部与财务公”并行的资金集中管理模式。

（四）全面清理银行账户，建立资金信息动态监控平台

在优化资金集中模式的同时，中冶集团在集团内范围内启动了的全面账户清理工作，对集团成员企业的全部账户进行“拉网式清理”。通过这种方式，一方面，希望全面掌握集团的银行账户、资金分布信息，为推进资金集中工作提供信息和指引；另一方面，对闲置账户、功能重叠账户以及开立在集团整体合作银行以外的账户进行清理，减少集团的账户数量，将账户控制在集团整体合作银行以内，便于开展资金集中管理工作。

通过近一年坚持不懈的努力，中冶集团总部基本掌握了全集团的账户数量、账户分布以及账户信息；同时，也撤销了一部分银行账户，减少了账户数量。此后，又出台了《银行账户管理办法》，明确了银行账户开立、使用和撤销的具体要求。至此，中冶集团的账户管理工作步入了良性轨道发展。为保障资金集中工作，中冶集团利用结算系统，还开发了账户信息动态监控平台，通过信息系统实现了对成员企业银行账户开销户和账户余额的监控。

（六）完善资金集中考核指标，强化资金集中考核力度

前期，中冶集团在考核成员企业的资金集中工作时，分别制定了“日均存量集中度”和“月度流量集中度”两个指标。这一组指标，既有利于加强存量资金集中度的考核，也有利于对收入资金集中流入的考核，具有较高的前瞻性。但是，由于集团所处阶段的特点，一方面，集团无法全面掌握成员企业每日货币资金。另一方面，成员企业在完成资金集中指标后，频繁在月底将归集资金转出，以维持区域银企合作关系。导致财务公司头寸大幅波动，不利于财务公司的运营；此外，中冶集团总部在管理上还无法准确掌握各个成员企业每月真实、准确、完整的货币资金收入，导致流量指标计算结果不合理。这些问题的存在，都不利于考核成员企业的资金集中工作。

为此，中冶集团进一步优化了资金集中考核指标。一方面，暂时取消流量集中度考核指标；另一方面，完善了“日均存量”考核指标。建立了“月末集中度指标“和”日均集中度指标“两项指标进行综合考核。这样就使得指标具备了一定的全面性，可以准确评判成员企业的资金集中工作。与此同时，中冶集团又进一步将资金集中度指标纳入到了成员企业负责人绩

效考核指标的范围之内，提高了成员企业对资金集中考核指标的重视程度。

（七）完善资金集中体系，实行“2+X”的资金集中体系

在确定资金集中体系之初，考虑到集团全级次成员企业数量众多，分子公司接近1000家，中冶集团没有采取全级次的资金集中体系，而是实行两级集中管理。集团总部通过财务公司归集二级成员企业的资金，二级成员企业通过资金结算中心归集所属单位的资金。这一模式在资金集中管理工作中发挥了巨大的作用。两级资金集中既有利于明确各级企业的责任，又能调动二级企业加强资金集中管理的积极性。二级企业可以因地制宜的开展资金集中工作。但是，由于中冶集团成员企业发展不均衡，导致既有年营业收入超过百亿的二级成员企业，又有年营业收入不足1亿元的二级企业。还有部分三级成员企业营业收入规模超过多个二级企业的总和。按照以前的模式，只对二级成员企业开展资金集中，这就对规模以上的二级企业资金集中管理工作提出了相当高的要求。但在实践中，部分二级成员企业往往难以有效对这些三级成员企业的资金进行集中管理。这样就会导致相当一部分规模以上三级企业无法纳入集团整体的资金集中范围，影响到了集团整体的资金集中管理工作。

为此，中冶集团及时调整了资金集中管理模式，建立了以二级成员企业为主，兼顾其他成员企业的资金集中体系,也就是“2+X”体系。其中，“2”是指二级企业，“X”是根据需要可以直接对集团归集的各级企业。这些规模以上的三级、甚至四级成员企业，如果其上级公司没有实施资金集中管理，将直接纳入的集团资金集中范围。这样就全面提升了集团的资金集中管理范围，进一步提高了集团的资金集中规模和管控能力。

（八）推进债务融资集中管理，提升集团总体融资保障能力

为加强债务融资管理，保障资金集中管理工作，中冶集团逐步加大了债务融资集中管理力度，首先是颁布了集团《债务融资管理办法》，对债务融资管理建立了全过程的管理，明确了集团和成员企业债务融资管理的分工和职责，将重大项目的融资权上收，由集团牵头进行组织和协调，明确了集团总部的融资权限。其次，选择部分银行，建立了战略合作关系。逐步建立了“总对总，总分联动”的银企合作机制。在这种机制下，中冶集团总部协调银行总行，银行总行协调分支机构，中冶集团协调成员企业，实现银企双方的无缝沟通与合作，大幅提升了银企合作水平。通过定期举办银企合作会，组织成员企业与银行总行、分行、支行进行面对面的沟通与协调，提升了总部的授信融资协调能力。

五、中冶集团加强资金集中管理的成效

中冶集团通过加强资金集中管理，整个集团面貌焕然一新。总结起来，就是提高了“三个水平”，创造了“一种价值”，实现了跨越式发展。具体来看，有以下五个方面：

1、提升了集团经营管理水平。通过加强资金集中管理，中冶集团不仅推动成员企业提高了资金集中管理水平，更是提升了经营管理能力。一方面，为了提高资金集中度，中冶集团推动成员企业改善经营管理分散的现状，撤销不必要的经营机构，压缩管理层级，实行合同集中管理、发票集中管理、采购集中管理、税务集中管理，通过这些措施，在提高资金集中管理水平的同时，显著增强了成员企业的经营管控能力，减少了分散管理带来的一系列问题。另一方面，通过将生产经营最核心的资源－－资金进行集中管理，在很大程度上控制了成员

企业的经营活动，提升了集团政策的执行力。推动成员企业严格按照集团的部署加强和改善经营管理工作。正是在这两个方面的作用下，中冶集团总部推动了成员企业经营管理的工作快速提升。

2、增强了资金风险管理水平。在经营管理工作得到提升的同时，中冶集团通过资金集中管理工作的推进，进一步增强了资金内控风险管理水平。传统上，工程建设企业会设立数量众多临时性的项目部或分公司，这些基层项目部往往机构不健全、人员不足、临时性强，内控制度不健全，蕴藏着较大的资金风险。通过资金集中管理，一方面，上收了资金管理权限，将基层项目部、分公司、分厂的资金管理权提高到二级企业本部。基层单位在使用资金时，需要上报资金预算，由二级本部进行控制或代付，在很大程度上避免了基层单位违规使用资金、挪用资金的现象；另一方面，由于资金集中管理，收入资金首先集中到二级企业本部，杜绝了下属经营单位截留资金，私设小金库的可能。这些问题的改善，都在很大程度上降低了内控管理中的资金内控风险。

3、强化了集团资金管理水平。通过资金集中管理工作的深入推进，带动提升了中冶集团的债务融资管理、票据管理以及资金预算管理工作，全面强化了中冶集团整体的资金管理水平。为保障资金集中管理工作，中冶集团加强了债务融资管理，一大批重大项目的融资统一由集团总部进行组织，显著降低了融资成本，提高了融资效率；为配合资金集中工作，中冶集团通过开展票据集中工作，明显减少了集团的票据存量，盘活了中冶集团的票据资源；此外，在加强资金集中管理之后，中冶集团进一步开展了资金预算工作，使得资金使用有章可循，提高了资金管理的透明度。这些工作的开展，都在不同层面提升了集团的管理水平。

4、实现了财务管理创造价值。通过强化资金集中管理，为中冶集团带来的最直接成效就是，实现了财务管理创造价值。传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担“直接创造利润”压力的部门。因此，长期以来，在国内传统企业中，财务部门一直简单发挥着会计记录的职能。中冶集团通过推进资金集中管理，极大改变了这个观念。资金集中管理为中冶集团直接创造的价值包括：一是为集团降低融资成本累计超过亿元。由于资金和债务融资的集中管理，中冶集团与银行谈判的话语权显著增强。总部通过协调，将成员企业原先需要担保的贷款协调为免担保，将原先上浮的贷款利率协调为基准甚至下浮利率，显著降低了融资成本；二是为集团节省财务费用累计超过数10亿元。实现资金集中管理之后，通过财务公司的专业资金运作，累计实现利润超过10亿元。这些内部资金运作，不仅缓解了成员企业的融资压力，拓宽了成员企业的融资渠道，更是为集团节省了对外融资成本；三是优化了资本结构。通过资金集中管理，总部统一运作，偿还银行贷款，在优化资本结构中发挥了巨大作用。

5、推动了集团跨越式发展。中冶集团通过强化资金集中管理，显著增强了集团总部的资金实力，推动集团总部授信融资工作获得快速发展。集团总部可以从战略上进行产业部署、结构调整以及发展规划。2008年以来，中冶集团先后投入几十亿元在海外收购了铁、铜、镍、锌、铅、钴、金等多种黑色及有色金属矿产资源。其中，铁矿石总资源量超过20亿吨，铜矿总资源量约4亿吨，镍矿总资源量约0.74亿吨。这些矿产资源的获得，推动集团由单纯的冶金工程设计和施工为主业拓展到海外资源开发，大幅拓展了集团发展的内涵，提升了集团的价值。此外，中冶集团还在境内收购了两家规模近百亿的冶炼企业和板材深加工企业，进一步延伸了集团的产业链，实现了集团规模的快速扩张。2009年，中冶集团顺利在香港和上海实现了主业板块的整体上市。同年，进入了世界500强之列。

六、中冶集团资金集中管理案例的意义

从2006年正式更名为中国冶金科工集团公司，进入董事会规范运作试点以来，中冶集团历经五年艰苦卓绝的努力，通过立足集团的现实和特点，选择了以资金集中管理为切入点，将一个分散经营的集团整合成在香港和上海两地上市的世界500强企业，中冶集团的案例具有重大价值和深远意义：

1、明确了资金集中管理工作的目标。中冶集团资金集中管理工作的发展历程案例再次深刻说明，资金集中管理只是手段和措施，并不是最终的目标。如果只是为了集中资金而开展资金集中管理工作，不去深入分析影响资金集中管理的因素，资金集中管理工作的意义和成效将十分有限。为此，笔者认为，加强资金集中管理的目标不能单纯确定在集中资金，而是要从集团整体战略管理出发，带动集团整体经营管理工作。只有这样才能在更高层面发挥资金集中管理工作的价值和意义。

2、逐步探索出了行政重组集团加强管理的一种途径。在目前国情下，通过行政重组设立的集团，普遍缺乏有效的经营管理能力，没有形成一个强有力的集团总部，在这种背景下，如何改变集团分散的现状，增强集团总部的实力，提升集团经营管理能力，实现集团战略一体化发展，中冶集团强化资金集中管理的案例给出了答案。这主要是因为，经营管理的提升涉及面广、影响大、时间长，而资金集中管理相对容易开展，影响面有限，见效快、目标更加明确。为了强化资金集中管理，通过深入分析企业经营的现实情况和特点，为每一个成员企业量身定制个性化的管理方案，帮助成员企业加强对所属单位的管理，进而带动成员企业整体经营管理水平的提升。这一途径，确实提出了加强集团经营管理的一种新思路。

3、再次充分证明了资金管理是企业管理的中心。中冶集团通过以资金集中管理为切入点，带动了集团经营管理水平、内控风险管理水平和资金管理水平的提升，增强了集团的实力，最终实现了集团跨越式发展。这一案例充分说明，资金管理是企业管理的中心。资金管理在企业管理工作中，发挥了巨大作用。资金，既是企业经营的起点，又是企业经营的结果。抓住了资金，就抓住了企业经营管理的关键。通过强化资金集中管理，加强债务融资管理，完善资金预算管理，可以全面带动企业整体管理水平的提升.

内控合规 实践案例分析--《资金管理》

内控合规实践案例分析--《资金管理》 资金管理流程的主要内容 资金营运： 1.统筹协调资金需求； 2.协调资金调度，保证资金收付； 3.定期召开资金调度会或安全检查，及时采取措施解决异常情况； 4.加强对营运资金的会计系统控制； 5.统筹协调资金需求； 6.协调资金调度，保证资金收付； 7.定期召开资金调度会或安全检查，及时采取措施解决异常情况； 8.加强对营运资金的会计系统控制。 企业资金活动至少应当关注下列风险： 1.筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 2.投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

3.资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 4.资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。 对经营者: 要面对多家银行掌握资金过去、现在、未来的流动状况，为投资决策和经营决策提供信息。 对所有者: 需要掌握资金的安全，控制资金使用的合理性，提高资金使用效率，规范风险控制。 资金流程的主要业务活动： 1.资金收付需要以业务发生为基础。企业资金收付，应该有根有据，不能凭空付款或收款。所有收款或者付款，都由特定的业务引起，因此，有真实的业务发生，是资金收付的基础。 2.企业授权部门审批。收款方应该向对方提交相关业务发生的票据或者证明，收取资金。资金支付涉及企业经济利益流出，应严格履行授权分级审批制度。不同责任人应该在自己授权范围内，审核业务

的真实性，金额的准确性，以及申请人提交票据或者证明的合法性，严格监督资金支付。 3.财务部门复核。财务部门收到经过企业授权部门审批签字的相关凭证或证明后，应再次复核业务的真实性，金额的准确性，以及相关票据的齐备性，相关手续手续的合法性和完整性，并签字认可。 4.出纳或资金管理部门在收款人签字后，根据相关凭证支付资金。 资金流程的主要业务活动关键点： 1.审批控制点。把收支审批点作为关键点，是为了控制资金的流入和流出，审批权限的合理划分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。 审批活动作为关键点包括：制定资金的限制接近措施，经办人员进行业务活动时应该得到授权审批，任何未经授权的人员不得办理资金收支业务；使用资金的部门应提出用款申请，记载用途、金额、时间等事项；经办人员在原始凭证上签章；经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。 2.复核控制点。复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施。根据企业内部层级的隶属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型。前者是指上级主管对下级活动的复核；后者是指平级或无上下级关系人员的相互核对，如财务系统内部的核对。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

浅谈集团公司的资金集中管理

浅谈集团公司的资金集中管理 韩宇随着企业生产的发展和经营规模的扩大，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体不断增多，客观上带来资金使用上的分散。如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。企业总部对于资金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解决上述问题。 一、企业总部对资金集中管理的要求和生产经营单位资金使用者生产积极性的关系 企业总部在资金集中管理方案制定和实施过程中应充分考虑生产经营单位的相对独立性和生产积极性，创造一个既能发挥资金使用者生产积极性，又能达到资金集中管理目的的和谐管理环境，确保资金循环和资金效益的充分发挥。 有偿使用来源于生产经营单位的资金、返还资金集中带来的部分收益，能够提高生产经营单位加入资金集中体系的积极性，保证资金集中管理的顺利实施。 二、资金集中管理和资金安全性的关系 确保资金安全是资金集中管理的前提。分散的资金需要有效的制度和程序进行控制和规范。企业总部应根据生产经营实际情况，制定关于银行账户管理和资金收支管理的制度和操作细则，规范资金行为，控制资金风险。

1.关于开立银行账户 应选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多的金融机构开立账户。国内的中国银行、中国工商银行、中国建设银行以及境外的Citibank、Credit Suisse、Deutsche Bank等都具有很强的经济实力；招商银行以及境外的Standard Chartered Bank等，具有现金管理方面的比较优势和较强的自身特色。 建立规范的银行账户授权管理体系，确保企业总部对于账户的终极控制权力，有助于保证账户资金安全。 开立境外银行账户应严格按照国家外汇管理有关法律法规和开户所在地的相关结算与外汇管理法规进行，避免法律风险。 2.关于资金支出管理 通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。 三、资金集中管理和资金流动性的关系 资金的流动性是资金管理十分重要的问题。盘活现有资金，加快资金周转，减少资金沉淀，可以提高资金使用效益，确保按时偿债。 资金流动性不足主要表现为一个经营实体在多个银行开立

营运资金案例分析

营 运 资 金 案 例 分 析 班级：会计0801 姓名：卢昱宏 200846850731 郭小娟200846900126 余艺琳200846900128 国美与苏宁营运资金案例分析 我们通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 一、两家企业的基本介绍 1. 国美电器 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。国美电器控股有限公司（港交所：

0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2.苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 二、营运资金的基本理论 1.营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 2．OPM战略

筹资管理案例分析

筹资管理案例分析 —华谊兄弟股票发 行 一、公司简介 华谊兄弟传媒股份有限公司是中国大陆一家知名综合性娱乐公司，由王忠军、王忠磊兄弟创立，主要从事电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。浙江省东阳市横店影视产业实验区 C1-001 ，注册资本12,600 万元，2008 年3 月 12 日，公司注册资本由增至 12,600 万元。 二、华谊兄弟发行股票的原因 1、营运资金短缺：公司当前遇到的最主要的发展瓶颈就是资本实力与经营目标不相匹配，营运资金瓶颈已成为制约公司进一步良性快速发展的最大障碍。资金是未来娱乐公司能不能壮大的重要依托。 2 股票筹资的作用：是筹集资金的有效手段，通过发行股票可以分散投资风险，实现创业资本的增值，并且对公司上市起到广告宣传作用。 3、股票筹资的优点：没有固定的股利负担；没有固定到期日；筹资风险小；增加公司信誉；普通股筹资限制较少，上市的融资方式显然对华谊兄弟未来的发展具有更加巨大的吸引力。 4与其他融资方式的比较：发行股票融资相对于债务融资来讲，因其风险大，资金成本也较高，同时还需承担一定的发行费用，并且发行费用一般比其他筹资方式高。普通股投资风险很大，因此投资者要求的收益率较高，增加了筹资公司的资金成本；普通股股利由净利润支付，筹资公司得不到抵减税款的好处，公司的控制权容易分散。 5、市场前景:公司对募集资金项目的市场前景进行分析时已经考虑到了未来的市场状况，做好了应对规模扩大后市场压力的准备，有能力在规模扩大的同时，实现快速拓展市场的目标。 6、在华谊兄弟现有的规模及股东持股状况，分散控制权和被收购的风险较小。 三、华谊兄弟发行股票的具体情况分析 公司于 2009 年 10 月 15 日，采取“网下向询价对象询价配售与网上资金申购定价发行相结合”的方式，公开发行人民币普通股（A 股）4,200 万股人民币普通股A股，每股面值1.00 元，发行价为每股人民币28.58 元，其中，网下发行占本次最终发行数量的２０％，即８４０万股；网上发行数量为本次最终发行数量减去网下最终发行数量。本次发行的股票拟在深交所创业板上市。募集资金总额为人民币1,200,360,000.00元，扣除发行费用人民币52,121,313.55 元，公司募集资金净额为人民币1,148,238,686.45元，其中：增加股本42,000,000.00 元，增加资本公积 1,106,238,686.45 元。 1 、本次发行的基本情况 （一）股票种类 本次发行的股票为境内上市人民币普通股（A 股），每股面值人民币1.00 元。 （二）发行数量和发行结构

浅析资金集中管理对完善集团公司资金管理的作用

资金集中管理——完善集团公司资金管理的有效途径 熊蓝青 中石化云南石油分公司云南昆明650000 【摘要】资金是企业生产经营活动和可持续发展的基本要素。传统粗放的资 金管理模式对资金管控能力较为薄弱，资金使用效率低下，无法有效地支撑企业的业务活动和投资活动，难以保障企业整体战略的实现。资金集中管理是集团公司实现财务协同效应和规模经济的主要方式，通过资金集中管理，集团公司对分子公司的经营进行集中掌控，及时掌握其资金存量、流量和流向，加快资金周转，提高使用效率。资金集中管理是集团公司发展的必然趋势。 【关键词】集团公司资金管理资金集中管理 集团公司是由母公司和众多下属的全资子公司、控股公司、参股公司组成的企业联合体。作为一个庞大的经济体，集团公司业务复杂，下属机构多，地域分布广，管理链条长，这些特点通常导致集团公司资金管理困难，主要表现为资金过于分散，难以发挥资金规模优势；管理技术的落后，无法及时掌握其成员企业资金的实际情况；资金监控失衡和资金使用效率低下，不利于整体的风险控制等。 集团公司资金管理中存在的问题主要有以下几个方面： 1．公司治理问题 我国集团公司采用多级法人制，先有子公司再有母公司的现象普遍存在。集团内成员企业存在势力范围划分的情况，出现“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象。有些集团公司对子公司控制力偏弱，集团总部甚至沦为一般的管理职能部门。下属公司对总部的资金管理要求执行不力，条块分割严重，在集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。 2．资金余缺不均，利用效率低下 集团公司对资金缺乏统一管理，成员企业各自为政，与银行开展业务，多头开户的现象十分普遍。成员企业的资金分布在时间和空间上是不平衡的，一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，资金无法相互融通，在同一时点上内部资金闲置和短缺并存，集团公司贷款和存款“双高”，导致整个集团公司的资金成本上升，资金使用效率低下，难以发挥资金增值效应。 3．融资管理不完善 由于资金集中程度不高，大多数企业集团未能做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对成员企业的筹资计划进行审批，再由成员企业在批准的筹资额度内向指定的金融机构自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，降低了与银行的谈判能力，难以取得优惠贷款。对融资有困难的成员企业，集团母公司往往采用担保或资产抵押等方式帮助其融资，融资成本高，风险也高。

营运资金管理案例

案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。

三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率

企业财务管理案例分析

财务治理案例分析详解 资金是企业生存与进展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流淌性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部操纵制度，加强企业资金的治理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和幸免损失白费。而要建立健全行之有效的内操纵度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务治理、风险治理、财务治理三位一体的治理操纵平台，完善事前防范，事中操纵，和事后监督的操纵体系。 （一）事前防范，建立科学的财务操纵体系及明确的规章制度 集中、统一的财务治理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金治理统计核算统一、会统一、财务人员治理统一，和一套科学的财务分析评价体系。 而资金集中治理又是财务集中治理的重中之重，包括资金预算集中治理、融资集中治理、银行帐户集中治理和现金集中治理四个

方面。资金预算集中治理是指依照企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中治理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中治理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一治理起来，有效操纵资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行帐户集中治理是对所属单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，操纵业务违规风险，保障资金安全；现金集中治理的核心为收支两条线，即治理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户内。通过资金的集中治理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金能够大量归还外贷资金，内部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团内的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。 财务治理体制确立后，就需要建立一套严格的内操纵度实施，包括《公司财务治理方法》、《公司预算治理暂行方法》、《公司产品销售结算治理方法》、《货币资金集中治理操作程序》、、《银行帐户开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资治理方法》、

浅谈集团股份公司资金集中管理

浅谈集团股份公司资金集中管理 奚 榕 摘 要 资金是企业生产经营循环的血液,是企业生存和发展的基础,决定着企业的竞争能力和发展能力。资金集中管理是资金管理的内容之一,目的是提高资金的使用效益,降低资金使用成本。关键词 集团股份公司;资金;管理 2007年集团公司主业整体上市后,集团股份公司得到了跨越式发展,如今集团股份公司的资产规模、资金沉量、企业效益、社会知名度都有了翻天覆地的变化,企业管理也越来越规范化、程序化、制度化。2010年集团股份公司继续坚持又好又快、好中求快的发展理念,确定以调结构、促转变,增实力、上台阶为全年的工作方针,明确今年投资兴业80亿元,其战略目标就是要让葛洲坝大强富。但我们在做大的同时必然会使资产负债率提高,因为我们没有那么多的自有资金去投资、去兼并别的企业,配股取得资金的机会又有限,最容易取得资金的办法是向银行贷款,其次是发行企业债券,但这两种方法都会使企业资产负债率提高。2009年集团公司被纳入国务院国资委重点抽查审计单位,如果2010年我们的资产负债率达到或超过80%将会被列入债务风险重点关注企业。集团股份公司的发展正处在两难境地,而这难的关键就是资金,因此,解决好资金集中管理中存在的问题,对集团股份公司的发展而言,有百利而无一害。 1资金集中管理的现状 集团股份公司!财务管理办法第二十一条规定:公司实行资金集中管理模式,发挥财务部、资金结算中心和财务公司在资金管理方面的协同效应,加强资金集中管理和内部融通,提高资金使用效益。集团股份公司将财务部、资金结算中心和财务公司组成了一个资金调节库系统,资金运作发挥的是财务部、资金结算中心和财务公司三位一体的作用。在资金集中管理三位一体运行中,财务部作为资金管理部门,从制定资金集中管理内控制度,到通过融资业务来控制商业银行贷款规模,达到充分利用资金调节库内资金的目的;资金结算中心主要是建立资金归集和监管内控制度,监督、考核资金归集,以及疏通资金渠道和通过结算向资金调节库内输入资金,再者通过资金帐户开、销户和资金周报管理,堵塞外流资金;财务公司是资金调节库的使用者,资金集中管理所产生效益由财务公司集中体现,8年来财务公司累计实现利润4亿多元,资金集中管理业绩显而易见。 2资金集中管理中存在的问题 2.1资金集中管理的约束力不足 集团股份公司资金管理工作长期坚持高度集中、科学预算、高效运转、严密监控的原则,并起到了较好的效果。但由于资金本身的特性决定,它是一切利益的根源,人们都希望拥有它,或管理它,或支配它,使得资金管理的原则很难完美实现。在集团股份公司资金的调动权归经营者,利益会使诸多的经营者对资金高度集中产生不同的理解,从而影响到资金的高度集中。虽然,资金结算中心采取了资金帐户开、销户审批制度和资金周报制度来控制资金分流,而利益的能动力时常会大于我们的控制力,部分资金仍不能集中起来,使得资金使用成本过高。2009年集团股份公司将资金归集率纳入经营责任制考核体系内,把资金归集与经营者利益挂钩,产生了一定的效果,经营者资金归集的意愿在增强,但因资金归集率权重只占经营承任制指标的2%,挂钩的约束力不足。地位制约了职能的充分发挥 资金集中管理主要靠资金结算中心来实施, 6 No .3Sept 2010GEZ HOUB A GROUP SC I ENCE &TEC HNOLOGY Seri al No .95 2.28

资金管理案例

中石化资金管理系统案例 2004.01.28 为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。 由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。 应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。 项目难点及重点 一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。 二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。 三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。 四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。 所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准，加强资金监控管理的宽度、深度和力度。在整个中石化内部实现资金的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决策依据和控制手段。 中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体包括以下几个方面： 1.覆盖业务内容（管理广度）。 2.分级管理模式（管理深度）。 同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层次向二级单位延伸。 3.业务集中管理。

浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7f11578157.html, 浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施 作者：郭冬敏 来源：《全国流通经济》2020年第07期 摘要：在企业运营活动中资金担当着重要角色，企业管理在一程度上是指针对资金的管理。随着集团公司业务的不断扩大，公司资金规模不断增多，资金管理的难度增大。因此，加强资金管理，保证集团公司的资金安全，提高资金的整体效益，对于集团公司发展具有重要意义。为此，本文就集团公司资金集中管理的必要性进行分析，找出其中存在的问题，并提出了相应的改进措施。 关键词：集团公司;资金集中管理;探讨 中图分类号：F275.1 ; 文献识别码：A ;文章编号：2096-3157（2020）07-0089-02 一、引言 随着集团公司业务不断发展，下设的子（分）公司不断增多，从而让集团公司的资金管理处于分散状况，集团公司资金管理难度加大。加强资金集中管理，发挥资金优势，有利于保证集团业务发展一盘棋，满足集团内部各方发展对资金的合理需求，并能防范资金风险，监督资金安全运行，为集团公司发展提供资金保障，促进集团公司利益目标最大化。 二、集团公司资金集中管理的必要性 由于集团公司所属子公司业务性质及运营规模存在着较大差异，对资金的需求也有着明显的不同，因而，从集团公司角度出发，需要对所属公司资金实行集中管理，实行资金优化配置，对集团公司发展具有重要意义。 首先，实行资金集中管理可以保障资金安全，防范资金风险发生。资金的流动性强，管理难度大，极易导致财务风险发生。因此，必须加强资金管理。而集团公司由于管理体系复杂，对所属企业的监督难度更大，加强资金管理，防范资金风险，是集团公司财务管理的重点。通过资金集中管理，可以帮助集团公司对所属企业的资金活动进行全面监控，防止所属企业资金执行中的违规行为，从而做好资金安全防范，控制资金风险情况出现，减少风险发生的可能性。 其次，实行资金集中管理可以实现资金整合，促进资金合理利用。通过资金集中管理，编制资金预算，掌握各个企业部门的资金预算状况，从而制定出资金使用预算，用预算管理方式

巨人集团的营运资金管理分析

巨人集团的营运资金管理分析 班级：电商151 学号：20号姓名：杨虞莲 一、背景知识 （一）巨人集团简介 中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。 1.XXXXXXXX（三级标题，宋体5号） XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文1.5倍行距） 2.XXXXXXXXXX （二）企业资金战略运营模式 （1）资金运作战略 1）产权交易与企业重组 产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。 2）企业收缩 当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发

浅谈企业集团公司的资金集中管理

浅谈企业集团公司的资金集中管理 (包钢建安(集团)有限责任公司计财部，内蒙古包头014010) 摘要：文章论述了加强企业集团公司资金集中管理的作用，分析了资金管理中存在的问题，提出了加强资金集中管理的措施。 关键词：企业；资金；集中管理 中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)21—0020—02 企业管理以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为核心，加强资金管理已成为企业财务工作的重点。对企业集团而言，设立内部资金结算中心，设立财务公司，有效动员集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一、有规模效益的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义。 1 加强企业集团公司资金集中管理的作用 1.1 可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段 企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保

障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。 1.2 能够提高资金使用效率，降低整体资金成本 对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。 1.3 有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致 我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。对于这种倾向如果不及时加以引导与规范的话，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，即成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前

资金集中管理的案例分析(一)

资金集中管理的案例分析(一) 中海集团自1997年组建以来,紧紧抓住资金管理这个中心,开展了一系列大刀阔斧的改革措施,不断优化资金管理运行机制,构筑集团企业资金监控体系,取得了明显成效,为集团资源整合优化配置奠定了基础。集团净资产比组建初期增加164%,营业收入增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的四倍。中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。2004年,集团被中宣部、国资委评为国有企业改革发展的重大典型。 中海集团之所以能在短短数年达到其他船公司需要二、三十年才能达到的水平,屹立于世界航运前排,原因之一是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系,实现了集团资金集中化管理,为集团专业化重组,船队结构调整,提升整体实力发展主业提供了金融支持,有效降低和规避了集团在改革发展、经营决策过程中的各种资金风险。 一、资金的集中化管理是企业集团改革的关键 中海集团组建伊始就把资金的集中化管理放在企业发展战略的高度上来考虑,召开的第一次会议是财务工作会议,研究的第一个议题是资金的集中化管理。确定了集团资金“集中管理、统一运作、控制风险”的基本思路,形成了营运资金“集中存储、收支监管、统一运作”,信贷资金“统一管理、统一平衡”的管理模式。 二、资金集中化管理战略有组织机构上的保证 资金集中化管理战略通过结算中心的载体落实,企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。 结算中心比内部银行和财务公司更能有效地执行集团的指令,贯彻其资金集中化管理的意图。所属公司有独立的财务部门,自负盈亏,自控成本,发挥其核算主体地积极性;而对外收支、对外借贷等职能则通过结算中心这个资金枢纽统一办理,企业集团由多头与银行开展业务变为集中一头进行操作,形成了企业资金的“拳头”,有效提高了资金流动的效率和效益。 三、多层次、全方位的资金集中化管理模式 1、横向——全球化管理与地区集团相对集中 全球经济一体化必然要求企业集团突破国家和地区的局限,将经济触角伸向世界各个空间,跨地区、跨国经营业务势必导致资金的全球化。资金要集中,前提是帐户的集中。集团规定境外公司均在各国花旗银行的分支机构中开户,并逐步将资金余额和结算向这些帐户倾斜;同时借助花旗银行全球网络的技术支持,搭建管理的虚拟平台,采取区域的零余额计划,层层集中中海的全球资金。而境内则在集团分支机构相对集中的上海、广州、大连、深圳、海南、天津等地建立地区结算中心,选择技术和业务实力更本土化,更适合中海要求的工行、中行、招行作为主办银行,构建集团资金结算体系;对于分散在全国其他地区的分支机构,则借助这些银行密布全国的网上银行系统,延伸资金管理链,集团通过全球现金管理系统全面掌握所属公司资金流向。 2、纵向——信息化与传统模式的结合 随着企业集团的发展壮大,资金集中化管理的要求越来越高,越来越复杂,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑,将复杂的信息流、物流和资金流及时、全面、准确地集成起来。 信息化正是实现对物流、资金流有效管理地必然手段。通过信息化,使物流、资金流管理一体化,并建立起基于网络的企业数字神经系统——信息流系统。财务系统信息化是企业信息化进程中最活跃、最成熟、最具先导性的部分。很多企业集团都以财务系统信息化作为整个集团信息化工作的突破口,从财务软件开始,逐渐拓宽到更丰富的企业资源规划(ERP)领域。中海集团一贯致力于企业的信息化工作,遴选国内先进的信息技术公司,合作开发了中海结算中心网上资金结算系统和中海集团网上银行,并与主办银行的结算系统实时、无缝的对接。为了配合决策支持的工作,又在上述模块的基础上单独设立了领导信息查询模块,使得决策层可

F公司营运资金管理案例分析

F公司营运资金管理案例分析 随着经济的发展,企业竞争环境日益激烈,营运资金作为企业日常经营的核心,如何提高营运资金管理效率成为摆在管理层前面的一道难题。传统的营运资金管理评价体系由于未考虑经营各环节之间的联系,在不断发展的经济环境下弊端逐渐显现。直到2007年,王竹泉教授提出按渠道分类的新型营运资金管理评价体系,将资金管理活动分为采购、生产、营销及理财四个渠道,将资金管理与企业业务相连系。然而,这种新型管理评价体系尚未在我国广泛应用,其与企业实际业务如何结合仍有待研究。 “一带一路”战略的提出及国家对“十三五”期间的规划都为非金属矿物制品业的发展提供了机遇。同时,在经济新常态下,我国经济对非金属矿产品的种类和质量的要求也在不断提高。由于其所属日用陶瓷子行业为人们日常生活必需品,且行业存在大而不强的不利现状,在国家政策带来的机遇与压力下,许多企业都有倒闭的风险。且本人在对现有文献进行总结梳理后,发现目前国内外针对营运资金管理的研究多限于大型集团企业或行业整体,极少关注中小型企业。 因此,本文以非金属矿物制品业下子行业日用陶瓷产业为切入点,选择从做ODM代工起步,逐步发展自主品牌,成为艺术日用瓷的典型代表,并最终在世界高档日用陶瓷市场占有一席之地的F公司为案例进行研究。本文在对选题的背景、目的及意义进行简要阐述后,首先对F公司进行简要介绍,利用财务指标分析法对F公司目前的营运资金管理现状进行分析。其次,主要利用对比分析法,对F 公司2011年-2015年营运资金管理策略、基于渠道的营运资金管理活动效率进行分析后,得出F公司在营运资金管理活动中存在的问题:资金来源及分配结构不合理、银行信用和商业信用利用率不高、生产渠道资金和理财渠道资金占用过多等,同时总结了企业管理层营运资金管理理念落后,导致各渠道营运资金分布不稳定。针对以上问题,基于渠道管理理论,设计包括采购、生产、营销及理财渠道的营运资金管理框架,并提出具体的解决方案。 在论文的最后,本人基于对F公司营运资金管理活动的分析提出对非金属矿物制品业发展的启示:树立新型管理理念、建立先进信息系统、加强存货管理及合理分配资金来源。同时也希望可以为我国中小企业的发展提高一定的借鉴。

营运资金管理案例分析

营运资金管理案例分析 吴婉芬ACC11032 林枫琳ACC11028 沈晓雪ACC11059 陆滢 徐嘉婷 目录 营运资金的简介 公司背景 基本案情分析 德隆破灭原因3>.启示 营运资金管理措施 一、营运资金的简介 营运资金 营运资金的内涵 营运资金的作用 营运资金管理中应注意的问题 扩展:短期营运资金 “ ” 营运资金，也称营运资本从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。 为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。从财务角

度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额 的加总，而是关系的反映。其中流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。 营运资金的内涵 “ ” 我们通常用营运资金来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。 营运资金的作用 营运资金管理中应注意的问题 一是资产负债的合理配置问题。坚持营运资金流动性与收益性平衡的原则，首先要解决好各项资金与负债的合理配置问题。 二、是坚持动态管理原则。营运资金在不断循环中实现价值补偿和增值，企业必须树立动态观念，充分认识资金的时间价值，加速营运资金周转，缩短周转期，实现价值增值和企业价值最大化。 “ ” 营运资金融资渠道有长期和短期，根据本案例的特点，我们就选取短期营运资金进行阐述。

大多数企业在某个阶段都需要短期营运资金。例如，零售商必须找到营运资金，用以九月和十一月间购买存货以供圣诞销售。但是即使是非季节性业务，通常也会不时遇到订单非常多的业务高峰月份，这就导致了对营运资金的需求，靠营运资金来供给存货和应收账款的累积过程。 扩展:短期营运资金 “ ” 股权:如果你的企业还处于营业初期，目前还没有实现盈利，那么你可以依靠股权资金来满足短期营运资金需求。这些资金可能来自个人财产或者家庭成员、朋友或第三方投资人。 商业债权人:如果你和商业债权人有着特别良好的关系，那么，你还可以恳求他们帮助自己，提供短期营运资金。如果你过去都准时还款，那么商业债权人可能会乐意延长期限，让你可以满足大订单的资金需求。 代理融通:代理融通是获得短期营运资金的另一个渠道。供应订货之后，代理融通公司就会买下你的应收账款，然后由他们处理收款问题。 信用贷款最高限额:银行通常不会给新兴企业提供信用贷款最高限额。但是，如果新兴企业通过股权的方式融资状况良好，而且还有很好的抵押担保品，那么银行或许也会提供这一服务。有了信用贷款最高限额，就能够在出现短期资金需求时获得资金帮助。只要收到短期销售高峰的应收账款，应该立即还款。 短期贷款:如果你的新兴企业没有银行的信用贷款最高限额，那么你还可以申请一次性短期贷款(一年以内)来满足暂时性营运资金需求。 以下是五个最常见的短期营运资金融资渠道: 二、公司背景 基本简介

浅析集团公司资金集中管理的论文

浅析集团公司资金集中管理的论文 在目前经济全球化、技术日新月异、竞争激烈的经济形势下， 成立集团公司，形成规模效应和竞争优势，是企业谋求生存和发展的有效途径之一。集团公司作为现代经济发展的重要组成部分和生力军，其兴衰成败的关键取决于管理，而企业管理的核心是财务管理，财务管理又主要围绕资金管理展开。资金就像企业的血液，资金链正常运转的重要性已被所有企业意识到。本文就集团公司资金集中管理作一些探讨。 一、集团公司资金集中管理的定义 集团公司资金集中管理，其基本含义是将集团所属公司或分支 机构(以下简称“基层单位”)的资金全部集中到集团总部，由集团总部进行统一管理、运用和调配。 二、集团公司资金集中管理的作用 1.有利于协调集团内部各级财务目标之间的关系，防止基层单 位以自身财务目标最大化取代集团整体财务目标最大化。通过对基层单位资金流动的监控，可以让其保持与集团整体的财务协同，实现集团整体财务目标的最大化。 2.有利于发挥财务资源的聚合作用和规模效应，拓宽投融资渠道，降低投融资成本，提升公司业绩。资金集中管理的目标是在保证集团内部资金流动性的前提下，充分发挥集团整体资金的规模优势，减少资金闲置，提高剩余资金的使用效率，降低融资成本，最终实现资金运用和留存的最优化，集团业绩的最大化。

3.有利于提高集团公司整体抗风险能力，更好地防范财务风险。资金集中管理，不仅可以集中力量办大事，也可以实现对整个集团公司经营活动和资金运转的动态控制，对基层单位的运营形成有效监督，有效防范财务风险。 三、集团公司资金集中管理的主要模式及优缺点分析 1.统收统支模式。该模式是指集团现金收支的审批和办理集中 在集团总部，总部财务部门负责集团一切现金收付活动，基层单位不设立单独的财务部门。 该模式的优点:(1)基层单位的资金流被总部全面控制，不合理 使用资金的现象可以基本杜绝;(2)基层单位经营状况的好坏总部能 及时掌握，从而即时作出准确的决策;(3)总部拥有全部资金的控制权，通过统筹运作，可以实现投融资的规模效益，大大提高资金运作效率。 该模式的缺点:(1 )增加了与资金收付相关的流程环节，降低了运营效率;(2)基层单位没有了资金控制权，在开展业务时就会缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，忽视资金的时间价值。 该模式具有简单明了和易于操作的特点，但权力过于集中，只 适合业务范围集中、规模不大的集团公司。 2.拨付备用金模式。该模式是指资金收支仍全部集中在集团， 集团根据基层单位一定期限的资金需求预算，拨付固定金额的备用金给基层单位管理使用，基层单位定期持支出凭证到集团报账补足备用金。