运营管理(完全版)
运营管理
Production & Operations Management
为什么呢?
运营管理
应当树立的一些基本原则?
小幽默
λ上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。
λ值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件
日常生活例
λ裁裤子
误区
?关注点：发现问题——分析问题——解决问题
?标准答案
?复杂化
?随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）
原则
栽种思想，成就行为；
栽种行为，成就习惯；
栽种习惯，成就性格；
栽种性格，成就命运！！！
参考文献
λRichard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)
λWilliam J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005
λ陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006
λ刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002
λ王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002
λ（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999
λLee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990
λEliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999
课程内容
?运营战略(如何定位?)
?运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)
?运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)
考核
?课堂贡献
?学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）
?期终考试
第一章
概论
第一节运营管理的概念
思考:企业怎样才能生存和发展?
怎样获得竞争优势？
靠什么赢得忠诚顾客？
一、运营管理
1、运营管理的概念
λ选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和
λ为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称
2.运营管理的内容
λ运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制
λ运营系统设计管理
λ运营系统运行管理
二、运营系统
λ运营概念沿革
λ“创造效用”说：——生产与运作
?运营系统：企业中从事运营活动的子系统
λ运营系统的本质：投入-产出系统
运营系统示意图
λ运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出
?技术和实物角度
?经济和价值的角度
三、运营管理的任务与目的
λ确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值
λ效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情
λ有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值
λ价值(V alue):性价比
λ敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）
四、制造性生产和服务性运作比较
第二节运营管理的发展趋势
一、运营管理的性质与地位
λ科学or艺术？
?比较人均小时创造的财富（美元，2006）
?科学管理之父——泰勒
?搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85）
?你会想到吗？你会做吗？
λ整体观点
λ动态观点
?问题:怎样理解微笑曲线?
?思考:如何从中国制造成为中国创造
?案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rm
?案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛
各行业生产成本所占比例(%)
λMichael Hammer：
Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them
二、运营管理的发展历史
三、运营管理的发展趋势
1.战略化、综合化管理
2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization）
?案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc
?案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc
3.面向全球国际化竞争
4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则
5.E化条件下的运营管理
6.服务化的运营管理
第二章
运营战略与竞争力
第一节运营战略的概念
?案例:美国西南航空公司
一、企业战略管理框架
λ企业战略——如何运行的指导思想
λ企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程
λ基础——环境分析（SWOT分析）
二、运营战略的概念
λWickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出λ基本观点：
σ公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分
σ不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准
σ公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代
σ没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好
σ运营过程的特征应与市场的演化相匹配
λ运营战略概念
根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)
?运营系统的重大决策问题：
σ生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)
σ产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度
σ厂址(靠近目标市场/原材料产地)
σ生产运作规模及建厂数量
σ工艺技术与设备选择(通用/专用)
σ自制与外购的种类和数量
σ质量政策
σ生产运作岗位与工人劳动组织
σ生产成本和库存控制政策等
第二节运营战略的制定
一、运营竞争重点(竞争优先权)
1.竞争重点
λ竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)
2.权衡的观念
λ建立竞争优势的模式:
?基于某特定竞争优先权
?面面俱到
λ“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性
λ运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论
λ联邦快递例子
3.订单资格要素和订单赢得要素
?订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴
?订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴
?1厘米哲学
二、制定运营战略的步骤
λ思路——一致性模式
?运营系统决定产出的产品竞争优先权状态
?将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责
?进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责
λ步骤
?市场细分
?目标市场分析
?确定订单资格要素和订单赢得要素
?将订单赢得要素转换为特定运营职责要求
?进行结构性和基础性决策
三、产品-工艺矩阵与运营战略
λ产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系
λ运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)
?单一对应性
?功能相悖性
?极端优势性
四、企业运营战略的系统发展理论
λ以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点
?基于工艺的能力
?基于系统(协调)的运营能力
?基于组织的运营能力
λ指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：
σ运营系统是企业竞争的重要资源
σ要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷
σ积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束
σ必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念
λ提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：
四、服务企业生产运作战略要素
λ服务地点尤为重要
λ关键人员的作用比设备更重要
λ提高服务柔性是获取竞争优势的关键
λ服务的价格竞争效果不明显
小组案例讨论
λ从运营管理的角度分析沃尔玛的发展
λ从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较
第三章
产品开发与设计
第一节产品开发设计过程
一、产品开发设计的演化
?企业的发展史也是产品更新换代史
?全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合
?5代模式
?第一代:技术推动型
?第二代:市场拉动型
?第三代:技术推动与市场拉动结合型
二、产品开发设计过程
1．概念开发
?形成新产品的构思创意
?设想来源：
?市场导向（Need Theory）
?技术导向（Seed Theory）
?明确拟开发产品应具备的基本功能和特性
2．产品规划
?新产品构思创意的技术和商业可行性研究
?小规模测试
?Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%
?Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果:
3．产品/工艺工程(详细设计)
?完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件
?围绕产品原型设计不断改进
?三个阶段:
?方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数
?技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标
?工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件
4．小规模生产/增量生产
?整合过程
?解决规模生产的工艺问题
?达成市场和商业目标
第二节产品开发设计方法
一、并行工程（Concurrent Engineering）
?美国国防部R—338报告(1986)
?集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求
?传统的“串行”、“顺序”方法
?严格顺序
?基于职能结构
?造成“隔墙”
?并行工程
?组织模式:团队协同工作
?角度:面向设计过程
?理念与方法:尽量争取并行交叉工作
?指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)
二、头脑风暴法（Brain Storming, BS）
?将每个主意清楚地列在挂板上
?不允许任何人批评他人的意见
?允许互相借鉴
?欢迎“异想天开”（嘿，好极了，我是永远想不到这点的。）
?主意越多越好（很好，再想想，肯定还有很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动。）
?不要急着收场（不规定结束时间）
?宽松的形式
三、质量功能展开（QFD）
?一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法
?质量屋
?左墙——顾客需求及其重要度
?天花板——工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法)
?房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度
?屋顶——相关矩阵,表明各项工程措施间的相互关系
?地板——工程措施重要度和目标价值
?右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力
◆企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度
◆对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度
◆改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度
?地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术水平的先进程度进行评价
四、价值工程
1.基本原理
?中华人民共和国国家标准GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》
?价值工程——在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动V=F/C
V——价值；
F——功能；
C——成本
?最根本的要求——可靠地实现用户所需功能
◆核心指导思想:“人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯）
?目的——以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能
?关键——功能分析
?具体形式——有组织的创造性活动
2.程序
?功能定义
?用简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来
?一般采用动词加名词的形式
?简明，尽可能抽象化
?桥梁:实体产品与抽象功能之间
?功能整理
?按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系
?功能分类
◆使用功能和品位功能
◆基本功能和辅助功能
◆必要功能和不必要功能
◆合适功能和过剩功能
?功能间的相互关系
◆上、下位功能关系
◆并列功能关系
?功能系统图
?功能成本分析
?明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的C
?功能评价
?对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中F的数量表示
?金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本
?评分形式：基于用户角度的功能重要性
自行车多比例两两对比评分表
?价值分析
?在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序
?功能值为金额形式时
V i=F i金/C i
◆V i≈1，基本处于优化状态；
◆V i＜1，存在浪费，应降低成本；
◆V i＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能
◆合理的成本改变幅度为：
ΔC i=C i－F i金
ΔC i为正表示应降低成本，为负表示应增加投入
◆功能改进顺序：│ΔC i│从大到小
?功能值为评分值形式时
◆定义：
功能系数
◆直接分析法
?V I i≈1，功能成本大小和其重要程度基本匹配；
?V Ii＜1，存在浪费，应降低成本；
?V Ii＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能
?不能根据VI i偏离1的幅度决定改进顺序
◆总目标成本法
?通过合适方法决定产品的总目标成本TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析
F i金=FI i×TC
◆基点功能法
?首先找出基点功能（已经处于优化状态的功能），并根据下式计算基点系数α和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析
α＝C0/F0分
F i金=F i分×α
C0、F0分——基点功能的成本、功能评分值
五、卡诺模型
λ日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事Fumio Takahashi于1979年10月提出
λ三类顾客需求
?基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意
?期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意
?兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意
六、田口方法
λ日本的田口（Genichi Taguchi）博士创立
λ稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰
λ所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感
七、其它方法
λ模块化设计
?组合方式或称为堆积木方式的设计
?前提是必须使零部件标准化、通用化
λ内插式设计
λ外推式设计
λ反求工程技术
λ正交试验、计算机辅助设计
第三节产品开发绩效评价
一、如何保证产品开发设计的成功
?与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别）
λ用户是新产品开发工作的起点和归宿
?产品概念的新视角:体验经济
?B.J. PineⅡ和J.H.Gilmore(1998年)的《体验经济——工作是剧场，生意是舞台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动
?竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计），顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值
?星巴克咖啡
λ以功能为中心制定产品开发计划
λ努力降低产品总成本
?产品成本是设计出来的，而不是制造出来的
?简单原则
?案例:最好的零部件设计是无零部件
λ形成新产品开发的良性循环
λ积极开展创造性思维
二、产品开发设计绩效评价
第四章
工艺分析与选择
第一节工艺流程
一、工艺过程(流程)
?案例:麦当劳——59秒钟内的热餐
?工艺过程——劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排
?包括工艺路线和工艺方法
?产品设计与工艺过程设计的交互（DFM、DFA）
?思考:我们不能设计出好产品吗?
二、工艺流程图
λ反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系
λ常用符号:
?圆——操作
?正方形——检查
?箭头——运输(流程)
?倒三角形——存储
?半圆——延误
?菱形——决策点
?拉斯维加斯老虎机的工艺流程
三、工艺的类型
λ反映工艺过程的基本性质和特征(基因)
λ可从不同角度进行分类
λ单步工艺与多步工艺:
?缓冲区——上下步之间的存储区域,起隔离作用
?阻塞——过量运营而使活动必须停止
?缺省——因无工作可做而使活动必须停止
?瓶颈——限制了工艺能力或最大产出的资源
?平行运作问题
?工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺
?流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺
?备货型工艺（Make-to-stock，简MTS）和订货型工艺（Make-to-order，简MTO）?美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较
?单件小批(工艺专门化)、成批(批量)和大量大批(重复性)
第二节工艺流程分析
一、工艺流程分析的基本问题
?案例:拉斯维加斯老虎机——电子式替代机械式?
?返还率为95%
?使用时间12小时/天(利用率50%)
?机械式:每15秒钟有1位顾客投入1枚硬币(周期为15秒),每天赚144
?电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216
?供应食物和增大给付桶以减少老虎机停止
?工艺流程分析的基本问题：
?加工对象(产品或服务)的差异性程度
?柔性
?能力(期望产出量)与效率(单位产出)
?成本
?扩大能力和提高效率的措施
二、工艺绩效的衡量
?(生产)周期——相继的工作单元完成的时间间隔(一项工作从开始到完成的时间长度)
?利用率——一项资源的实际使用时间与可被使用的时间的比率
?节拍——流水线上相邻产出的时间间隔
?效率——工艺的实际输出与标准输出(定额)之比
?产出效率——单位时间完成的工作量(周期的倒数)
?运行时间——生产一批零部件(任务)所用的时间
?安装(准备,转换)时间——使设备设施能生产特定产品(任务)所需要的准备时间
?操作(作业)时间——生产一定批量产品(任务)所需的运行时间和安装时间的总和
?总生产(通过,流程)时间——实际加工时间与排队等候时间之和
?工艺周转率(过程效率)——总生产时间与附加值时间之比
?非附加值活动:作业转换,搬运,存储,排队等候等
?L ittle法则——揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系
三、工艺流程与分析——盈亏平衡分析
λ工艺成本——实现工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类
λ年度工艺成本计算公式：
C t=Q×D＋B
C t——年度工艺成本
Q——产品年产量
D——单位产品的可变费用
B——年度不变费用总额
λ单位产品工艺成本C的计算公式：
C=D＋B/Q
λ产量对工艺成本的影响关系:工艺与设备的选择
λ盈亏平衡分析的应用
第三节工艺流程设计
一、工艺流程设计的要求
?优先采用先进的工艺
?从企业实际情况出发
?控制工艺路线倒流
?突出经济性
?注意人—机协调
二、工艺过程设计的程序
①产品分析——从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成及其相互关系，明确零部件何时、何地、以何种方式结
合到整个产品中去
②各个零部件工艺方法的拟定
③零部件自行生产运作分析——决定自行加工哪些零部件？通过外协、外购途径解决哪些零部件？
④各个零部件工艺路线的拟定——将有关工作归结为工序
⑤工序设计——形成工序卡和工艺守则
⑥工艺流程分析——确定产品工艺路线
?程序图
?流程图
?加工路线单(过程卡、工艺卡)
⑦工艺流程的优化
?工艺规程——指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡
?过程卡——包括零件名称及编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等
?工艺卡——包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等
?工序卡——比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、注意事项等
案例
从1000件到5000件
——某IT公司零件生产线流程再造
1．现状
?某公司生产的产品为EC(通信设备)，原工序及时间
?产品生产周期3021分钟（50.35小时）
?按照每天8小时、每月22个工作日计算（老化工作时间以一天24小时、每月30天计算），年生产能力为1056块
2．问题的提出
?N OKIA寻求与公司合作,要求年产5000-6000块板子的生产能力
3．流程再造
?改变先进行在线测试，再进行功能测试的传统做法,先进行功能测试，如果通过则不需进行在线测试，如果未通过，再用在线测试检查器件贴装的问题(为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制)
?引进HP公司新研发出的综合测试仪HP3079，同步完成单板测试和整机测试工作
?参考国外较权威的老化工艺标准,对老化工艺进行改进试验并取得成功——老化温度仍设置在50o C，但将老化时间从48小时下降到16小时
?改进老化工序的管理:将半成品在每天晚上下班时放入老化房（约下午4：30），第二天上班老化就已经结束了（上班时间为8：30）
4．效果
?工序数减少
?生产周期从3021分钟降至1014分钟
?工人月产量由70块提高到352块
?缩短了交货期,提升了企业形象
第五章
设施规划(布置)
第一节设施规划的基本问题
一、设施（工厂）规划的内容
?从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施进行优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作
?基本问题：
?应该包括哪些部门和物质设施？
?每种物质设施的数量应该是多少？
?每种物质设施应该布置多大的空间？
?每种物质设施应该布置在哪里？
●设施规划的内容
二、设施布置的原则（标准）
?符合运营过程要求
?使物料运输距离最短——与物流一致
?有效使用厂房面积
?便于整体协调与管理——按功能划分区域
?保持灵活性
?有利于创造良好的工作环境——安全性，生态环境等
三、设施布置的基本方式（类型）
1、工艺专业化原则（工艺式布置）——根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域（柔性）
2、对象专业化原则（产品式布置）——根据加工的对象设置和安排单位（效率）
工艺专业化原则和对象专业化原则的比较
3、混合式布置
λ成组技术
λ制造单元（Manufacturing Cell 或Cellular Manufacturing
4、定位式布置
四、设施布置的程序
1、收集资料
λ基础资料——厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质及水文等资料，原材料供应和产品销售情况，以及
建厂计划书、协议书资料等
λ生产运作单位的配置情况——包括哪些基本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等
λ生产运作系统图——关于企业生产运作系统各组成部分之间的生产运作联系和物料流向的简图
2、模型布置
λ方式一：模板平面模拟布置
λ方式二：沙盘模型模拟布置
λ前提：①各组成部分的面积的大小；②各组成部分相互间关系
3、方案选择
第二节设施规划的分析方法
一、物料流量分析法
?出发点——使运营过程中的物料流量和运输费用最小化
?适用工艺专业化原则
λ步骤：
?根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图
?分析单位时间内各单位之间的物料运量（或运输费用），绘制物料运量（或运输费用）表及表示物料流量（或运输费用）的相关线图
?根据物料运量（或运输费用）大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置
?改进与优化（条件限制，CRAFT方法应用）
二、生产活动关系分析法
λ根据各单位之间相互关系的密切程度进行工厂布置的方法
λ步骤：
?全面调查、分析各部门之间的关系情况
?绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度
◆用A、E、I、O、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重要和不能接近
?根据关系密切的单位应尽量靠近的原则进行工厂布置（该项工作类似于物料流量分析法）
三、从至表试验法
λ用于车间内设备布置
λ目标：物料流量或成本最小化
λ基本原理：与物料流量分析法相同，但基于设备或工作地之间的物流
1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉及的设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序（设备）间的移动情况
2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数
3、计算搬运量（或搬运成本）
4、优化工作地布置
例：一金属加工车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本。试确定设备布置方案。
单位距离每月运输成本
单位距离每月运输总成本
第三节装配线平衡
一、流水线的分类
?按制品移动方式：移动式和固定式
?按品种数目：单一品种与多品种
?按品种更换方式：不变、可变与混合
?按连续程度：连续与间断
?按节奏性：强制节拍与自由节拍
?按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备
?按机械化程度：自动化、机械化与手工
二、装配线平衡（工序同期化）
?对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案
?实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能等于节拍或节拍的整数倍
?作用
?克服各工序的忙闲不均现象
?消除资源浪费，提高资源利用率
?创造良好工作环境，提高产品质量
三、装配线平衡的步骤与方法
1.借助流程图将作业（工步）的先后次序关系清楚地表示出来
2.确定装配流水线的节拍
3.组织工作地——将作业（工步）分配给各工作地
?保证符合各作业之间的先后顺序
?每个工作地分配到的作业（工步）的作业时间之和不能大于节拍
?各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍
?工作地数目应尽可能少
?向工作地分配作业（工步）的规则
?规则1：优先安排后续作业数量多的作业
?规则2：优先安排作业时间最长的作业（工步）
4.评价装配流水线的效率
?计算负荷率
?一般地，装配流水线负荷率大于80%才有意义
?例（P209）每天生产玩具马车500辆，装配流水线每天有效工作时间为420分钟，即节拍为：最少工作地数=195/50.4=3.87≈4
装配流水线负荷率=195/(5×50.4)=77.4%
四、装配线布置
第四节服务业布置
一、服务业布置的基本问题
?布置要素是服务产品和服务过程的有机组成部分
?在相当程度上反映了企业的形象
?需要认真研究顾客的生理和心理需求
?与企业的目标和文化相协调
?温馨与浪漫（如咖啡店）
?热烈与奔放（如健身房）
?关爱与宁静（如医院）
?神秘与封闭（如古代当铺）
?平等与开放（如现代银行）
?高贵的、历史的、厚重的
?大众的、时尚的、轻松的
二、服务场所的组成
?环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等
?空间布置及其功能性
?顾客的行走路径——吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务
?商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起
?徽牌、标志和装饰品：常引人注目
三、商场布置
?人们倾向于环形行走：利润高的物品应沿墙摆放
?摆放在通道尽头的降价商品更易销售
?付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方
?百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力
?畅销商品应分开摆放
四、仓库布置
?目标——总搬运量最小
例:某家电仓库共14个货区，分别储存7种家电。仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口。设仓库每种货物每周的存取次数如表所示，问应如何布置？
1．各种物品所需货区面积相同时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处
2．各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出入口处
第六章
服务产品/流程的设计与选择
一、服务的本质
λ人人都是服务专家
λ不能存储
λ不确定性较大
λ许多属性（无形和有形）的集合体:“服务包（Service Package）”
λ选择服务等于选择提供服务的具体方法
λ服务的评价基于感知（体验）
λ许多简单方式可以改变感知或服务：
?增加或减少服务项目，包括附加服务项目
?改变顾客参与服务过程的程度
?改变服务时间、气氛、方式等
二、现代服务管理理念：服务三角形
λ以顾客为中心
λ以服务策略为指导
λ以服务人员为主体
λ以服务系统为平台
●通过“服务交锋”来传递服务产品
?对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受?无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次?你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑”?客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样
三、服务的分类
λ接触程度
λ接触影响的两面性
λ“技术内核”（technical core）:区别于与顾客打交道的工作
?纯服务
?混合服务
?准制造型服务
λ服务系统设计决策
?设施地点——应尽量接近顾客
?设施布置——满足顾客心理、生理需要
?产品设计——考虑环境因素的影响
?工艺设计——考虑顾客的直接影响
?作业计划——与顾客的日程和时间安排相协调
?工人技能——人事技能甚至超过专业技能
?质量控制——基于顾客感知标准
?服务系统生产能力配置——以需求高峰为标准
一、服务组织设计的基本要素
λ赫斯克特（Heskett）、赛瑟（Sasser）和施莱辛格（Schlesinger）的服务策略理论提出
λ四个基本要素：
?目标市场——谁是我们的顾客？
?服务概念——顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同？
?服务策略——企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点
?服务传递系统——通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标
二、服务竞争优先权（竞争优势关键要素）
1.五方面关键要素
λ伊斯通（Easton）、保罗曼（Pullman）和帕若索曼（Parasuraman）等的服务质量要素研究成果
?可靠性
?响应性
?服务质量保证
?情感交流
?有形性
2.服务质量差距模型
λ帕若索曼（Parasuraman）等研究提出
λ指出服务失败的5方面原因
λ明确了进行服务设计与控制的一些关键方面
三、服务特征矩阵
λ服务的复杂程度——从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度
λ服务的个性化程度——服务的非标准化程度
λ第Ⅰ象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训
λ第Ⅱ象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化
λ第Ⅲ象限：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供合适的服务项目组合，以吸引大量的顾客，实现规模经济
λ第Ⅳ象限：标准化的发展方向
四、服务蓝图（Service blueprint ）
λC. L. Shostack提出
λ展示服务,描绘服务实施过程,明确顾客与服务者角色,反映各种可见要素的服务地图
?由4个区域(顾客行为,前台接待员工行为,后台接待员工行为,支持过程)和3条分界线(外部互动,可视,内部互动)构成?无形服务有形化
?明确潜在的服务接触点(encounter point)和失误点(fail point)
●案例：客运服务蓝图
五、服务系统设计策略
λ根本出发点——降低与顾客接触的程度
1.标准化服务策略
?通过提供标准化的服务来限制顾客的选择范围，减少顾客提出特殊要求的机会，从而有效地解决顾客参与对服务过程造成的影响
?典型代表：麦当劳（McDonald）
2.技术内核分离策略
?在分解服务过程、划分需要和不需要顾客参与两类服务活动的基础上，对不需要顾客参与的服务活动、即技术内核加以分离和封闭，使技术内核保持相对独立运行
?空间隔离：前台(front-office)和后台(back-office)
?时间隔离
3.服务人员替代策略（自动化服务策略）
?用自动化服务设备或其它合适的方式来替代服务人员完成服务工作，以简化服务过程中人与人之间关系，提高服务效率
?对立观点：体验经济
4.个体维护策略
?强化服务个体与顾客之间发展关系
?属于非结构化的服务工艺，开展面对面个性化服务
?顾客信息的搜集与整理方式：
?服务个体
?企业组织(乐芝卡通酒店)
七、卓越服务实战策略
λ让顾客感受友好
λ保证提供一致性服务
λ重视服务承诺：全方位、无条件、全天候
λ认真倾听顾客意见
λ高度重视服务规范(服务项目，程序,行为标准或指导)建设(服务指南)
λ“强调结束”的理念:结束重于开始
λ分割满意,整合痛苦
λ根据服务错误的类型选择弥补方式:满意的结果(补偿)好于道歉
七、科学地管理排队问题
λ明确顾客可以接受的等待时间,特别是极限等待时间
λ尽量分散顾客的注意力(如音乐,报刊等)
λ及时告诉顾客等待的有关信息(包括解释)
λ绝对不能让顾客看到员工没有在工作
λ分类排队服务
公司运营管理制度汇编
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
商业街运营管理工作内容完整版
商业街运营管理工作内 容 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
商业街运营管理工作内容 商业街运营管理工作内容提要：销售现场管理：对销售现场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销境和秩序（1）店铺装潢：遵循中国女人街的统一规定和要求，不得随意装修 商业街运营管理工作内容 商业街经营管理方面 1、商业街形象管理：对商业街进行统一的形象(CIS)策划和管理，以确保商业街良形象和信誉 （1）理念设计(MI)：发展目标，经营定位、商街理念、广告宣传语等； （2）行为设计(BI)：经营守则、店员仪容仪表、着装、礼貌用语、行为规范等； （3）视觉设计(VI)：标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。 2、销售现场管理：对销售现场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销境和秩序 （1）店铺装潢：遵循中国女人街的统一规定和要求，不得随意装修，应维持商业街的整体形象； （2）货架使用：统一使用较为高档和美观的开架式货架，并按规定摆放； （3）商品陈列：按规定对商品进行陈列摆放，不得占用过道和乱堆乱放； （4）店内广告：店内品牌和商品文选宣传、POP 等，按规定设计展示、不得乱贴乱挂； （5）现场促销：促销活动应遵守商业街的统一规定和要求，不得破坏商业街正常的经营秩序。 3、市场营销
（1）：制定商业街整体营销和竞争策略，制定全年和阶段性的市场推广； （2）宣传促销：对商业街进行统一、有效的宣传推广，举办整体和主题促销活动； （3）品牌演绎：传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动； （4）发行《中国女人街报》：传播企业文化，传递流行时尚和动迹等，并免费赠送给投资业主及者和顾客； （5）实施会员制：对顾客实施钻石、金、银卡会员制，以锁定顾客，提高销售额； （6）库行销：建立顾客资料库，开展资料库直效营销。 4、商业价格管理 （1）实施统一明码标价 （2）禁止价格欺诈行为 （3）不得随意降价促销。 5、商品质量管理 （1）进店经营的商品必须是品牌商品，按区域功能定位对接； （2）进店商品以中高档为主以确保商品质量； （3）严禁假冒伪劣产品，假一罚十； （4）实行商品质量“三包” ； （5）对商品质量进行抽检。 6、顾务规范 （1）售前服务：提倡主动、微笑和站立服务，但不得争客、抢客； （2）售中服务：耐心热情介绍，礼貌迎送顾客，但不得强行买卖，严禁与顾客争吵； （3）投诉处理：设立投诉热线，统一处理顾客投诉，确保顾客满意；
浅谈现代企业运营管理发展
浅谈现代企业运营管理发展 发表时间：2019-05-16T11:59:30.350Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年2期作者：韩晓会 [导读] 本文参考了国内学者相关研究成果并融入商业伦理学等新视角，对运营管理发展趋势进行分析并提出相应的应对措施。 中交一公局集团有限公司北京 100024 摘要：随着社会经济的发展，我国的企业有了很大进展，在企业中运营管理越来越受到重视。为了提高企业竞争力，必须对运营管理战略进行改善与创新。本文参考了国内学者相关研究成果并融入商业伦理学等新视角，对运营管理发展趋势进行分析并提出相应的应对措施。 关键词：现代企业；运营管理；发展趋势 引言 随着我国市场改革的不断深化，经济全球化一体化的不断发展，企业业务的拓展、市场的开拓、品牌的打造，除了需积极研发革新生产技术和引进高端人才之外，还离不开高效的成本管理和风险控制。近年来，如何通过加强成本管理、有效提高风险控制水平，以此切实提升企业的核心竞争力，越来越成为经济界和社会各界广泛关注的热点问题。 1运营管理战略的概述 其实，运营管理战略简单来说就是依据企业本身及产品的特点，并分析企业所处的市场环境，为企业制定出一套科学完善的运营管理方案。而制定方案的最主要原因就是让企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，从而长久地发展经营下去。企业的运营管理战略大致可以分为三类：总成本领先战略，差异化的战略以及目标集聚的战略。总成本领先战略粗略地来说，就是企业在发展的过程中，花费的成本比对手低，这样就比对手多占据一点优势，从而占据产品的市场份额。差异化的战略就是，企业在发展的过程中，观念比较先进，喜欢用创新的思维去开发新的，独特的产品，从而利用这种特色产品去占领市场，体现与对手的差异性。目标集聚的战略就是，先对市场进行大规模的调研，选出适合自己企业的消费群体，然后针对这一消费群体，制造出专门适合他们使用的产品，从而抓住这一群体，占据市场份额。此外，若想具有良好的市场竞争力，企业需要用心做产品，保证它们的质量，抓住产品使用者的心理，市场竞争力自然不容小觑。 2企业运营成本管理与风险控制的现状问题综述 2.1生产缺乏科学合理的成本预算计划，片面强调控制生产成本 虽然通过成本管理来进行风险控制已经成为当前多数企业发展的共识，但由于运营成本管理在我国尚属新兴领域，如何运用这些相应措施，对很多企业来讲还存在不少误区。其中，对企业发展没有预见性，缺乏对生产领域全方位的统筹谋划、一味强调降低费用支出和生产成本，是对成本进行管理的误区之一。按照相关经济理论，企业生产过程中涉及各种相关的成本管理环节，因这些环节涉及的成本风险不同，对企业也会产生不同的影响。而目前这种单一的成本控制模式使企业发展缺乏资金支持，长此以往还会阻碍企业开发新产品和新技术，从而影响企业战略目标的实现和品牌声誉的打造，无形中加大了质量提升和效益增加的风险，这是企业实现可持续发展的最大障碍。 2.2面临的外部环境以及内部环境 从外部环境这个角度来说，没有企业是独立于社会的，肯定要与外部进行接触。而且，单靠企业内部的话是无法发展壮大的。在外部环境中，虽然竞争压力非常大，但它也为企业的发展提供了一些机会。而且，在外部环境的强烈刺激下，也会激发企业的潜能，使它能够更好地去发展，压力也就变相地成为了一种动力。既然无力隔绝外部的环境，那就努力地去适应它，将外部环境中不好的地方转变成好的，为企业所用。从内部环境这个角度来说，要对企业内部的资源进行充分了解，对企业内部管理人员的能力要有所掌握。企业中有很多类型的资源，不同企业间也是在相互竞争资源，有了好的资源，企业才能利用这些资源进行发展，因此，充分了解企业内部资源并合理地进行利用，才能使企业发展得更加壮大。对企业内部的管理人员也要充分了解，要依据他们的能力，为他们分配最为合适的工作位置，这样才能使他们的能力得到最大程度的发挥，才能为企业创造出最大的价值。 2.3企业成本管理方法缺少创新 目前，多数企业成本管理的首要目标是通过成本预算分析不断降低企业生产车间产品成本、费用支出，以获取更多经济利益。因此，企业成本管理的主要方法也只停留在成本预算分析、控制原材料领用及规范成本核算方法等方面，使企业形成了只要投入较少的成本而获得更多经济利益即为经营战略目标的片面思想。同时，多数企业认为成本管理只是财务部门或管理层负责或关心的工作，各个部门或工作人员只要在成本、费用支出时不超出定额、预算即可，这种片面的成本管理观也造成了企业生产车间、行政管理部门对成本管理工作的配合、支持不够。表现在企业员工方面，由于个别工作人员对成本管理范围、意义的漠视及理解偏差，造成其在日常生产、管理中随意列支成本项目、年底突击报销及预算编制不科学等问题的发生，严重影响着企业正常生产经营的开展。 2.4相关管理机制尚不完善，制约风险控制作用的发挥 企业正常运转，需要各个部门全体员工的协同工作，而成本管理正是对这些环节实现统筹、将风险控制工作落到实处的必要环节。但大部分企业在成本管理方面，仅仅依靠最基本的成本核算控制制度，必要的统筹管理机制却十分匮乏，而各部门管理人员的工作重点本就不同，往往容易导致各方工作人员难以形成合力，成本管理、风险控制的协调性差。在加上由于制度不善引起的间接成本核算遗漏，更会引起企业决策方面的失误，给企业发展带来不可控制的风险。 3现代企业运营管理的应对措施 3.1促使企业树立正确的成本管理观念 企业的产品生产过程主要包括投入原材料后，通过生产车间加工、处理后，由企业销售部门销往客户手中，最终取得价款后再将资金投入到新产品研发、设备购置、原材料采购等环节，实现循环的生产作业链。企业在产品生产作业链中，不光是完成了产品从生产到销售的过程，也实现了企业投入资金价值增长。近年来，随着我国科学技术的快速发展及生产工艺水平的提升，企业加大了对产品研发、固定资产更新改造方面的投入，产品在生产效率、服务质量等方面均取得了一定的提升。因此，虽然企业在固定资产更新方面投入了巨资，但高科技生产设备也在日常保养、维护方面为企业节省了大量的资金，并在产品生产质量及效率方面为企业赢得了可观的利润。企业为了最
品牌运营中心管理制度1.doc
品牌运营中心管理制度1 品牌运营中心管理手册 公司：汕头市高琪织造有限公司 编制：高琪品牌运营中心 时间：2012年6月30日 目录 公司简介————————————————————————————3页 一、总则————————————————————————————4页 二、运营中心组织结构————————————————————————————5页 运营中心管理制度————————————————————————————6页 一、行政制度管理————————————————————————————6页 二、考勤制度管理————————————————————————————10页 三、薪资及福利的管理————————————————
————————————11页 四、工作规范及奖罚管理———————————————————————————11页 六、办公用品制度管理———————————————————————————13页 七、各部门工作职责及工作流程————————————————————————13页 八、制度执行及奖励办法————————————————————————24页 九、附件：量化表格 我们的公司our company Professional 汕头市高琪织造有限公司，位于素有“百年商埠”美誉的粤东地区，创建于2002年6月，是一家集内衣设计、产品研发、市场开发、销售管理一体化的现代化内衣企业；公司拥有建筑面积20，000平方米的办公及生产基地，厂区环境优美洁净，设施配套齐全；公司一方面在硬件上投入巨资，先后引进目前在世界处于先进水平的意大利“胜歌牌”全电脑控制一次成型无缝针织提花设备64台，并引进日本先进缝纫设备100多台。另一方面，在软件上，从原材料的采购、设计、生产等流程按国际标准进行严格监控与管理，于2011年通过ISO9001-2008国际质量管理体系认证。从而保证每一件产品的质量。高琪公司生产的无缝针织
运营管理问答题
运营管理简答题 问答题 1．运营战略的四阶段理论 阶段一：内部中立 制造的任务仅仅是证明制造商的产品设计非常独特，市场非常强有力。 阶段二：外部中立 制造组织是追随其他主要竞争者的标准。 阶段三：内部支持 关于制造的结构和基础决定能支持其特定的竞争战略。他们通过获得清晰的公司竞争战略目 标和开发适当的运营资源来支持它并且实现它。 阶段四：外部支持 在帮助企业获得竞争优势的过程中扮演重要角色。在这个阶段，企业寻求长期的运营。它预 测市场和供给可能发生的变化，它还拓展了以运营为基础的未来竞争市场要求具备的能力。 2．PD，logistics，SCM概念的区别 PD: 美国人用physical distribution来表示物流。美国的销售协会对物流physical distribution 下的定义是：包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随 的种种经济活动。 Logistics：军事后勤管理。美国学者鲍沃索克斯在1974出版的《logistics management》一书 中曾对后勤管理下了定义：“以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有 策略地加以流转，最后达到用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程。 SCM：supply chain management 供应链管理。以最小成本并满足客户需求的服务水准下， 对从供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户间的整个渠道的整体过程。 物流概念PD PD logistics SCM 国别日本美国美国美国 最早出现时间1965年1915年1905年1982年理论物的流通论实体配送论军事后勤论供应链管理论概念最早属性属于经济现象属于经济现象属于军事现象属于经济现象 概念具体内涵物质资料从供给者向需 要者的物理性移动商品实体配送 军事物资、人员和装 备的调动 商品流通过程中的所有 链条企业的物流整合 概念行为性质有目的的经济行为有目的的经济管理 行为 最先是有目的的军事 后勤管理行为。现在 是整个供应链管理行 为的一部分 有目的的跨企业系统的 整体经济管理行为 概念使用领域流通领域流通领域军事领域和整个供应 链整个供应链系统领域 3．统计过程控制的概念 统计过程控制（statistic process control，简称SPC)是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的窑顶的一种质量管理技术。它是过程控制的一部分,从内容上说主要是有两个方面:一是利用控制图分析过程的稳定性,对过程存在的异常因素进行预警;二是计算过程能力指数分
公司经营管理实施方案范文
公司经营管理案文 精品文档 公司经营管理案文 如守法经营好公司，牢固树立公司良好的企业形象，对部干部职工，提供舒适，温馨的环境，就尤为重要。下面是学习啦小编为你带来的公司经营管理案文，欢迎参阅。 公司经营管理案文1 为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本案。 一、指导思想和目标 指导思想:以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和法，把“精、细、实、”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。 目标要求:以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰 1 / 18 精品文档 化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。 二、活动容 (一)精细化管理 实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本法 精细化管理的核心理念:精、准、细、。精是做精、做好，精益求精;准是准确、准时，信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化，重视细节;是格执行制度标准和程序规定，格控制偏差。 精细化管理的突破口:完善制度与规流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。 精细化管理的基本法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。 、精细化管理的主要容 一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作，并报集团公司;10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。 2 / 18 精品文档 二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订案报送集团公司;6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核;审核后，在分公司网公布。 三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。 四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理法。通过人的规化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。 五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密;
运营管理的内容
运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略
–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链
5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元 中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序
对现代企业经营管理理念的几点思考
对现代企业经营管理理念的几点思考 摘要:当今世界经济格局的新特点是信息化、全球化、规模化、知识化。社会经济的飞速发展,要求彻底变革企业管理思想,树立经营管理的新理念。现代企业经营管理要想实现根本性的创新,就必须变革管理思想,完善管理理念。本文从理论与现实两个方面入手,对现代企业经营管理理念进行阐述和分析。 关键词:现代企业经营管理理念创新 自改革开放以来,我国实现了经济的高速发展。近三十年来,GDP 的平均增长速度已达到10%,更有一些经济分析组织得出中国的经济总量已经仅次于美国,上升到世界第二位的结论。中国企业的发展和壮大,主要表现在生产能力逐渐增强,国际竞争能力增强,这归根结底,是因为中华民族具有良好的人文环境和深厚的文化底蕴,蕴藏着巨大市场,另外,中国人具备取长补短的能力,善于借鉴国外先进的管理理念。最重要的是,我国在长期的发展和探索中,找到了适合中国特色的现代企业经营管理理念。 1.管理理论的发展 1.1 20世纪初—20世纪30年代,古典管理理论阶段 古典管理理论阶段侧是从组织方式和管理职能等方面对企业的效率问题进行研究。这一阶段的代表理论家有美国的泰罗,被称为科学管理之父;法国的法约尔,被称为管理理论之父;德国的马克斯〃韦伯,被称为组织理论之父。 1.2 20世纪30年代—20世纪80年代,现代管理理论阶段
现代管理理论阶段指的是行为科学学派,以及管理理论丛林阶段。行为科学学派的主要研究对象是,组织行为、团体行为与个体行为,重视研究人的行为、心理等因素,对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有,马斯洛的需求层次理论,梅奥的人际关系理论等。管理理论丛林指的是,各种管理理论林立,其中最著名的是,管理科学理论和管理过程学派。管理科学理论是指,以系统的观点,运用统计学、电子计算机和数学的技术,为现代的管理决策,提供科学、有效的依据,通过控制和计划,解决企业中生产与经营的问题。管理过程学派的观点是,无论组织所处的环境和组织的性质有多么不同,但管理人员的管理职能是相同的。 1.3 20世纪80年代—至今,当代管理理论阶段 当代管理理论阶段,是指进入80年代以后,国际环境发生很大变化,特别是石油危机,深刻影响了国际环境,这一阶段的管理理论,研究企业环境与组织关系,以战略管理为主,重点研究企业应该如何适应不断变化的、充满危机的、动荡不安的经济环境。这一阶段的代表人物是迈克尔〃波特。这一阶段也是企业再造的时代,原美国麻省理工学院的教授詹姆斯〃钱皮与迈克尔〃哈默是该理论的创始人。他们认为,企业应对经营、管理和运作的方式进行重新的设计,以工作流程为中心,进行“再造工程”。从80年代起,美国企业开始了大规模的重组革命。90年代开始,日本企业的第二次管理革命也陆续展开。 2.现代企业经营管理的新理念 2.1企业的信用管理
XX社区邻里中心运营管理方案
XX社区邻里中心运营方案 一、项目概况 XX社区邻里中心位于南京大道与XX西路交叉口西侧，一期总建筑面积15万平方米，其中住宅建筑面积约9万平方米，总户数460户。配套建筑面积1.05万平方米，业态有多功能运动中心、游泳馆、幼儿园、餐饮、超市、咖啡茶饮、洗衣店等。目前该项目正处于内部装饰装修阶段及外部配套设施设备施工阶段。 二、运营理念 为充分体现XX社区邻里中心的建设的初衷，打造高端、示范的住宅项目，结合XX社区邻里中心远离城区、生活资源匮乏、销售进度缓慢等实际情况，XX社区邻里中心物业将通过全方位、高标准的物业基础服务促进物业的保值增值，同时运用互联网+金钥匙管家+外部生活资源共享的服务
模式，弥补周边配套设施和生活资源匮乏的不足，满足业主家居生活的日常需求。以做好基础服务为原则，以互联网+为服务为理念，力争为业主营造一个规范化、智能化、管家式的温馨社区，使XX社区邻里中心成为新区引进高素质人才的重要的功能平台。 （一）基础服务 1.物业服务。严格执行ISO质量管理体系和环境管理体系的标准，制定切合实际的物业服务细则和内部管理制度，以制度促管理，寓管理于服务。 2.商业配套服务。利用运动会所、物业服务配套用房，整合现代服务集团现有资源，通过自主经营，对外招商等方式，开展餐厅、超市、洗衣、美发等便民商业业态经营。 （二）互联网+服务 1.搭建网络平台，初期通过建立微信网络沟通平台，以“微社区”的方式，实现日常运营管理服务，后期逐步向APP 客户端服务过渡，通过客户端为业主提供一个集物业服务、社区互动、娱乐资源为一体的综合服务平台。 2.引入金钥匙联盟管家式服务体系，通过网络报修、预约服务等方式，以最快的速度、最短的时间满足业主的需求，并且根据业主需求的多样化，综合利用新区资源，逐步拓展管家式的服务内容，从简单的代收、代缴、代购等服务内容，逐步拓展儿童看管、老人陪护、社区医疗等超值管家式服务。
公司运营资金管理存在的问题及改进
摘要：随着市场竞争的日益加剧，许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例，对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。 关键词：运营资金管理问题福建冠福现代家用股份有限公司 引言 在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈，公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题，这极大地限制了公司的生产和经营的发展。利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然，公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。[1] 福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询，以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。 一、冠福公司运营资金管理存在的问题 2012年，全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决。国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢，许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2]。公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量，将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外，银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。 （一）运营资金短缺 公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。当前国家紧缩货币政策、通胀压力加重，市场竞争激烈、企业销售利润低、垫资严重等因素使企业面临经营资金短缺问题[3]。此外，从公司自身经营方面，由于不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成运营资金短缺情况。运营资金短缺会不利于公司的长远发展。 （二）运营资金运营效率低 该公司运营资金效率低，存在流动资金周转速度慢与商业信用使用差距较大的现象。一方面许多公司应收账款控制不严，账面应收账款较大，回收周期较长，呆死账发生概率较大。公司只注重市场占有率扩大，销售业绩增加，而忽视了对应收账款的管理，减少实际现金流，降低了运营资金使用效率。另一方面公司对市场产品需求把握不准确，产品结构不合理，产品滞销，或生产组织协调差，使原材料在某个生产环节上积压，使产品账面价值过高，而可变现能力差，使流动资金周转速度慢。第三、商业信用使用率低，应付账款是一种无息贷款，合理利用应付账款会使企业发展速度加快。对于大型公司运用商业信用效率高，而对于众多中小公司来说应付账款受到限制，商业信用利用率很低，而中小公司又正是支持经济发展的重要组成部分。 （三）信贷资金比重较大 对于大多数公司来说，公司融资的主要渠道是银行短期借款，短期借款的优点是银行资金充足，实力雄厚，能为公司提供较多的短期资金。银行借款具有较高的弹性，可以随借随还。缺点是资金成本较高，限制条件较多。公司在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对运营资金管理规划，在不断扩大公司经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量向银行借款，另一方面没有合理安排运营资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时
公司运行管理方案
目录 第一部分前言 (2) 第二部分组织结构图 (4) 第三部分部门职能 (5) 第四部分岗位图 (21) 第五部分企业文化 (22) 第六部分垂直指挥系统 (29) 第七部分经营系统 (43) 第八部分人才选用和招聘 (47) 第九部分如何发展 (68) 第一部分前言 为了顺应广安市发展势头，乘势（广安公路客运枢纽站建设工程项目和第一个自己开发的“广发一号”房地产项目、1000套大学生周转房建设、文广新综合体建设）集团领导从整个集团长期的发展战略出发，决定成立本公司。同时，面对全国房地产行业形势逐渐低迷，在此时成立，又要考虑其长期的发展，必须要求我们有一支敬业、严谨、积极、善战的团队，来实现在如此形势下能够有所发展。与之同时也必须做到凭待遇吸引人，用关爱感染人、拿事业留住人，靠制度规范人，依文化凝聚人。 公司也需要秉承“务实、创新、规范、卓越”的经营理念，主张与坚持“和谐、自然、舒适”的开发理念与产品特色，并将“和谐”提升至公司品牌建设战略的高度，毕竟公司为国有企业，在取得经济收益的同时，也要求收获人民大众的心，做一个有责任，负责任的国有企业。 开发商品也需要秉承现代化建筑的自然主义与舒适性居住的人本精神，寻求建筑与自然、人与建筑、人与人之间的和谐共生，诠释“和谐生活，自然舒适”的至高境界。“和谐”是企业产品追求的核心价值理念和最高设计理想，
贯穿于产品的各个层面、各个方面和各个环节之中。“自然”是企业产品追求的总体风格和最重要的产品特色，是产品层面的核心思想。“舒适”是企业产品提供给目标客户的最大利益点，体现了“以客户为中心”的思想。 坚持诚信经营稳健务实的作风，以产品和服务创造价值，给客户提供的不仅仅是建筑和空间，更是生活的元素与境界。 企业理念 务实：立足之本 以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。 在市场竞争中寻求企业发展与项目开发的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升公司的市场竞争力。 创新：发展之源 社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。 创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。 规范经营之道 规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。 建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。 卓越：追求之境 志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。 超越自我是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。
运营管理部半年工作总结 修订
运营管理部2015年度上半年工作总结及下半年工作计划 一、上半年工作总结 综述:运营管理部在过去的三个月中, 初步搭建完成部门组织管理架构; 陆续完成了商业运营事业部的管理制度流程梳理;对9家子公司进行调研，针对自有品牌完成商业开发计划书大纲初稿；组织筹备集团“安全生产月”活动及商业运营事业部2015年上半年经营工作会议等。具体工作总结如下: （一）运营管理部团队建设 运营管理部成立之初，在综合管理部的大力协助下，初步搭建完成部门组织管理架构，形成了1名运营总监、1名运营副总监、1名物业经理、1名电子商务主管、1名运营专员的5人管理架构,其余4名运营管理人员编制将在今年下半年陆续招聘到岗。目前，运营管理部各项工作正常开展，部门管理职能逐步显现。 （二）“做调研、摸家底、建制度” 天恒集团自2015年4月成立商业运营事业部后，运营管理部的各项基础性工作同步展开。 1、认真做好企业调研，了解企业真实状况。 4月至7月间，运营管理部与商业运营事业部各部门对在京8家子公司及海南新燕泰大酒店进行实地调研，对管理团队、企业经营业态、经营方式、管理现状、历史发展、品牌风格特点等进行了详细的了解，掌握了各企业基础信息。据此制订今后企业经营发展规划。 2、进行企业综合情况调查，摸清家底，梳理资产。 5月，运营管理部根据原有固定资产信息，对所属子公司的资产进行了初步统计。6月，为完全掌握子公司综合信息，再次对子公司进行了各项台账的收集工作，内容涉及：企业基本信息、固定资产、
股权持有、组织架构、人员编制、合同租赁管理等8项。目前，各项收集工作已完成，下一步将对这些信息进行分类统计、核实确认，并建立企业综合信息档案。 3、规范运营管理，建立健全规章制度 根据天恒集团及商业运营事业部有关“工作权责分判和制度”模版，对运营管理部相关内容进行梳理、补充和完善，为运营管理部后续相关制度的建设奠定基础。 为规范商业物业的物业管理工作，编制完成《商业物业管理体系》文件草稿，管理体系以商业物业大运营为主体，内容涉及：组织体系、管理体系、安全体系、保障体系及服务体系等，目前该体系正在各相关部门进行通论，待进一步完善。 为及时掌握子公司经营管理情况及落实各项工作计划，运营管理部完成了《子公司例会制度》的制订，此制度拟于下半年第三季度执行。 （三）深入企业交流、制订企业自持品牌发展规划。 运营管理部人员多次深入企业一线，根据企业业态，与企业管理人员共同商讨经营发展规划，从专业角度为企业确定发展方向。 1、北平居、成文厚、京工友谊自持品牌发展思路。 通过与上述三家企业的数次沟通，在事业部相关部门的配合下，对北平居确定了规模式连锁发展思路；对成文厚确定了多种销售发展思路；对京工友谊确定了恢复主营业务，发展高端服装私人订制业务思路。完成了北平居\成文厚\京工友谊三家自营品牌的商业开发计划书初稿。 2、成都太古里项目考察 为做好天恒商业项目的运营管理，需汲取业外商业项目运营管理经验。通过对成都太古里商业项目的实地考察，将其成熟的市场定位、品牌定位、客群定位、运营服务等借鉴于天恒商业项目中，使诸如什刹海等项目体现出“现代与传统的融合、业态与文化的融合”，凸显
游客中心经营管理方案(0321)
仙岛湖生态旅游风景区 游客接待中心 经 营 管 理 方 案 （2013年03月25日）
一、管理指导思想 以“科学发展观”为指导，全面配合王英镇党委政府落实创4A景区工作，紧紧抓住加快发展旅游的战略机遇，坚持“统一口径两手抓，由内而外双管下”的方针和“景区开发要精品，旅游服务要创新”的原则，提高旅游景区管理服务水平，规范旅游景区秩序，力争2-3年左右的时间，全面提升仙岛湖景区对外服务形象；全面提高仙岛湖旅游人次，在发挥景区旅游品牌效应的同时，促进王英镇旅游业可持续快速健康的发展。 二、管理目标及措施 (一）树立品牌意识，更新服务观念。 通过建立游客中心配套服务设施，规范操作流程，制定服务标准和管理制度，树立独特、鲜明、良好的景区质量和服务形象，建立自身的产品品牌标示，并全面恰当的使用，要建立健全管理机构，结合当地实际情况和先进的管理理念，建立适合仙岛湖旅游发展的管理模式并进行固化和推广，实行游客导向型的管理模式，注重与旅游者的沟通。服务人员要配备齐全，做到统一着装，挂牌上岗，业务熟练、服务热情，普通话达标100%。从而全面的改进和更新服务观念和印象。 主要是配合政府力创4A的目标，后期游客中心要对员工进行系统培训，并完善培训制度，落实培训内容，加强对员工的在
岗业务培训，提高业务素质和管理水平，全面建立质量管理体系，综合运用现代管理手段和方法，细化服务细节，建立服务体系，设置服务标准，强化服务意识，达到管理机构健全，管理制度完备，管理人员到位，积极推进设施设备管理的现代化、自动化、信息化、智能化管理，实现网上游览预定，发展旅游景区电子商务化，通过全过程的服务从而提高游客的满意度。1、重新设立命名岗位和岗位名称，打造全新形象；定员定编，制定适应景区的制度，建立新的管理体系。对中心人员统一进行集中岗前培训、考试、持证上岗。2、制定各岗位职责，工作范围以及工作管理制度，通过统一培训后规范其语言、行为加强每名员工的服务意识，从而树立管理中心及政府对外服务窗口形象，为打造全新的仙岛湖景区优质服务体系打下基础。 （三）加快完善游客中心配套服务设施建设。 主要是配合政府要进一步完善景区通讯网络服务、医疗服务、金融服务、供水供电服务、停车服务；按照4A景区标准，加快规划和建设游客中心旅游标示牌和住宿、餐饮、购物、文化娱乐等配套设施的提升，以适应景区全面4A化。 （四）提升游客中心游览服务细节，优化游客中心环境卫生。 要高要求要标准高质量发挥游客中心的作用，配套受理投诉的专职机构和投诉电话、信箱，及时妥善处理投诉，印刷游览宣传资料（科普读物、综合画册、影像制品、导游图和导游材料
公司经营管理方案1
公司经营管理方案 一、部门负责制（分权管理） 公司的指令式管理，容易使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得公司领导工作量沉重，所以建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。 1、公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。（抓大放小，放手去做） 2、根据实际工作情况，不定期召开内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。 二、公司工作例会制度（分集权管理） 1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度，未能如期完成的需说明原因，并在会上提出最终完成时间，需要其它部门或人员协助解决的会上提出。 2、公司决策人依据公司年度经营发展目标大纲，分解下一月度各部门的具体工作任务及安排。 3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。 4、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。 月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问题，解决问题。（上情下达，下情上报）
三、部门考核制度（改善提升） （一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工脑中。（现处导入阶段，日后严格收紧） （二）行政部除了日常员工工作考核外，更多的是在日常监管、巡查公司各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，并提出改善意见（目前阶段以日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然） （三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此激励员工力争上游、鼓舞士气！ 四、办公室管理制度（集权管理） 1、对办公室人员的纪律要加强监管：上班时间大声说笑、闲聊、串岗、接听客户咨询电话不够热情等。 2、根据国家法律法规，新员工试用期最长为2个月，入职即签订劳动合同及购买社保，为了避免风险及防范别有用心的员工投诉，建议按照国家法律法规执行。 3、薪酬设计 总体原则 ①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；
公司运营管理流程
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
企业运营管理心得
企业运营管理心得 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业运营管理心得随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础，又懂得管理学基本原理和必要的管理技能，了解中国企业实情，具有决策能力，创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理，理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。 现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。 管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识，高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由"大鱼吃小鱼"向"快鱼吃慢鱼"急速转
变。企业直接面对更大范围，更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。如果企业组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。另一方面，天下没有白吃的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。从许多管理专案活动失败的案例可以得知，没有执行力，就没有竞争力。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康，持续的发展。总的来讲，可将此种方法归纳为如下几点: 一，着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业 当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人，一个企业或一个组织学习的动力，毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕"三要素"提高学习力，针对工作的重点，难点增强创新力，实实在在从组织保证，措施落实，载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。 1，提高认识，完善激励，激活员工学习动力 当今，纺织品市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大，特别是一些私营，合资企业的兴起，对包袱沉重的国有老企业挤压力越来越大，产品质量要求高，价格低，批量小，周期短，给企业的工作和盈利带来了一定的难度。面对这种情景，我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争，价格竞争，服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的纺