Kraljic_Matrix(卡拉杰克采购模型)

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?什么是卡拉杰克模型？

?卡拉杰克模型内容分析

?卡拉杰克模型的步骤

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卡拉杰克模型(Kraljic Model)

编辑什么是卡拉杰克模型？

卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。 1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。

编辑卡拉杰克模型内容分析

卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：

收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。

供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。

据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：

1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。替换供应商较为容易。具有标准化的产品质量标准。

买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。

2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。

买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。

采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。

3.非关键性项目（Non-Critical Items）：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。具有标准化的产品质量标准。

买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较低。

采购战略推荐：通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。

4.瓶颈项目（Bottleneck Items）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。

买卖双方地位：卖方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐：数量保险合同，供应商管理库存，确保额外库存，寻找潜在供应商。

编辑卡拉杰克模型的步骤

1.采购组合分析准备。

2.确定收益影响及供应风险的具体原则。

3.决定采购组合分析的层次（分析深入至单体项目，还是以组为单位进行？分析是以部门、事业单元还是公司整体为单位进行？）

4.将掌握的数据信息输入卡拉杰克矩阵。

5.对结果进行分析讨论。

6.为矩阵各象限制定采购战略和执行措施。

7.战略执行和监督。

编辑卡拉杰克模型的运用

?采购组合分析。

?促使采购部门关注最为重要的采购项目。

?外包非关键性项目及杠杆项目。

技术相关知识：Kraljic采购定位模型

Kraljic模型也被称为Kraljic矩阵，是以供应物品对利润和供应风险的两个重要方面为维度（准则），建立采购定位（分类）矩阵，对采购物品进行分类。其定位模型如下图所示：

在下图所示坐标系中，横轴为利润潜力，用来表示采购对可赢利性所做贡献的潜力或供应物品对利润的影响，主要衡量指标包括采购的数量、采购金额占总金额的比例、该物品对产品质量的影响程度等。纵轴为供应风险，它反映了采购物品获得的难易程度，或如果供应商没能准时供货时客户将遭受的损失程度，主要衡量指标包括供应市场的竞争格局、潜在的供应商数量、自制或外购的机会、替代的可能性等。根据不同采购物品对利润潜力和供应风险的影响程度，也可以说根据采购物品在图3-4的坐标系中所处位置不同可以分为以下4类采购项目。

(1)战略项目。所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有

很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如为汽车制造商生产的变速箱、化学工业用的汽轮机等。这类产品的采购方式最好采用基于合作伙伴的采购模式，在这种情况下也要根据采购与供应双方谁居于支配地位还是处于势均力敌的均衡状态。

(2)杠杆项目。所谓杠杆项目，是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。通常这类物品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得。它们在最终产品的成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响。具体的例子有散装化学品、钢、铝、包装物、钢板、原材料和标准半成品等。这种情况下，采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，而且转换成本较低。

(3)瓶颈项目。所谓瓶颈项目，就是只存在某一个供应商、运输不便、财务影响较低的采购项目。这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。它们只从一个供应商那里获得，例如化学工业使用的催化剂、涂料工业使用的颜料和食品工业使用的天然香料和维生素。通常供应商在合同关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方应尽量寻找替代品或寻找替代的供应商。

(4) -般项目。所谓一般项目或非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。从采购的观点看，这些产品很少造成技术或商业问题。这类产品的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。这类产品的采购问题在于处理它们的费用通常高于其本身的价格。根据产品分类，供应战略有所不同。应该将关注重点放在战略产品和杠杆产品上，而且与一般产品相关的工作应尽可能加以限制。

采购与供应中的合同与关系管理

采购与供应中的合同与关系管理大纲： Part 1: 关系 a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方） b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴 c. 环境：宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT） d. Part 2: 合同 a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式 b. 合同优缺点 c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案 d. 合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止） e. 结构：一对一，单点联络；多对多，多点联络 f. 合同管理→供应管理→供应链管理 第一章商务关系的概论 1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：

互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受； 信任：是供应链关系取得成功的核心所有； 透明度：愿意共享信息； 承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系； 合作性：可以进一步培育关系； 互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配 3．1 关系的谱系 对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系 对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。 外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。 伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。 第二章关系组合的规划

采购与供应中的合同与关系管理

《采购与供应中的合同与关系管理》 2016年5月重点复习资料 第一章商务关系概论 第一节商务关系的本质 1、 关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易：只是组织和其他方面的一次性的交换 很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易, 组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能 形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、 关系的类型？ 行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties ) 3、 关系的驱动要素有哪些？ 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量(Quality of interaction ) 信任(Trust ) 是关系取得成功的关键 透明度(Tran spare ncy ) 承诺(Commitment ) 合作与协作( Co- operation and collaboration ) 互惠(Mutuality ) 4、 关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组 织希望与之建立供应关系的对象是： 1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商 2对组织而言风险性最大的供应商 3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商 第三节关系的谱系 商务关系在索憲程度.互惠性、臥及专注度方面差异甚大 2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ > 供应合同的类型与期限。 > 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。 > 所提供的产品或服务。 > 信息交流的数量和质量。 1 .誉1 氷 +K Wl 京 阳 常 曲忤竹

卡拉杰克模型

Mapping stakeholders is a strategic business tool which identifies and assesses the effect of a different individual or group of stakeholders on a company. It examines the power stakeholders can exert, the relative likelihood of them using that power, and their level of interest regarding the company's activities. The goal of the analysis is to gauge which stakeholder or group of stakeholders has the greatest potential to affect the company and therefore decide which stakeholders will need particular attention. Stakeholders are categorised on a graph rating their level of interest against the power they possess to exercise those interests. The stakeholders in this way are broadly divided into four groups; low interest/low power (A), high interest/low power (B), low interest/high power (C) and high interest/high power (D). Group A The company may require little or no effort to be focused on this group. The stakeholders pose no threat due to a lack of both interest and power. Group B This group, although having a high interest, has little power to exercise control so they can be maintained through the management of information to keep them informed of company events. Group C This group may or may not realise the degree of effect they have over the company and therefore must be kept satisfied. However, because of their low interest in events, they are unlikely to cause significant disruption. Group D The company must try to satisfy this group first and foremost as they have the power to effect the company and a high degree of likelihood that they will use their power. Main benefits There are two main benefits to this tool: 1. It helps categorise stakeholders and identify groups most likely to affect and be affected by company decisions. 2. It lets the company assess ways to improve its communication based on proven interest of stakeholders. For example a stakeholder who is greatly interested, but exercises little power, may only require a newsletter to keep them informed of company events. Alternatively, a major shareholder, wielding both power and interest, may demand direct involvement in any big company decisions, such as direct voting at an Annual General Meeting. By analysing the different groups of stakeholder, companies can prioritise and focus their efforts to maximise the effectiveness of their stakeholders' interest and power on big strategic decisions.

采购与供应中的合同与关系管理

采购与供应中的合同与关系管理 大纲： Part 1: 关系 a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方 ） b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴 c. 环境：宏观（STEEPLE ）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT ） d. Part 2: 合同 a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式 b. 合同优缺点 c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案 d. 合同管理；绩效管理；关系管理 （制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止） e. 结构：一对一，单点联络； 多对多，多点联络 f. 合同管理→供应管理→供应链管理 第一章 商务关系的概论 1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括： 互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受； 信任：是供应链关系取得成功的核心所有； 透明度：愿意共享信息； 承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系； 合作性：可以进一步培育关系； 互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配 3．1 关系的谱系 对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系 对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。 交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。 外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。 伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。 第二章 关系组合的规划 2．10 如何判断风险？ 风险评估栅栏（参“供应链风险” ） 3．9 卡拉杰克矩阵 （参“采购与供应的组织环境”） 4．3 采购方业务的价值 开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。供应商在这些客户身上看到了值得开发的潜力，会在履行行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。从而将客户转变为“核心”类客户。 核心类客户：非常受欢迎且高价值的，希望与这些客户建立起长期互利的合作关系。 噪扰类客户：业务既谈不上吸引力也没有价值可言。减少或者停止为不能带来利润的客户提供服务，或提高对他们的价格。从而将他们转变为“盘剥”类客户。 盘剥类客户：业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。供应商会满足供应合同条款的要求，但不会额外提供什么。（对任何额外要求都会收取费用） 采购 组织 的吸 引力 高 低

专业公司采购系统的重点、难点和突破点

专业公司采购系统的重点、难点和突破点 采购作为商业企业整个经营活动的前端行为，己经越来越被商业企业所重视。随着现代商业的迅猛发展，集团公司、连锁商店和跨国经营等概念的出现，现代企业的专业分工日益细分，也引入了采购与采购管理的概念。企业在实施有效的计划、组织与控制职能等采购活动的同时，通过实施科学的采购管理，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点等，以有限的资金保证经营活动的有效开展，为企业降低成本、加速资金周转和提高企业经营质量发挥积极的作用。 第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式 在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在： 一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购 活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需

要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。 二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。 三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。 四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。 五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。 纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是: 改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。 在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式： 一、统合采购模式 在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计 划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。

2016年5月供应源搜寻真题与答案

2016年5月中英合作采购与供应管理 证书课程考试（中级） 供应源搜索（课程代码12368） 本试卷共12页，满分100分考试时间为180分钟 注意事项： 1请考生在答卷前将密封线的项目写清楚，同时填写自己的座位号。 2请考生用蓝（黑）色字迹的钢笔，圆珠笔或签字笔将答案直接写在试卷上。 请仔细阅读，分析案例中的信息，并回答第一至五大题 CHL公司 采购 CHL公司是一家生产工程机械设备（包括叉车和起重机等）的制造型企业，目前拥有很多可靠的原材料和设备供应商，通常，公司使用一些供应源搜索方法（如供应市场调查）来发展 发展 CHL公司目前正在筹建一整套的新生产线，需要采购相关的机械设备。这套设备应具有便于操作的先进的质量控制系统，并能够最大限度的减少物料损耗以降低生产成本。另外，设备的供应有须能够提供安装和维护保养等相关服务。为此，CHL，公司需要找到能提供高质量且价格合理的设备供应商。 问题 CHL公司的采购经理认为，在供应在供应商选择过程中。不仅有必要使用‘卡特10C“模型对供应商进行资格频审，而且还需要使用招标的方式（竞争胜招标）未确定合格的供应商，但是，CHL公司的部利益相关者并不支持使用招标流程来选择供应商，尤其是新设备的使用的部门和新设备安装的监督部门。他们倾向谈判的方式从现有的供应商找到合适的对象。 座位号 这套设备的许多方面需要定制，但是采购经理搜寻供应商发现很少有供应商满足这些定制要求。这意味着，该设备的采购应属于卡拉杰克中的：战略性物品”采购类型。 另外一个问题是，CHL公司的采购经理及其他团队非常熟悉常用物资和基本设备的采购业务（常用物资供应商众多，且位于附近）但是对初次之外的采购业务缺乏经验。 最后，如果采用国际采购的方式。CHL公司的采购经理还需要考虑有关支付的问题。有人认为，使用保兑和不可撤销信用证是最安全的支付方式。 财务报表 尽管在财务方面经验也很有限。采购经理还是开始对一个潜在的供应商进行评估，分析其现金流量表（单位：千美元），如下图所示;

服务采购的分类和策略

服务采购的分类和策略 对服务采购进行恰当的分类是对其实施一体化供应管理和优化采购资源配置的基本要求。下面为大家准备了关于服务采购的文章，欢迎阅读。 服务和产品一样，可以用不同的方法来分类，包括策略的和非策略的;与生产相关的和无关的;高、中、低风险的;高、中、低成本的;重复性的、非重复性的和一次性的，等等。服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管理的方法。 有效服务分类的关键是明确分类的原则。例如，如果管理层认为把服务分为策略的和非策略的比较合适，那么确定这些原则的定义就非常重要。比如，有个企业使用这种方法把策略采购确定为“任何超过1万美元的服务采购”。问题是有些超过1万美元的服务采购明显的属于例行公事，而且并不需要策略采购小组的技能和专业知识。而一些金额在1万美元以下的服务采购却显得更复杂，并需要策略采购小组的技能和专业知识支持。所以，对策略的更有用的定义可能是“关键任务”，这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过清晰的服务分类，然后是仔细的服务支出分类，供应管理人员就能够更好的配置资源(人力，技术，财力，等)。

服务还可以根据典型的卡拉杰克(Kraljic，1983)2x2矩阵来分类。该矩阵将服务对企业的价值与在市场上获得该服务的风险进行比较。共分为四类： 1.高风险/低价值=短缺采购。包括独特的服务要求，供应商的技术很重要，由于需求很少和/或供应很少造成的选择性差，难以替代，和使用波动很大并难以做常规的预测。 2.高风险/高价值=策略采购。包括企业运营要求该服务持续的可得性，客户定制的或独特的服务要求，供应商的技术很重要，没有几个供应商具有足够的技术水平或服务能力，要改变供应渠道比较困难，现有供应商难以替代。 3.低风险/低价值=非紧急采购。包括标准的服务要求或“日用品”型的服务，替代服务很容易获得，由许多服务供应商构成的竞争性市场。 4.低风险/高价值=杠杆采购。包括因为用量大使得对单位服务成本的管理很重要，寻求替代是可能的，由不多的几个供应商构成的竞争性市场.如果采用这种分类方法，所有的服务采购都可以根据他们的特性分为四种类型——非紧急采购，杠杆采购，短缺采购和策略

基于提高GIS设备质量的招标采购管理优化研究

34 研究与探索Research and Exploration ·生产与管理 中国设备工程 2019.06 (上) GIS 设备是电力系统的重要组成部分，GIS 全封闭组合电器的优点：占地面积小、占用空间少、运行可靠性高，维护工作量小、检修周期长、不受外界环境条件的影响、无静电感应和电晕干扰、噪声水平低、抗震性能好、适应性强。特别适用于沿海、高原、污秽严重、人口密度高用地紧张的地区使用。然而随着GIS 设备应用的普及推广，GIS 设备的质量问题也渐渐显露出来，不仅对电网运行安全造成严重的影响，还给电力企业的GIS 设备采购带来了困扰。如何提高GIS 设备质量也成为采购管理优化的重要课题。1?GIS 设备的重要性 GIS 发生故障的影响范围比较大，而且分析事故原因一般需要拆解设备，并在特定的环境下进行。事故处理的周期长、费用高，是电网安全运行的重大隐患。近10年南方电网发生了多起由于GIS 设备故障而导致电网大面积停电的事故，也存在因厂家设备质量不过关而导致设备安装后耐压试验无法通过，造成工程延期的情况。因此GIS 设备质量的好坏对于电力系统的可靠运行具有至关重要的作用。2?GIS 设备质量问题及采购的质量关注点2.1 GIS 设备质量问题及其原因 根据多年来的现场实际经验，GIS 设备主要的质量问题存在于组部件的材质、加工工艺、部件及整体装配、外购件和外协件的质量等方面。绝大部分发生事故的GIS 设备都是制造问题造成，并以新投运的GIS 设备为主。可见生产厂在设备生产阶段的质量控制尤为关键。 通过分析南方电网2010~2016年的运行数据，设备制造 厂家装配不良，外购件质量把关不严，产品设计、工艺及材料等是导致GIS 设备故障的主要原因，如图1所示。 另外通过不同年限GIS 设备故障的占比分析可以看 出，新增设备发生缺陷和故障的比率明显偏高是GIS 设备质量问题的重要表现（如 基于提高GIS 设备质量的招标采购管理优化研究 尹华，聂书群，李桧禹 （南方电网物资有限公司，广东?广州?510600） 摘要：本文针对当前GIS 设备采购质量存在的问题，通过对供应商管理、GIS 设备质量及其招标采购现状的分析，找出GIS 设备质量参差不齐的原因，并从物资招标采购对设备质量关注的角度进行分析，结合GIS 设备的采购策略、供应商管理、招标评标、质量信息反馈等实际，开展招标采购管理优化研究，提出改进GIS 设备采购质量的思路和方法。 关键词：提高；GIS 设备质量；采购管理；优化 中图分类号：TM595 文献标识码：A 文章编号：1671-0711（2019）06（上）-0034-02 图2所示），这无疑给新增设备采购提出了更高的要求。 最后设备型号的繁杂导致设备设计难度增大，厂家繁多使制造的工艺过程多变，带来了设备入网质量的不确定 性，也存在备品备件储备缺乏、运维成本高、质量控制难、隐患风险高等一系列问题。2.2 GIS 设备采购的质量关注重点 影响GIS 设备质量的因素是多方面的，包括外部原因和内部原因。外部原因由宏观政策和市场环境决定，而在企业内部，则受到供应商资质能力评审、招标评标等供应商选择环节、制造过程的设备监造和验收、供应商的惩处退出机制，投运到报废运行过程、全过程质量信息的反馈、设备技术标准和标准的执行等因素的影响。 从GIS 设备采购的角度，更关注设备采购策略、供应商管理、招标评标、质量信息反馈等关键要素。 （1）设备采购策略。设备采购策略由设备的特点和类别决定，根据卡拉杰克模型对物资的分类，GIS 设备由于价值高、质量问题影响大而划归杠杆类物资（如图3所示），通常采用招投标方式采购。采购策略对供应商有极强的引导 性，因而结合设备及其供应商的实际情况和采购的需求来编 2010-2016年GIS 设备由于产 品自身质量不良原因造成的故 障占总故障的82% 图1?GIS 设备故障原因分布图 图2?不同年限GIS 设备故障占比 图3?卡拉杰克采购矩阵

Kraljic_Matrix(卡拉杰克采购模型)

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采购管理信息系统方案

采购管理系统信息化设计方案 2017年2月

项目名称：采购管理平台 一、采购信息化的现状和存在的问题 1、采购、库房数据脱节： 目前，美国仓仓库使用了WMS系统。虽然通过系统相应功能的应用，对商品出入库业务和流程进行了规范和管理。但是由于业务前端的采购人员和财务人员没有使用相应的信息化工具，造成采购部门、财务部门和仓库的数据不能及时共享、单据重复录入以及采购、财务、仓库三个部门对账困难等现象，不仅给工作带来了很大的影响，也使得采购成本无法准确的得到管控。 2、采购管理系统缺失，不能完全满足业务发展需要 现有的信息化系统，采购部分缺少财务部分缺少应付款管理模块，从而财务与采购的资金流信息断开，采购的应付款、付款数据不能及时更新、查询，需要新增加应付款管理模块才能满足当前业务管理的需要。 3、现有系统业务模式存在漏洞 由于现有系统业务上只有库存管理系统和订单管理系统，对于采购成本无法及时的进行记录和分析，对于成本管控可能会造成严重的管理漏洞。 二、项目目标和预期效益 本次采购管理系统实施的目标是： 1、补充完善业务完整闭环中缺少的模块：供应商管理、采购管理、应付款管理，通过采购管理系统的实施以及和WMS系统的对接，实现采购、库房、财务之间完整的物流、资金流、信息流的实时传递和有效共享。使目前业务通过采购信息化的完善达到管理体制的改进实现对交付商品质量、成本与风险的全局控制，提升企业竞争力。 2

2、通过采购管理系统的实施，实现完整的采购业务流程管理：采购申请-采购订单-采购到货-采购入库-采购发票-采购付款-财务凭证 3、通过采购系统到货、和WMS系统入库两个环节的分开处理，实现到货后、入库前的信息记录，填补这一潜在的管理漏洞。 通过以上举措，真正完善公司的信息化管理系统，从而使公司信息化水平达同行业管理先进水平，实现企业资源计划、财务管理、供应链管理的有效统一，可以系统地利用信息化网络平台,打造高效信息管理企业，同时实现以下预期的效益： ●通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现管理 瓶颈，优化资源调度，降低运营成本，提高企业对市场的响应速度。从而提升企业的 竞争力。 ●加强公司财务管理、通过资金流、物流、票据流、信息流的有效链接，理顺公司的业 务流程及信息数据流程，及时提供准确的企业经营状况及分析预测资料，为经营者提 供真实、准确的辅助决策数据。 ●加快信息数据的更改传递，实现采购、财务、库房等部门信息共享，避免多次、多人 更改造成的人为错误，减少不必要的运营成本。使业务数据能够迅速转化企业信息， 提高企业核心竞争力。 ●通过建立完善的采购管理体系、仓储物流管理体系，通过与财务体系的有效集成，进 一步规范并完善企业的综合管理体系，使之全面反映公司在长期经营运作过程当中总 结出的管理精华，并通过动态可控的信息系统进一步优化、发展管理实践和管理精华，使其成为企业智慧资产的重要组成部分。 三、 系统模型及功能架构： 3.1 采购管理模型 3

供应链与采购管理模型分析

基于供应链的采购管理 铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国外学者的广泛重视。国外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技的实地考察，结合国外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型

采购与供应中的合同与关系管理

采购与供应中的合同与关系管理 大纲： Part 1: 关系 a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方） b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴 c. 环境：宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT） d. Part 2: 合同 a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式 b. 合同优缺点 c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案 d. 合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止） e. 结构：一对一，单点联络；多对多，多点联络 f. 合同管理→供应管理→供应链管理 第一章商务关系的概论 1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括： 互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受； 信任：是供应链关系取得成功的核心所有； 透明度：愿意共享信息； 承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系； 合作性：可以进一步培育关系；

互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公 平分配 3．1 关系的谱系 对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系 对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获 取自已的优势。交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。 外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外 部的专长和资源。 伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。 第二章关系组合的规划 2．10 如何判断风险？风险评估栅栏（参“供应链风险” ） 3．9 卡拉杰克矩阵（参“采购与供应的组织环境”） 4．3 采购 组织 的吸 引力高低采购方业务的价值 开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。供应商在这些客户身上看到了 值得开发的潜力，会在履行行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。从而将客户转变为“核心”类客户。 核心类客户：非常受欢迎且高价值的，希望与这些客户建立起长期互利的合作关系。 噪扰类客户：业务既谈不上吸引力也没有价值可言。减少或者停止为不能带来利润的 客户提供服务，或提高对他们的价格。从而将他们转变为“盘剥”类客户。 盘剥类客户：业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。供应商会满足供应合同条 款的要求，但不会额外提供什么。（对任何额外要求都会收取费用）

《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料

《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料 第一章商务关系概论 第二节内部关系和外部关系 1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.１1 P9 (1)在用户部门或预算持有部门,采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。 （2）多职能项目（如建筑或IT开发)也需要采购。 (3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的,采购职能可以在其中提供协助。 （4)采购没有正式的组织权力(授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。 2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P1１-12 (1)内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”,甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。（2)尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本,但是不会对其直接付费。 （3）采购活动（与其他一些内部活动一样)可以外包给外部服务供应商,但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。 (４）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的,因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。 （5)不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。 (6)内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是)共同的或一致的,都是为了公司的整体利益。 (7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。 3、内部利益相关者和外部利益相关者2.１5－2.１８ P１2 (１）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。（2)内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理,组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。 （3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系,但在组织的活动中有利益关系或受其影响。政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。 (4)相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。股东及其他资金提供者、客户／消费者、供应商、分销商。 4、描述跨职能团队的不同类型。2.25 P15-16 跨职能团队包含来自许多专业的个人,可以采取多种形式。 (1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。 (2)多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样,在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。 (3)项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的,从而形成了一种矩阵型结构。 （4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组,像一个团队一样运作,共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队,但是并没有处于同一个地理位置。

供应链运作参考模型(简称SCOR模型)

供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型) 什么是SCOR模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 [编辑] SCOR的涵盖范围 SCOR包括: ?所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 ?所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商 的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配 件、大批产品、软件等。 ?所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解 到每项定单的完成。 SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动:

104544《采购与供应管理》

采购与供应管理 Purchasing and Supply Management 课程编号：104544学分： 3 开课单位：商学院营销与物流管理系总学时：48 课程类别：专业课课程性质：专业课 一、课程的性质和目的 课程性质：本课程是物流管理专业核心课程。 目的：通过本课程的学习，使学生掌握采购管理的一些基本概念和基本原理；掌握必要的采购学概论知识和采购管理的基本方法；熟练采购的基本环节和内容；能够运用采购管理的知识，解决工作中的一些基本问题。 二、课程教学内容及基本要求 通过本课程多侧面论述建立新型供需关系，实现从供应商、厂商、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理对于整个供应链低成本、高效能运作的重要性，使学生转变对传统采购职能的认识，从企业发展战略的角度，应树立“双赢采购”这一新的模式，其核心就是通过建设企业的整体组织能力、实现组织流程和基础设施的变革，确立一种在培育与供应商协作关系的同时又能获得竞争性价格优势的采购模式。 （一）课程教学内容及知识模块顺序 1．知识单元一: 采购与供应管理绪论（6学时） （1）知识点一：从采购到供应管理 （2）知识点二：采购及供应管理的演化 （3）知识点三：采购及供应管理在SCM中的地位 教学基本要求：掌握采购及供应的概念，采购管理的演变以及与SCM的关系，为以后的学习打下基础。 2．知识单元二：有效的采购与供应管理的目标和组织（6学时） （1）知识点一：采购的职能 （2）知识点二：采购组织及设计 （3）知识点三：采购人员及团队组织 （4）知识点四：面向供应链协调的采购模式 教学基本要求：通过学习掌握采购管理的目标，了解采购决策权和采购组织。 3．知识单元三：采购策略及自制与外包的选择（6学时） （1）知识点一：采购策略、卡拉杰克模型 （2）知识点二：自制与外包的决策 教学基本要求：通过学习掌握采购的策略，了解采购的特点及企业决定产品自制还是向外采购的决策要点。 4．知识单元四：供应商的选择与评价（6学时） （1）知识点一：供应商选择指标 （2）知识点二：供应商选择步骤 （3）知识点三：供应商的评定 教学基本要求：通过案例教学，使学生掌握供应商选择的7大指标，及相互关系；了解供应商选择的基本步骤及供应商评价方法。 5．知识单元五：采购价格管理（3学时） （1）知识点一：影响采购价格的因素

运营仿真实训系统设备集成采购招标文件技术部分

成都地铁运营仿真实训系统设备集成采购项目 招标文件 （第二卷技术部分）

目录 一、城市轨道交通运营控制沙盘综合实训系统技术要求 (1) 1.1总体要求 (1) 1.2培训功能要求 (1) 1.3沙盘模型要求 (6) 1.3.1沙盘盘体设计和制作要求 (7) 8 9 10 10 10 10 11 12 13 13 14 14 15 15 16 1.6沙盘信号设备模型、列车模型控制接口要求 (16) 1.6.1沙盘信号设备模型控制接口要求 (16) 1.6.2列车模型控制接口要求 (17) 1.7ISCS综合监控仿真系统要求 (17) 1.7.1中心级ISCS综合监控仿真系统技术要求 (17) 1.7.2车站、区间设备模拟系统技术要求 (19) 1.7.3与实体车站ISCS综合监控系统互联要求 (19) 1.8互联集成要求 (21)

1.8.1与站台门互联 (21) 1.8.2与PA/PIS互联 (21) 1.8.3与ISCS综合监控仿真系统互联 (22) 1.8.4与IBP盘联动要求 (22) 1.8.5与列车驾驶模拟设备联动 (22) 1.8.6与CBTC系统联动 (23) 23 23 24 24 29 30 30 30 30 30 31 31 31 31 31 三．电客车模型车辆技术要求 (34) 3.1总体要求 (34) 3.2模型车辆要求 (35) 3.3驾驶操纵台要求 (36) 3.4与列车驾驶模拟系统接口要求 (36) 3.5车载监控要求 (36) 3.6车载广播/PIS要求 (36)

3.7车载电话要求 (37) 3.8与站台门控制系统接口要求 (37) 3.9其它要求 (37) 四、专业仿真软件需求 (38) 4.1运营专业仿真软件技术要求 (38) 4.1.1行车调度仿真软件 .......................................................... 错误!未定义书签。 42 44 46 48 50 53 55 59 61 64 66 76 78 79 OCC行车作业仿真软件 (81) 运营专业仿真软件需求 ............................................................. 错误!未定义书签。 4.2车辆专业仿真软件技术要求 (85) 4.2.1车辆结构学习软件 (85) 4.2.2车辆转向架检修维护作业仿真软件 (86) 4.2.3车辆车钩检修维护作业仿真软件 (88) 4.2.4车辆车门检修维护作业仿真软件 (90) 4.2.5车辆牵引制动检修维护作业仿真软件 (92)