05管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论

管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论

第四篇领导

第十一章领导与权力

第一节权利的本质

一、权力与领导的关系

思考题1．权力与领导的关系是什么？

所谓领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。在这个定义中有三个要素：1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。2）领导是一种艺术创造过程。3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。所谓权力是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。权力的这个定义包括三个方面的内容：1）权力是依赖的函数。2）假定了人们对自己的行为有一定的自主权。3）权力是潜在的，无须借助其他来证明自己的有效性。

权力与领导的关系：严格地说，领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目标的相容性。权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。否则，领导工作就失去了意义。然而，权力对于领导工作是极为重要的。首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。

管理制度中权力集中和分散是造成集权式的领导者和民主式的领导者的重要原因。再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际运用。组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。

二、领导权力的构成

思考题2．领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？

领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。2）奖赏性权力。是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。3）法定性权力。是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。4）专家性权力。是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召性权力。

是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。

强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。这三种权力是职位赋予你的。

专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。你不在这个职位上，你仍然拥有这两种权力。

三、正确对待权力

第二节领导特质与行为理论

一、领导特质理论

思考题3．有效领导者与无效领导者的品质特征有哪些？

有效领导者的品质特征：1）进取心。是指能够反映高水平努力程度的一系列个性特点。努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、抱负、精力、毅力、主动性。2）领导愿望。有强烈的愿望去影响别人和领导别人，表现为乐于承担责任。3）正直与诚实。正直即言行一致，诚实可信。4）自信。就是相信自己，能够克服困难，就是在不确定的情况下敢于做出决策。5）智慧。就是有聪明才智。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。能够确立目标、解决问题、做出正确决策。

6）业务知识。即对自己所在的行业、公司和涉及的技术问题拥有较高的知识水平。

无效领导者的品质特征：1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。2）冷漠、孤僻、骄傲自大。3）背信弃义。4）野心过大，玩弄权术。5）管头管脚，独断专行。6）缺乏建立一支同心协力队伍的能力。7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。

8）目光短浅，缺乏战略头脑。9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。11）懦弱无能，不敢行动。12）犹豫不决，无法决断。

二、领导行为理论

思考题4．什么是领导者职能的两大行为特征，必须由一名领导者同时具有两种特征吗？

对领导职能的研究是从为了使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征。领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：一是完成任务职能或问题解决职能，二是群体维持职能或社会职能。对此，有研究归纳为定规纬度和关怀纬度。定规纬度代表的是为了达到组织目标、领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀纬度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。另有研究归纳为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为

重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。又有研究表明，员工导向和工作导向同时存在是可能的。所以由一名领导者同时具有领导者职能的两大行为特征是必须的。实践中，领导者即会谋划工作任务如何完成，也要会设法调动员工的工作热情，这才是一个称职的管理者。但也有研究发现，最有效的群体能够分摊领导职能：一个人（通常为管理者或正式领导）履行完成任务的职能，另一位群体成员来履行社会职能。

思考题5．领导者的风格具有哪些基本形式，布莱克和莫顿认为那一种最有效？

布莱克和莫顿总结出最具有代表性的领导者的风格具有五种基本形式：1）贫乏型领导。管理者既不关心人，也不关心任务或生产。这种方式有时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本没有发挥领导的作用。2）乡村俱乐部型领导。管理者很少关心生产，但对人高度关心。3）任务或权威式领导。管理者只关心生产与工作效率，但对人却漠不关心。4）中庸之道式领导。管理者对生产和员工都能够给予适当程度的关心。5）团队或民主型领导。管理者无论对生产，还是对员工的士气与满意度都表现出高度地关心。布莱克和莫顿认为团队或民主型领导风格是最有效的管理风格。他们相信，这种管理风格能改进组织绩效，减少缺勤和离职率，使员工满意度提高。事实上能够成功地同时履行这两种职能的人应当是非常有效的领导者。

第三节权变领导理论

一、费德勒模型

思考题6．费德勒模型的基本假设是什么，工作情境是如何决定领导者风格的有效性的？

费德勒模型的基本假设建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。费德勒深信，在管理实践中，绝大多数管理者都不是非常灵活的，试图改变管理者的领导风格来适应不可预见的或是不断变动的环境，不仅效率低下，甚至是枉费心机的。因此，良好的群体绩效只能通过两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。费德勒的模型是将确定领导风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。

领导者风格有两种：任务导向型和关系导向型。如果领导者在某位最难共事下属的问卷上大多用含敌意的词句（即在LPC 问卷上打低分），他的领导风格是任务导向型。反之，领导风格趋向于关系导向型。工作情境由三个要素确定：职位权力、任务结构、领导与成员的关系。职位权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好。如果任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。如果管理者与群体成员之间能够相互尊重、相互支持、相互信任、密切合作则关系是好的。领导情境有八种：1）上下级关系好、任务结构明确、职位权力强。2）上下级关系好、任务结构明确、职位权力弱。3）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力强。4）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力弱。5）上下级关系差、任务结构明确、职位权力强。6）上下级关系差、任务结构明确、职位权力弱。7）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力强。8）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力弱。领导环境决定了领导者的风格，在环境较好的1、2、3和环境较差的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即任务导向型的领导风格比较有效。在环境中等的4、5、6情况下，采用高LPC领导方式，即关系导向型的领导风格比较有效。

二、情境理论

三、路径—目标理论

思考题7．情境理论和路径—目标理论确定了几种领导风格，这些模型认为哪些权变因素有助于确定最有效的领导方式？

情境理论也被称为领导生命周期理论。该理论引入的权变因素是成熟度概念。认为最有效的领导风格应随员工成熟度的变化而变化。确定了四种领导风格：1）命令式。管理者采用任务导向型的领导风格，告诉员工组织中的规则和运作程序，指导员工如何进行工作。2）说明式。任务导向的领导风格仍是必要的，这时管理者需要加强关系导向的领导行为。3）参与式。员工的成熟度得到提高，领导者要与下属共同决策，其主要角色为提供便利条件与沟通。4）授权式。下属在心理上和工作上成熟度都得到极大的提高，领导者的任务是授权，不需要做太多的事情。

路径—目标理论引入的权变因素有两类：一是下属的权变因素，包括下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力。二是环境的权变因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体。路径—目标理论确立四种领导风格：1）指导型。运用的情境：对拜权主义者更合适；在任务不明、压力过大或下属能力较低时，更合适；2）参与型。运用的情境：对内在控制点类型的人更合适；当某些员工获得奖励并非他们所要，参与型领导可以通过与员工交谈，了解他们的需要，改变奖励，提高员工满意度并实现绩效改善。3）支持型。运用的情境：组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度；当下属缺乏自信时，支持型领导可以增加下属自信，达到目标。4）成就导向型。运用的情境：下属如果感到工作缺乏挑战性，成就型领导为他们设置更高目标，将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

四、领导者—参与理论

思考题8．简述领导者—参与模型的五种管理决策风格，弗鲁姆和亚戈对此做出了哪些修改？

领导者—参与模型的五种管理决策风格：1）专断型。管理者自己根据当时能够获得的信息，自行做出决策。2）分别磋商型。管理者从下属那里获取必要的信息，然后自己做出决定。他们要求下属提供信息时，可能告诉也可能不告诉下属问题是什么。下属在决策过程中的角色很清楚，只是提供决策所需要的信息，而不是提出或评价解决问题的方案。3）团队磋商型。管理者以个别接触而不是以群体会议的方式，让下属明了当前问题之所在并向他们征求解决问题的意见和建议，然后自己做出决策；决策可能包含了下属的意见，也可能没有。4）参与型。管理者让下属以群体的方式了解问题，集体提出意见或建议；管理者收集意见与建议后自行做出决策，决策可能反映，也可能不反映下属的影响。5）授权型。领导和下属作为一个群体，共同分享、共同面对问题，共同提出各种解决方案并加以评价、权衡，力图对解决方案达成共识。管理者并不试图对群体施加影响以采纳他们自己偏爱的方案，他们接受并实施群体一致支持的解决问题的方案。

领导者—参与模型提出7项权变因素，即决策的重要性、承诺的重要性、领导的专业技能、承诺的可能性、团队的支持、团队的专业技能、团队的合作能力。弗鲁姆和亚戈对此做出了修改：他们提出决策的有效性取决于决策的质量、对决策承诺的程度、决策所耗用的时间等因素，并将权变的因素扩张为12项，其中10项是按5级量表评定的（只有时间限制TC、地域分散CP是按照是与否两级表评定的）。12项权变因素是：质量要求QR；承诺要求CR；领导者信息LI；问题结构ST；承诺的可能性CP；目标一致性GC；下属的冲突CO；下属的信息SI；时间限制TC；地域的分散CP；激励——时间MT；激励——发展MD。弗鲁姆和亚戈认为，领导的效用是决策收益、决策成本和决策者的函数。领导者的有效性等于决策的有效性减去决策成本，再加上参与决策的人的能力的开发而实现的价值。考虑领导的有效性不能只看决策的收益。

第四节组织学习与变革领导理论

一、领袖魅力式领导

思考题9．简述领导者魅力理论，你认为个人魅力型领导的风险在哪里？

有关研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。员工为有魅力的领导者工作会因为受到激励，从而会付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满意度。所谓魅力式的领导是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的领导。有领袖魅力的领导者有自信，他们对于自己的判断和能力有充分的信心；有目标远景，他们认为未来定会比现状更美好，有领袖魅力的领导者通过向下属绘制诱人的前景来捕获下属的奉献、承诺和动力；清楚表述目标的能力，他们能够使其他人都能明白所追求的目标，这表明了他们对下属需要的了解；强烈奉献精神，他们愿意从事高冒险性的工作，能够承受为之付出的高代价，为了实现目标能够自我牺牲；不循规蹈矩的行为。他们的行为是创造性的，反传统的。因此他们获得成功时，会令下属惊诧而崇敬；变革的代言人，他们总是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士；环境敏感性，他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、同喜、同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。

领袖魅力式的领导对于组织的高绩效来说是有条件限制的，只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，领袖的魅力才会突出出来。因此，在文化、政治和宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。在企业中，大多数的领袖魅力式领导出现于企业面临转折时期，因为这个时期需要思想的转变。如李·艾柯卡就是出现在克莱斯勒的生死危机之时。然而，不幸的是在组织经过了危机和剧变之后，领袖魅力式领导的作用会有所减退，甚至可能成为社会、组织和群体的负担。他们过于自信往往难以听取别人的意见；他们并不能安分于组织稳定的运行，习惯于变化，往往会造成组织的不应有的震荡。克莱斯勒的李·艾柯卡就是因为独断的风格和自负的决策使得企业陷入财务危机之中。

二、变革型领导与交易型领导

思考题10．简述变革型领导理论，讨论当代领导理论面临的挑战？

当代领导理论更加突出时代变革与组织学习的需要。领袖魅力式领导和变革型领导在一定程度上反映了人们的希望。

传统的领导首先确定员工需要做什么，再通过运用组织正式权力，使下属明确某种职能，获得组织绩效，从而能够得到奖励。领导者则从下属的工作绩效中获益。这就是所谓的交易型领导，主要特征是依赖组织的奖惩来影响员工的绩效，其前提是领导者明确下属的需求。这种领导理论是当代管理者大多采用的。它基本适用于环境较稳定的状况。由于当代环境变化日趋激烈，进行组织变革成为潮流，因此企业呼唤变革型领导。

所谓变革型领导是依靠于个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此来激励下属做出更多的贡献。变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织。变革型领导是与其追随者以互相提升动机和道德水平的方式相互结合的。因此，变革型领导是“改革领导”、“革命领导”和“英雄领导”。变革型领导的特征在于：它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景而超越自身的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

变革型领导能够在组织中制造兴奋点，产生更强的影响和冲击力。他可以使下属为追求组织共同的远景兴奋和激动，他能够将“事情可能是什么样”变成“事情就是什么样”。在惠普公司，制造兴奋点的能力是选择管理者的一条明确标准。变革型领导制造兴奋点可以通过三个途径：一是依靠他们的领袖魅力；二是对追随者给予个性化的关注，变革型领导者赋予人们以挑战性的工作，增加了人们的责任感。他们保持沟通渠道畅通，对每个人都不同，为发展下属提供一对一的辅导；三是通过智力激发。变革型领导诱发追随者对问题和解决方案的认识。他们唤醒人们的想象与创造力，而问题的解决完全由下属完成。

变革型领导拥有巨大的潜力，他们可以给衰落的组织重新注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会对社会构成极大的威胁。

三、高层领导团队理论

思考题11．什么是高层管理团队理论，它对现代领导活动有哪些启示？

高层管理团队理论不同于传统领导理论，它是一系列有关领导群体关系研究的总称。组织的领导工作并不是一个人的工作，而是领导群体有机协作。特别是学习型组织更加强调领导集体行为。在现代领导理论研究中，人们的视角已经从领导的风格与个人品质转向对领导群体的研究。事实上，组织的领导效能不仅与核心领导者有关，也受到领导班子中其他成员的影响。所谓的高层管理团队是指由组织高层领导群体组成的具有高度合作性和高绩效创造性的团体。它的成员来自于组织最高层，他们负责组织的战略制定与执行层，对组织运营活动拥有很大的决策权和控制权。企业的高层团队成员包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。当然，高层管理团队具有团队的一般性质，他们是那些良性互动、认同共同目标、资源优化组合、高效能的领导班子。

高层管理团队理论对现代领导活动的启示有三点：一是注重管理团队结构对领导效率的影响。理论研究与管理实践表明，高层管理团队的平均年龄、教育水平、知识结构和任职年限都对领导效率有着重要影响。二是注重高层管理团队结构的同质性与异质性问题。所谓同质性是指高层管理团队成员间特征以及重要态度、价值观的趋同化，而异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。三是加强领导团队的管理。有效的运作高层管理团队的核心在于开发领导角色，建立团队规范，解决冲突和获取凝聚力。

第十二章激励理论

第一节激励的原理

一、动机与激励

二、激励假设

思考题1．什么是激励，它的假设前提有哪些？

激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励假设前提有两方面：一是人性的假设。无论是内容激励理论还是过程激励理论都是要以人性的假设为前提。当前关于人性的假设经历了从传统模式、人际关系模式到人力资源模式的转变。传统模式通常与泰勒及其科学管理理论联系在一起。这种理论基础的假设是，经理人员比员工更理解工作，员工的本性是懒惰的，只有通过金钱刺激才能驱动他们努力工作。人际关系模式认为，因为管理者对员工关心体贴，改善了他们的工作环境，所以他们应该接受管理者的权威，接受已经由管理者规定好的工作条件。人力资源模式认为，管理者开发了员工的潜能，提供了员工创造的舞台。因此，员工接受组织并主动提升组织资源的价值。二是激励理论前提假设。激励理论是建立在基本的假设基础上的，要理解激励理论需要了解三点基本假设：第一，激励只是决定个体绩效的诸多因素之一。第二，激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充。第三，激励作为一种工具，它应当渗透到组织管理各职能之中。

思考题2．如何认识激励过程与人的行为规律的关系？

认识激励过程与人的行为规律的关系可以从三个方面分析：第一，组织激励过程就是要诱发和刺激员工未被满足的需要。事实上，并不是在任何情况下有需要就一定会引发行为的动机。相反，只有当需要达到一定的强度时，动机才会产生。组织激励就是要诱发和刺激员工的未被满足的需要，使其处于紧张的状态之中，从而产生行为的动力。当组织诱发和刺激员工的紧张程度越大，则其工作的积极性就会越大，其潜能就越能充分的发挥。第二，组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织目标。为了解除或减轻紧张状态，被激励的员工会努力工作。但努力工作未必产生高的工作绩效。只有当个体的需要与组织的目标相一致，员工所表现出的高水平的努力才会与组织利益一致。组织激励本身就包含了组织目标和个体目标的相容。第三，组织激励力是取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

第二节内容激励理论

一、需要层次理论

二、双因素理论

思考题3．阐述需要层次理论、双因素理论的基本内容？它们遇到了哪些批评？

马斯洛提出需要层次理论，他认为每个人都有五个层次的需要：1）生理的需要，是最基本的需要，如衣食住行等。2）安全的需要，是保护自己免受身体和情感伤害的需要。3）社交的需要，包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4）尊重的需要，分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。5）自我实现的需要，包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。在这五个层次的需要中，马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要，而把社交需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。高层需要是从内部使人得到满足，而低层次的需要主要是从外部使人得到满足。

马斯洛的需要层次论是建立在其理论的基本假设基础上的。马斯洛认为，1）人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。2）人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。人的五种需要按照由低到高的顺序，可以排列为金字塔状的层次结构，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。3）人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。对人的行为方向起决定作用需要的就是这个人在这一时期的主导需要。

马斯洛的需要层次对于激励理论有着突出的贡献，它指明了人的需要的基本类型；划分了人的需要的两大类层次，指出了只有在低层次需要得到满足后，高层次的需要才可能被人关注；需要层次理论还促使人们开始关注个人发展和自我实现的重要性。但是马斯洛的需要层次缺乏实证的基础，也没有注意到人类需要层次的高低也是具有相对性的一面。尽管总体上说高层次的需要的满足滞后于低层次的需要的满足，但这只是一种相对的过程。人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。也就说一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要；需要的层次应该由其迫切性决定，而不是绝对由低到高排列。因此，只有在认识到了需要的类别及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

赫茨伯格通过调查分析发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。赫茨伯格提出导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有本质差别的。他分析指出：人们通常将满意与不满意看成是相互对立的两个方面，但事实上，满意的对立面是没有满意，同样，不满意的对立面是没有不满意。因此，他提出了双因素理论，主张将导致满意的因素和导致不满意的因素应加以区别对待。赫茨伯格认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持和维持工作现状的作用。所以保健因素又称为维持因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。赫茨伯格认为如果激励因素处理得好，能够使人们的行为得到切实的激励。当然，如果不提供这些因素员工也不会即刻产生不满的情绪。如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

赫茨伯格的双因素理论，其重要意义在于强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励因素的内在奖励的重要区别；管理者要调动员工的积极性，必须在做好外在奖励的同时，还是要重视内在奖励；为以后的理论打下了基础。但应当指出的是赫茨伯格双因素理论受到了众多学者的批评，这些学者认为它的研究方法适用性和可靠性令人怀疑；满意度的评价标准也缺乏普遍适用性；它还忽视了情绪变量等。

三、ERG理论

思考题4．比较ERG理论与马斯洛的异同？

爱尔德弗的ERG理论发展了马斯洛的需要层次理论，与马斯洛理论相比，需要层次理论具有广泛的适用性，而ERG理论则是针对理解员工的工作需要。ERG弥补了需要层次理论缺乏实证研究的缺陷，它拥有相当确凿的支持性材料。

ERG理论提出员工有三类核心的需要：生存（existence）、联系（relatedness）、成长（growth）的需要。生存需要指所有物质和生理的欲望。它包括了马斯洛称为的生理需要和安全需要。联系需要包括与他人的联系以及在相互交流思想和感情中获得满足。这类需要和马斯洛的社交需要、尊重需要中的外在部分相对应。成长需要是个人发展的内在需要，它包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的特征。成长需要激励员工创造性地有效地改变自身和环境，它的满足来自于个人能力的充分发挥或者拓展新的能力。ERG理论与马斯洛的层次需要的本质差异并不是用三个需要代替五个需要，而是ERG证实不同类型的需要可以同时起作用。虽然马斯洛会认为自我实现的需要只有在其他需要都满足之后才显出重要性，爱尔德弗却坚持认为个体——尤其是后工业时代的员工的生存需要和成长需要可以同时被激励并得到满足。

ERG理论还包括挫折——倒退纬度。它并不同意马斯洛的观点，即认为一个人会滞留在某一特定的需要层次上直到这一层次

需要得到满足。ERG理论认为如果高层次需要得不到满足，那么满足低层次的愿望会更加强烈，即使低层次需要已经得到满足。

ERG理论比马斯洛理论有更多的科学支持，而且与我们关于个体差异的常识更加一致。ERG理论与我国学者关于人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性的观点更为接近。因此，ERG理论比马斯洛观点更为有效。

四、麦克利兰理论

思考题5．阐述凯麦克利兰理论的主要内容和主要意义？

麦克利兰理论也称为三种需要理论或后天需要论。和其他激励需要理论一样，麦克利兰也认为存在一些基本的需要引导着人的行为，他在阿金森工作的基础上，证实了三种基本需要，即成就需要、归属需要和权力需要与个体工作过程中的激励程度高度相关。但与传统的需要理论不同，麦克利兰理论的前提假设是：这些需要是后天获得的，它们在个体中如何达到平衡也是因人而异的。

成就需要是对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著。有些人他们追求的是个人的成就而不是成功后的报酬，他们有一种欲望将事情做得比以前更好、更有效率，这种内驱力就是成就需要。归属需要指被他人喜欢和接受的愿望。有高归属需要的人更愿意与他人和睦相处，可能会较少考虑高水平地履行职责。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解。权力需要是影响和控制他人的愿望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性环境和令人重视的地位，有高权力需要的人只关心实现个人的目标。

麦克利兰理论的重要性在于，它表明了使员工与其工作相匹配的重要性。与具有高度成就需要的员工不同，高归属需要感的员工则喜欢安定、保险系数高和可预见的工作场所。体贴细心的管理者更适合他们；麦克利兰的研究还表明，下属的三种基本的激励需要是可以通过培训来培育和激发的。在一定程度上，管理者能够通过创造适当的工作环境来提高员工的成就需要，管理者可以赋予员工一定程度的自主权和责任感，逐步使其工作更具挑战性。

第三节过程激励理论

一、期望理论

思考题6．分析个人努力、工作绩效与个人目标之间的关系是如何影响个体行为绩效的？

期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能够带来既定的成果，并且它对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织的目标。根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对三种关系的判断。1）努力——绩效的关系。个人感觉到通过努力而达到个人绩效的可能性。2）绩效——奖赏的关系。个人相信达到一定工作绩效后可以获得所希望奖赏的可能性程度。3）奖赏——个人目标的关系。如果工作完成，组织奖励满足个人目标或需要的程度和对于个人的重要性程度。我们可以把这三部分看成为要使员工激励水平达到最大化所必须回答的问题：需要付出多大努力才能达到某一绩效水平，我是否真能达到这一绩效水平，概率有多大；如当我达到这一绩效水平后，是否会得到组织的奖赏，我的所得和我的付出相匹配吗；如果能够得到奖赏，这一奖赏能否满足个人的目标，吸引力有多大。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

二、公平理论

思考题7．讨论组织中不公平感受会引发的员工行为的变化？

如果人们发现自己的贡献率与他人的贡献率相比并不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公正和公平的动机的基础。人们用不同的方法来降低不公平感，他们会通过重新评估形势来最后评价其是否公平并考虑通过实际做一些事情来改变自己的贡献率和他人的贡献率。那些觉得所受待遇不公平的人会通过减小努力程度、降低工作水平或者停止工作来减少他们的投入；或者他们会试图通过提高自己的产出来恢复公平。他们也可以通过改变自我认识来恢复公平。有些人会宽慰自己：自己所付出的努力可能没有原来想象的那么大，或者自己的报酬可能或多或少更有价值。其他一些恢复公平的方法集中于改变他人的贡献率。他们可以改变对其他人的看法或者选择另一个不同的参照对象来恢复公平。最后的恢复公平的方法，也可能是员工离开工作场所寻求其他的激励报酬制度，或者同自己的过去贡献率相比较。

三、强化理论

思考题8．组织行为修正技术有哪些形式，如何才能有效的运用行为修正技术？

有四种常见的修正行为的方法：1）正强化。就是应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为，以增强这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。2）负强化。就是员工改变自己的行为结果以规避不愉快的结果。它通常表现为组织的规定所形成的约束力。员工为了取消或避免不希望的结果而对自己行为的约束。3）惩罚。就是运用消极的结果以阻止或更正不当的行为。如对员工进行批评、斥骂、处分、降级、撤职或者减薪、扣发奖金、重新分派任务、解雇等。4）忽视。就是对于行为不给予强化的结果。忽视就是对员工行为的冷处理，以达到行为的自然消退。

有效的运用行为修正技术有六个规则：1）不要对所有的个体给予同样的奖励。为了使行为强化有效果，奖励应基于工作绩

效。对每个人都给予同样的奖励，实际上是强化了不好或中等表现，忽视了突出表现。2）注意忽视强化对于员工行为的影响。管理者做出反应，或者不做出反应都会影响下属行为。没表扬一个理应受到表扬的下属，会导致他下一次工作时不那么努力。3）一定要让人们清楚如何做才会受到奖励。组织应建立一个行为标准，让每个人都知道怎么做才能得到奖励，下属也可以相应调整他们的工作方式。4）务必告诉下属他们错在哪里。如果管理人员收回对下属的奖励，却不对其说明这样做的理由，下属会迷惑不解，他也许会感到自己被愚弄了。5）不要当众惩罚一个员工。训斥下属也许是制止不当行为的一种有用方式。但是，当众指责会使下属感到屈辱，并且可能引起工作团队内全体成员对管理者的不满。6）要公正。一种行为应得到与其结果相对应的奖励。没有奖励应得到奖励的人，或者过度奖励不值得奖励的员工，都会削弱奖励的强化效果。

四、心理契约理论

思考题9．心理契约理论对于你的工作有什么启迪，你是否清楚你的心理契约的结构？

个人与组织之间的雇佣关系通常通过书面契约来规定，但是合同的制定和理解都是基于一定的文化和知识结构之下的。在员工的脑海里也存在着一个心理合同，它是由员工对于管理者行为的一系列假设所构成。心理合同就是心理契约。所谓心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。

假设我是管理者，心理契约理论对我的工作有两方面的启示。一是要重视心理契约的作用。在任何组织，心理契约被打破时都会产生情绪和极端的反应，打破期望会产生失望的感觉，打破义务则会产生愤怒的情绪。从而导致人们对于组织的重新评价。心理契约对工作满意、离职倾向和组织政策有显著影响。心理契约对雇员在受伤害期间的行为有重要影响。雇佣双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的满意度越大。二是要加强管理者与下属之间的沟通，作为管理者要了解下属的心理契约有哪些内容，要灵活地、积极地、不断地协商，以求双方心理契约的一致性比较高。

假设我是雇员，我的心理契约结构是希望组织内部和谐、保持工作稳定、能给予培训学习机会、工作有安全感、能公平奖酬。

五、波特—劳勒综合激励模型

第四节管理实践中的激励问题

一、目标激励

二、员工参与计划

思考题10．讨论在实践中如何实施目标激励和员工参与计划？

一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。实践表明，当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。当员工亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动做出准确的反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓励他们为实现目标作坚持不懈的努力。目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。因为追求个体目标可能会降低合作，所以绩效目标要根据群体的需要来设定；管理者不断延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。

现代管理实践突出了员工参与对于员工绩效的激励意义，员工参与计划已经成为企业的普遍形式。管理者鼓励员工的参与是基于这样的理念：通过员工参与企业的管理工作可以增加员工自主性、提高员工的责任感、加强员工之间和员工与管理者之间的联系，从而使得他们的成就需要、归属需要和权力需要得到满足，员工积极性会更高、对组织更忠诚、对工作更满意。目前常见的员工参与主要有四种形式：员工持股制度、员工投资基金制度；员工董事会制度、劳资协商委员会、工作委员会；自律性工作小组、工作丰富化制度、质量管理圈等。成功的参与管理应当建立在民主管理的基础上，组织内的成员相互了解、相互支持、团体决策，并且有一个为全体成员认可的高标准的目标。

三、工作设计与工作满意度

思考题11．结合工作实践讨论如何进行工作设计，提高工作满意度？

良好的工作设计能够带来高激励、高绩效和高满意度，并减少旷工和工人流动率。对原有工作重新构造或重新设计可以通过工作轮换和工作丰富化来完成，即员工可以从一个工作转到另一个工作或者增加了更高责任的工作。灵活的工作日程可以满足员工想得到更多闲暇时间的需要。这一激励计划满足兼职员工的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。具有高激励的工作应该使人们相信自己正在做有意义的事情；觉得自己对工作结果负有个人责任；知道自己工作完成的好坏程度。

工作生活质量（QWL）计划的目标就是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件，满足员工的所有需要。QWL有八个方面的内容：充足和公平的薪酬；安全和健康的环境；能发挥人们潜力的工作；个人发展和安全的机会；一个培养自我认可的向上发展的社会环境；法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程；对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色；有社

会责任感的组织行为。

四、员工持股计划与股票期权力

五、薪酬管理的发展

六、团队管理与员工激励

思考题12．在实践中如何实施员工持股计划、薪酬管理、团队管理等激励手段？

员工持股计划（ESOP）给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错。员工持股计划使得员工更加努力工作，因为它们是所有者，要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。

薪酬管理主要包括：1）绩效工资。它是对于企业中员工贡献的绩效而相应得到的奖励，所以也称为奖励工资。这种工资实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。2）分红。是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，得到奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。3）总奖金。是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价，这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效。4）知识工资。是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增加。5）灵活的工作日程。主要是让员工自己选择工作的日程，有四天工作制、灵活工作时间、轮流工作制。以上这些薪酬管理激励计划就是增加企业的吸引力，特别是对于吸收和留住知识工人、熟练的技术工人具有显著的好处，它也可以降低员工的搜寻成本和培训成本。

所谓团队是由两个或两个以上致力于共同目标的彼此相互影响的个人组成的单位。有效的团队在于它有出色的产出能够满足组织内外的需求；有效的团队成员间有共同的价值观，满足员工的个人需要，有助于成员间的沟通和问题的解决；有效的团队成员乐于在一起工作，乐于参与。做好团队管理，首先，要以团队绩效为主；其次，激励团队合作；再次，确立团队规范和角色；最后，增强团队的凝聚力。

第十三章沟通理论

第一节沟通的原理和策略

一、沟通的重要性

二、沟通过程

思考题1．简述沟通的过程和沟通的重要性？

沟通是信息的传递与理解的过程，是在两个或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。沟通的重要性体现在：1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。沟通可以澄清事实、交流思想，倾诉情感，从而降低信息的模糊性。管理者的沟通能力在消除信息不确定上起到了关键作用。2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。沟通可以了解员工的愿望，满足员工的需要；沟通也可以让员工了解组织，参与管理，增进对于组织目标的认同，建立相互信任的融洽的工作关系。3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。组织间的沟通可以降低交易成本，实现资源的有效再配置，提高组织的竞争能力。从某种意义上说，组织的沟通能力对于培养顾客的忠诚度至关重要。

沟通的过程可以分解成以下步骤：1）发送者发出信息。发送者明确自己要进行沟通的内容。2）编码。发送者将要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号，如语言、文字、图表、照片、手势。要发出的信息只有编码才能传递。3）传递信息。通过某种通道将信息传递给接受者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。4）解码。接受者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。5）反馈。接收者将其理解的信息再返送给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。反馈构成了信息的双向沟通。

三、沟通网络

思考题2．简述五种信息沟通的形式及其特点？

五种信息沟通的形式：1）链式。信息在沟通成员间进行单线、顺序传递。特点是成员之间的联系面很窄，平均满意度较低。信息经层层传递、筛选，容易失真。2）轮式。信息经由中心人物向周围多线传递。特点是只有领导人物才是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互的交流关系，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流的，因此，信息沟通的准确度很高，解决问题速度快，主管人员控制力强，但其他成员满意度低，领导者可能面临着信息超载的负担。3）Y式。是轮式和链式的结合。特点是有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。组织成员的士气比

较低。同时，因为增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解或失真，因此，沟通的准确性也受到影响。4）环式。是将链式两头沟通环节相联结形成的一种封闭式结构。特点是组织所有成员间都不分彼此依次联络和传递信息。每个人都可同时与两侧的人沟通信息，大家地位平等，集中化程度比较低，具有较高的满意度。由于沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证。5）全通道式。所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通和联系。特点是组织集中化程度低，成员地位差异小，所以有利于提高成员士气和培养合作精神。同时具有宽阔的信息沟通渠道，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于提高沟通的准确性。但渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，从而影响工作的效率。

四、沟通方式

思考题3．结合实际讨论在不同的情境下，非言语沟通过程中应当注意的问题？

口头沟通就是以口语为媒体的信息沟通，主要包括面对面的交谈、电话交谈、开会、讲座、讨论会等。书面沟通是以文字为媒体的信息传递，主要包括文件、报告、信件、书面合同等。非言语沟通是指非口头、非书面形式进行的沟通。举例：声、光信号、体态、语调。优点：信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活。缺点：传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传。

在与对手谈判时，谈判组成员向主谈代表传递信息，可以使用双方事先约定的手势、体态、眼神等表达某种信号，以表达赞同、反对或谨慎等含义。这时对手难以领会其含义。当然也可以传递纸条。

在与部下沟通过程中，为强调某种观点，可以使用语调、手势，以强化所表达的含义。在听取下属意见时，要注意观察下属的面部表情，讲话的语气，以判断其意见是否真实，背后是否还有什么难言之隐。

五、沟通策略

第二节人际沟通

一、人际沟通的障碍

二、改进人际沟通的技能

思考题4．描述人际沟通过程的共同的障碍，如果出现应当如何克服？

人际沟通面临三大挑战：1）因个体认知差异和个体间的关系所造成的沟通的障碍；2）因文化差异而造成的障碍；3）因组织结构因素造成的沟通障碍。其中第一点是人际沟通过程的共同的障碍。可以从个体人格特质和个体的知觉两个方面具体描述。个体人格特质或导致：低适应，表现为紧张、自我怀疑、喜怒无常等；低外交，表现为羞怯、不自信、退缩等；低责任心，表现为冲动、粗心、无责任心等；低合作性，表现为独立、冷漠、粗鲁等；低心智开放，表现为迟钝、平淡、没有想象力等。个体的知觉错误会导致：高期望效应，会左右人的预见的目标；知觉定式，会将对象归类，强加在某种品质上；晕轮效应，在印象的基础上加以评价；投射效应，在他人身上看到自己特质的倾向；选择性知觉，只接受期望的信息等。个体的各种知觉错误都会影响沟通中的信息的编码、发送、接受和理解等。个体间的关系主要指双方的信任关系方面和它们关系网络的特性。沟通双方的信任关系直接构成了有效沟通的可依赖性；双方的相似程度也与信息的可靠性与准确性有直接关系。第二点，不同文化的差异主要通过自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、各种不同的季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、信仰与态度、思维过程与学习、工作习惯与实践等方面表现出来。文化的差异会筑造人际沟通的障碍。第三点，组织结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。地位是沟通中的一个重要障碍。地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响；一般来说，信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息是深则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象；当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难，其中部分的原因是由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长；企业中的空间约束不利于员工之间的交流，限制了他们的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，他们交流的频率也就越高。

如果出现应当采取以下措施：第一，克服认知差异。人际沟通的挑战往往会以认知差异的形式表现出来。为了克服认知和语言上的差异，发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的接受者都能够理解。只要有可能，就应该尽力了解沟通对象的背景，尽可能设身处地从别人的角度看待问题，有助于降低信息沟通得模棱两可。当传递的主题不清楚时，适当提问是至关重要的。为了克服语言上的差异，要求接受者确认或重述信息的要点是很有益处的。要鼓励接受者提出疑问，对不清楚的要点加以澄清。对信息的各种相互替代的表达方式保持敏感也是有益的。有时，即使是一个微不足道的重新表述也会带来有益的效果。第二，抑制情绪化的反应。情绪化的反应，比如愤怒、爱、戒备、憎恨、嫉妒、恐惧、窘迫等会使信息的传递严重受阻或失真。处理情绪因素的最简单方式就是暂停进一步的沟通直到恢复平静。管理者就应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。管理者也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人。第三，保持积极倾听和建设性反馈。事实上，“听”并不是件容易的事情。积极倾听不是被动地听，而是集中精力对信息进行主动地搜寻。在积极倾听中，信息的发送者和接受者都在思考。积极倾听还伴随着建设性反馈（言语的和非言语的），只听无反馈，犹如对牛弹琴。要提高倾听技巧需要把握10个关键点：1）寻找兴趣点。要多想一想发言者说的什么对我有用。2）评判内容而不是传送。不要太关注发言者的性

格、特殊习惯、声音或服装等，把注意力放在说的是什么上。3）沉着。在完全理解发言者说的是什么以后再作评价，不要被他的表面上的言语打动。4）注意领会要点。不要太拘泥于事实和细节，把注意力放在中心思想上。5）灵活应变。准备多种记录方法并选择适合发言者风格的方法。6）集中注意力。排除外界干扰，离谈话者更近一点。不要看其他材料。7）训练自己的大脑。要培养勇于挑战困难的信心。8）保持头脑开放。在敏感的问题上不要过于感情用事，不要让情绪影响到对问题的理解。9）利用思维速度的优势。人们思维的速度是讲话速度的四倍，把省下来的时间用在思考讲话者说了什么。10）努力去听。投入一定的精力，不要只是表面上表现出倾听的热情。倾听是一项艰苦的工作。但你得到的会远远超过你付出的。第四，避免言语沟通与非言语沟通的矛盾。言语沟通与非言语沟通的矛盾往往造成人们对信息理解的困难。降低沟通中的不一致的关键是对其保持警觉，防止发送错误的信息。手势、衣着、姿势、面部表情肌其他的非言语的媒介都应与言语信息“一致”。分析别人的非言语沟通方式，并将所学到的方法应用于自己同别人交往的过程，对改进自己的沟通会有所帮助。第五，获取沟通的信任。一个人的可信度是其谦逊、公正和善意逐渐为人所承认的长期过程的结果。世上没有创造充满信任气氛的捷径。与沟通对象之间的和谐关系只有经过前后一贯的行为才能逐步形成。发送者的可信度受其发送信息时所处环境的影响。这里的环境是指进行沟通的工作关系的历史。如果员工曾多次遭到管理者的轻视或管理者不履行其诺言，管理者与这些员工的沟通效果就会大打折扣。

第三节组织沟通

一、组织内沟通的形式

思考题5．阐述组织内部沟通的形式以及特点？

组织内部沟通的形式有三种：纵向沟通、横向沟通和非正式沟通。

纵向沟通的特点：组织中的纵向沟通是指沿着命令链进行的向上和向下流动的过程。向下沟通的主要内容可以是建议、指导、通知、命令、员工业绩评价等。沟通的目的是把与组织目标和有关的信息提供给员工。向上沟通是沟通信息从组织的底层向较高管理层流动的过程，它通常包括进度报告、建议、解释以及关于支援和决策方面的请求等。向上沟通对组织来说与向下沟通同等重要。通过向上沟通员工有机会向上反映问题，管理者也可以准确地了解下属的情况。就此减轻员工的挫折感、增强参与意识、提高士气。有效地向上沟通与向下沟通一起形成双向的沟通渠道。

横向沟通的特点：组织中的横向沟通是指沟通信息在层级结构的同一水平上的流动。横向沟通经常发生于工作群体内部成员之间、两个工作群体之间、不同部门的成员之间以及直线部门和参谋部门的成员之间。横向沟通的主旨在于为组织协调与合作提供一条直接的渠道。横向沟通能够产生组织内不同部门间的信息共享、相互协作；它还有助于消除组织内部的冲突；通过朋友和同事间的交流，横向沟通产生社会和情感的支撑。因此，横向沟通可以避免纵向沟通中信息流动过于缓慢的弊端，减轻管理者的沟通负担。它能够帮助员工提高士气和效率，增加员工满意感。

非正式沟通的特点：纵向沟通和横向沟通都是组织中的正式沟通，他们是通过组织中的正式渠道来进行的。在组织中还存在一些非官方的、私下的沟通，这种非正式渠道的沟通就称为非正式渠道。典型的非正式沟通形式是小道消息，它们传播着各种各样的观点、猜想、疑问、刁难、敌意、奉承和威胁，这些内容都是员工所关心的和他们有关的信息。组织内的传言体系由一些非正式沟通网络在许多点上相互覆盖、相互交错而组成，有些消息灵通人士可能属于不止一个非正式沟通网络。传言产生于权力体系的周围，它能把各个方向的组织成员——水平方向、垂直方向和斜线方向——都联系起来。与正式沟通相比，非正式沟通具有信息交流速度快、效率较高、能够满足员工情感需要和不确定性等特点。

二、组织沟通的障碍

三、组织间的沟通

四、提高组织沟通的效率

思考题6．阐述影响组织沟通有效性的四个因素是什么？如何提高组织沟通的效率？

有四个组织因素影响着组织沟通的有效性：1）正式的沟通渠道。正式沟通渠道影响组织沟通的有效性表现在两个方面：其一，随着组织的发展和成长，正式沟通渠道的覆盖范围越来越广。通常在大型组织中进行有效的沟通比在一个小型组织中进行沟通困难得多。其二，正式沟通渠道妨碍信息在组织的各个层次间的自由流动。有时在正式渠道中，高层管理者会得不到本应得到的信息。2）组织的权力结构。组织的权力结构也影响沟通的有效性。组织中地位和权力的差异往往可能决定了某些人之间的沟通比较顺畅。沟通的内容和准确性也会受到权力结构的影响，有些高层主管人员同基层的谈话会变得具有形式化和繁文缛节的特点。3）工作专门化。同一工作群体的成员常常使用相同的术语，拥有同样的目标、任务、知识背景和近似的处事风格。因此，工作专门化会使不同群体内部的沟通变得更为容易。相反，会使得差异度较高的群体间的沟通受到抑制。4）信息所有权。信息所有权是指个人拥有与工作有关的私人信息和知识。拥有这种信息和知识的个人，会在组织中获得专家权力。具备专家权力的个人很多是不愿意别人来共享“私人知识”的。所以，组织内完全公开的沟通往往难以实现。

提高组织沟通的效率根本上是要进行有效地纵向沟通、横向沟通和组织间沟通，消除组织沟通过程中的障碍。1）管理纵向沟通。公开式管理近来被认为是管理纵向沟通的有效方法。公开式管理是指与组织内所有员工共享重要的信息并共同发掘它

在管理上的意义的管理实践。需要共享的信息包括财务目标、收入表、预算、销售额和销售预测以及其他有关公司的绩效和前景的数据。2）进行团队对话。进行有效的团队对话首先是构建团队沟通规范，排除障碍。沟通规范就是形成清楚的惯例：轮流发言、积极倾听、以支持的立场来提问、提问题帮助别人理清思路和问题等。要避免钻牛角尖、贴标签、对发言着评头论足、对话题不感兴趣、开小差、感情用事、给发言者加脚注等不良习惯。其次，促使成员参与沟通。使每个成员都得到说话的可能，给成员留有空间，保持成员平衡的心理等。创造一个更有利于平等沟通的氛围。最后，有效的团队对话还包括成功地引发沟通对话，进行合作性分析等。3）创造竞争中的合作。当前的管理实践的全新观念就是建立竞争者之间的战略联盟。企业战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经济实力的企业，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。它实质上是以合作代替对抗，是更高形式的激烈竞争的开始。竞争对手之间没有永久的敌人。企业之间的竞争主要体现在产品质量、服务、创新和发明上，而不要攻击竞争对手本身。那种把竞争对手置于死地的做法，一是会导致两败俱伤，造成资源的浪费；二是失去竞争对手，也就失去了外部压力，自己也就没有了发展的动力。只有联合起来才可以取得双赢，求得共同发展。竞争中合作，合作中竞争，已经成为世界经济发展的一种必然趋势。

思考题7．讨论在当前的管理实践中，为什么要加强组织间的沟通？

所谓组织间沟通是组织同其利益相关者进行的有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的宗旨是充分利用社会的各种资源、协调各方利益、实现组织共生的可持续发展。组织间的沟通思想是企业长期竞争发展的产物。20世纪初，世界企业主要生存于相对狭小的市场区域中，竞争的驱动力并不强大，企业重点在于内部信息沟通。但随着竞争力量的逐步加大，以及生产要素流动的便利性和壁垒的存在，单一的企业内部开发活动不足以支撑企业占领市场的需要。企业并购的理念也随之占据了上风，管理者力图通过一体化将外部组织资源纳入到组织内部，实现市场内部化，从而避免来自供应商、顾客、潜在进入者、替代品生产者和同业生产者的竞争压力。但是，20世纪60年代美国第四次并购浪潮以后，企业的一体化的并购病也暴露出来了，高度资产专用化的风险、管理成本的增加和内部摩擦产生的成本的增加足以使企业的竞争优势荡然无存。现实迫使企业家们转向承认外部组织资源存在的合理性，寻求与利益相关者的沟通，达到共同发展之目的。

第四节冲突管理

一、冲突与冲突的类型

二、冲突形成的原因

思考题8．冲突的基本类型有哪些？冲突形成的基本原因是什么？

冲突发生于对稀缺资源分配方式的分歧以及不同的观点、信念、行为、个性的冲撞。一般认为，冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。按照冲突发生的层次来划分，可以分为四个层次：1）个人内心的冲突。个人内心的冲突通常涉及一些目标、认知或情感的冲突。它一般发生于个人面临多种难以做出的选择，此时会表现得犹豫不决，茫然不知所措。个人内心冲突一般表现为三种类型：接近的冲突。它要求个人在两个或两个以上的方案中做出选择，每个选择都有积极结果。形象的说就是个人面临着“鱼和熊掌不可兼得”的局面；接近－规避冲突。个体在选择是否去从事一件利弊难以权衡的事情时，使其内心发生冲突。如企业家面对是否从事高风险高收益的投资；规避的冲突。个人面对着必须在两个都只能产生消极结果的方案中做出抉择，即所谓“两害相权取其轻”。2）人际关系的冲突。这是指两个或两个以上的个人感觉到他们的态度、行为或目标的对立，所发生的冲突。许多人际冲突是建立在角色冲突或角色模糊的基础上的。如企业中质量检验员与生产人员、会计人员与审计人员的冲突等。角色的冲突是由于角色要求与组织的态度、价值观念和可接受的行为的看法不一致，组织成员之间所承受的压力不同，成员之间信息、压力的不相容；或者是成员之间一方的压力来自于另一方就会产生角色的冲突。当角色信息存在或这些信息无法有效沟通时，角色模糊就会发生。应激是对严重的角色冲突和角色模糊的常见反应。3）团体之间的冲突。这是组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。团体之间的冲突通常由垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统的冲突、正是系统与非正式系统之间的冲突四种形式。它通常是同一团体内部成员之间的冲突，导致成员分化成两个或更多个小团体，从而把团体内的冲突转化为团体间冲突；也可能是分别处于两个团体内的成员间的个人冲突逐渐升级而成。4）组织层次的冲突。从系统的观点出发，任何组织都是属于一个更广泛的环境系统的子系统，为了生存和发展，组织必须与外界环境之间进行各种要素的交换，并在交换过程中求得一种动态平衡。于是，组织在与生存环境中的其他一些组织发生关系时，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。如企业与它的竞争对手之间会发生冲突，各个政党与其对手之间的竞争也是不可避免的。甚至可以说，组织内部冲突是在其外部冲突的影响下造成的。

冲突产生的原因。相互依赖性和相互间的差异是冲突形成的客观基础，组织内资源的稀缺和机制的不完善推动了冲突的实现。第一，相互依赖性是专业化和社会分工的结果。越来越复杂的社会环境和高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标要求，而只能扮演分工以后的较为专业化的某一具体的角色。相互依赖关系表明，一个人行动的结果会受到其他人的影响。如果一方的行动妨碍了另一方的目标的实现，那么冲突就会产生。第二，冲突产生的直接原因可以归为彼此

之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议。于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，导致冲突的最后发生。组织中主要存在以下几种差异性：1）信息差异。信息差异是指双方所获得的信息、了解的是事实之间的差异。组织成员具有不同的信息来源渠道，彼此间信息非对称，个人都有自己的“私人信息”。加上信息传递过程中的偏差遗漏，信息处理方式的不同都会导致信息差异。2）认识的差异。组织成员之间背景不同，包括受教育程度、家庭出身、价值观念不尽相同，各个部门的组织文化不同，有着各自不同的行为方式、价值观念，成员间的组织地位不同，不同的地位看问题的角度也会不同。3）目标要求的差异。4）角色差异。组织中的个人都充当着不同的角色，并按照角色的要求而行动，个人的角色差异也会引起冲突。第三，内在资源的稀缺和机制不完善推动冲突的形成。组织的资源相对于组织发展能力总是处于稀缺状态，资源稀缺性是组织的基本特性。所以，组织的活动必然会受各种条件的制约，当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生一些冲突。组织中信息沟通不畅、内部奖励制度不当、作为激励手段的竞争机制、特定的事件的处理不当都会引发组织内的冲突。特别需要说明的是竞争机制也有负面作用。研究表明，群体之间的竞争常常导致群体间冲突的增加，生产率却没有明显的提高；更为严重的是，两个相互依赖的群体之间的竞争反而会使效率下降。

三、冲突观念的变迁

四、管理冲突

思考题9．讨论如何区分组织中不同类型的冲突？如何加以解决？

冲突类型分为两种，破坏性冲突和功能性冲突。破坏性冲突就冲突水平而言，又有两种。1）冲突水平很低或没有。此时组织内活动的性质是冷漠、停滞不前、对改革没有反应、缺乏创意。工作绩效低。2）冲突水平高。此时组织内活动的性质是破坏性、无秩序、不合作。工作绩效低。功能性冲突就冲突水平而言，适量。此时组织内活动的性质是生活化、能自我批评、能革新。工作绩效高。冲突只是企业组织中的成员在相互交往、相互作用的过程中发生的一种关系而已，它本身具有两面性——建设性功能和破坏性功能。也就是说，组织存续的过程中出现的冲突虽然是不可避免的，但并不一定会给组织带来破坏性的后果，有些冲突对组织目标的实现还是有益的。关键在于如何对冲突进行管理，使其消极作用最小，积极作用最大。

解决组织中的人际关系冲突有五种基本策略。1）回避策略，是指既不合作又不武断的策略。这时人们将自己置于冲突之外，忽视了双方之间的差异或保持中立态度。这种方法反映当事人的态度是任冲突自然发展，对自己的利益和他人的利益均无兴趣。回避可以避免问题扩大化，但常常会因为忽视了某种重要的意见、看法、使对方受挫，易遭对手的非议，故长期使用效果不佳。2）强制策略，是指高度武断且不合作的策略。它代表了一种“赢—输”的结果，即为了自己的利益牺牲他人的利益。一般来说，此时一方在冲突中具有占绝对优势的权力和地位；于是会认为自己的胜利是必要的。相应的另一方必然会以失败告终。强制策略通常是使人们只考虑自己的目的，所以同样地不受对手的欢迎。3）克制策略，代表着一种高度合作而武断程度较低的策略。可以说这是无私的策略，因为当事人是牺牲自己的利益而满足他人的要求。通常克制策略是为了从长远角度出发换取对方的合作，或者是屈服于对手的意愿。因此克制策略是最受对手欢迎的，但容易被对手认为是过于软弱或是屈服的表示。4）合作策略，是在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。它代表了冲突解决中的“双赢”局面，即最大限度地扩大合作利益，既考虑了自己的利益，又考虑了他人的利益。一般来说，持合作态度的人有几个特点：一是认为冲突是一种客观的、有益的现象，处理得恰当会有利于一些问题的解决；二是相信对手；三是相信冲突双方在地位上是平等的，并认为每个人的观点都有其合理性；四是他们不会为了共同的利益而牺牲任何一方的利益。5）妥协策略，在妥协策略下，合作性和武断程度均处于中间状态，它建立在“有予必有取”的基础之上，这种策略通常需要一系列的谈判和让步才能形成。与合作方式相比，妥协策略只求部分地满足双方的要求。但妥协策略却是最常用的、也被人们广泛接受的一种处理冲突的策略。因为妥协策略至少有以下优点：一是尽管它部分地阻碍了对手的行为，但仍然表示出合作的姿态；二是它反映了处理冲突问题的实利主义态度；三是它有助于保持双方之间良好的关系。一项研究表明，人们之所以欢迎妥协策略，是因为妥协策略的确提供了一个解决方法，而不能解决问题是软弱的表现；而且完全接受对方提出的意见需要很大的勇气。

五、通过谈判解决冲突

思考题10．谈判的主要形式有哪些，它的一般原则是什么？

谈判的主要形式有两种：1）零和谈判，就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双法和解达成协议的基础。谈判双方只进行谨慎的交流，不完全信任对方，甚至欺骗、威胁对方。总之，双方进行的是一场紧张的冲突。2）双赢谈判，就是谈判结果能找到一种双方都受益的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系。

谈判的一般原则：1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性的判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么，他的真实意图是什么，他的战略是什么，他的兴奋

点和抑制点在哪里。3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步，尽可能寻找双赢的方案。4）坚定和灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在意，那多半是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。

思考题11．如何才能将谈判变成组织的动力？

谈判是两个或两个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。市场经济本身就是契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。要将谈判变成组织的动力，必须进行四个方面的改革。1）建立一个全公司范围的谈判机构，确保谈判者的利益和公司的利益一致。2）放宽谈判的评价标准，不再只是关注成本和价格。3）划清交易和发展关系之间的界限。4）即使交易不符合公司全体的最佳利益，也能让谈判者舒心离去。

(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通

第七章有效管理者－领导、激励与沟通 第一节领导 一、领导的含义： 美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。 美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。 美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。 二、领导工作 1、领导者的基本工作和作用 1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境) 2）领导者的基本工作： 拟订目标； 组织实施； 沟通联络； 文化建设； 绩效考核； 培养人才 3）领导者的作用 （1）决策； （2）用人； 重视能力； 按事选人； 用人所长； 用人不疑； 合理授权； 及时补台； 密切关系。 （3）指挥； （4）协调； （5）激励。 2、如何提高影响力？ 1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；

例外处理。 领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。 领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。 六、领导工作的基本原理与要求 （一）基本原理 1.指明目标原理； 2.目标协调原理； 3.命令一致原理； 4.直接管理原理； 5.沟通联络原理； 6.激励原理。 （二）工作要求 1.不断鼓舞人们的士气； 2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求； 3.注意社会对人的影响； 4.进行合理的工作安排； 5.综合应用有效方法。 即：通过三个方面，达到一个目的。 三个方面是： 畅通组织内外的沟通联络渠道； 应用适宜的激励措施与方法； 不断改进与完善领导作风与领导方法。 个目的是： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。 第二节领导理论 一、领导素质论 美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度 5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。 二、领导行为论： 1、密执安大学的研究 将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。

《管理学》习题第十一章 激励(参考答案)

第十一章激励 （练习与思考） 一、单项选择题 1. 根据期望理论，在( )的情况下激励力量为0。 A. 效价等于0 B. 效价等于1.0 C. 期望值等于1.0 D. 期望值等于0.5 2. 曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其( )。 A. 自尊需要 B. 自我实现的需要 C. 安全需要 D. 以上都不是 3. 商鞅在秦国推行改革，在城门口立了一根木杠，声称能将木杠从南门移到北门者，奖励五百金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )。 A. 五百金的效价太低 B. 居民对得到报酬的期望很低 C. 居民对完成要求的期望很低 D. 枪打出头鸟，大家都不敢尝试 4. 企业中，常常见到员工之间在贡献和报酬上会相互参照攀比，你认为员工最可能将哪一类人作为自己的攀比对象？( )。 A. 企业的高层管理人员 B. 员工们的顶头上司 C. 企业中其他部门的领导 D. 与自己处于相近层次的人 5. 如果职工甲认为，与职工乙相比，自己报酬偏低，根据公平理论，职工甲会采取的行为是( )。

A. 努力增加自己的投入 B. 减少自己的投入 C. 努力增加乙的报酬 D. 使乙减少投入 参考答案：1.A; 2. B; 3.B; 4.D; 5.B; 二、多项选择题 1. 期望理论认为，激励水平取决于( )的乘积。 A. 动机 B. 行为 C. 期望值 D. 效价 E. 目标 2. 最近某大学分房排队，年轻的骨干教师想法颇多，认为工资太低，分房无望且不公平，教学没有积极性，结果有的在外兼职，有的干脆辞职下海。你认为这一现象用以下哪个理论可以合理解释？( )。 A. 强化理论 B. 赫茨伯格的双因素理论 C. 弗隆的期望理论 D. 公平理论 E. Y理论 3. 研究挫折产生的表现、产生的原因和影响因素，最终目的还在于找出对待受挫人的有效方式方法。一般采用( )。 A. 采取宽容的态度 B. 提高认识，分清是非 C. 改变环境 D. 精神发泄法

管理沟通与领导激励

课程标准教材 管理沟通与领导激励 如果想让你的下属发热，你就必须发烫； 如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！ ——员工激励哲学良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；

全面的沟通平台, 高效的沟通技巧。 ——有效的组织沟通要素 企业管理类课程 管理沟通与领导激励 一天

第一单元领导艺术[领导力(Leadership)定义] 一般意义：

在团体中，不仅较其他成员更具显著的影响力，而 且影响，即可视为有“领导力(Leadership)”。 领导力==的影响力 管理意义： 身为组织领导者的管理者，根据部属的期待，给予 影响力，并、有地实现特定目标的过程。 领导力==的影响力 三重含义： 1. 不特指领导人的特定地位及权限 2. 不是个人行为，属于一种团队现象 3. 衡量领导才能，不单看过程，还要看结果，即看 是否实现了 第一单元领导艺术[领导生命周期论] S1——高工作，低关系（型） S2——高工作，高关系（型） S3——低工作，高关系（型）

S1——低工作，低关系（型） [四种类型领导风格] 命令型 注重目标的完成，自己身先士卒，下达具体命令， 强行监督及控制部属的行为。即使是集体的活动目 标及方针，也是一概由领导人独自决定。 说服型 基于人与事的双重考虑，以最有效的方式实现组织 目标，至于集体活动的决定则要由集体讨论；除做 必要的说明及接受提问与建议外，尽可给予部属必 要的指导、建议及协助，然后加入领导人的想法再 做决定。 XX型 重视本人与部属的关系，经常致力于维持心情舒畅 的友好气氛。如果对此掌握不当时，则会成为“一 团和气型”或“谆谆教导型”，决策时力图多让部 属发挥积极性，并会以协助的行为取代控制。 委托型 无论对部属以及业绩均采取被动的方式，不仅不对 部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决 定都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。 第一单元领导艺术[如何实施有效的领导]

领导(管理学中的领导理论)

（一） 一、领导的内涵 1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。亦称领导工作。（动词属性） 2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性） 3.领导的内涵的理解 a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。 b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。领导者要组织和协调，被领导者要执行。 c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。 d.领导活动的目标是领导活动的归宿。领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。 二.领导和管理的关系 联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。 最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。 三、领导的作用 指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。 （二） 一、领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质是一种影响力。 二、领导的影响力（领导的权力） 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

电大作业——管理与管理学9-11章题目及答案

第九章领导 自测练习 一、单项选择 1．关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（）。 A．两者的权力都源自职位B．领导者的权力源自职位 C．管理者的权力源自职位D．管理者的权力源自自身 2．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。 A．法定权利B．奖惩权力C．组织权力D．自身影响力 3．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（）又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。 A．1-1型B．9-1型C．1-9型D．5-5型 4．根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（）。 A．高工作—高关系B．低工作—低关系C．低工作—高关系D．高工作—低关系5．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。 A．不为法B．糊涂法C．缓冲法D．转移法 二、多项选择 1. 领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素有：（）。 A．领导者B．作用对象C．被领导者D．客观环境 2. 俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度：（）。 A．关怀维度B．定规维度C．员工导向D．生产导向 3．美国管理学家菲德勒认为，（）是决定领导有效性的主要环境因素。 A．员工素质B．职位权力C．任务结构D．上下级关系 4．领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是（）。 A．思想型领导B．智囊型领导C．组织型领导D．实干型领导 5. 目标路径理论提出了影响领导行为的因素：环境的因素和下属因素。下属因素主要是指：（）。 A．控制点B．工作群体C．经验D．知觉能力 6．领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如：（）。 A．转移法B．不为法C．换位法D．糊涂法 三、判断正误 1.下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（） 2.高层领导者更应该了解相关的专业知识。（） 3．目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（） 4．领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（） 5．在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。（）

管理学原理试题及答案11.控制

第十一章控制 第一部分控制与控制过程 一、填充题 1、控制是为了保证___________与___________适应的管理职能。 2、控制工作的主要内容包括___________、___________和___________. 3、预先控制的内容包括___________和___________两个方面. 4、成果控制的主要作用，是通过总结过去的经验和教训，为___________提供借鉴。 5、成果控制主要包括___________、___________、___________以及___________等内容。 6、企业应根据___________和___________来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统。 7、适度控制是指控制的___________、___________和___________要恰到好处。 8、控制的过程都包括三个基本环节的工作：___________、___________和___________。 9、一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：___________、___________、___________。 10、工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对___________。 11、在采取任何纠正措施以前，必须首先对___________。 12、一般来说，弹性控制要求企业制定___________和___________。 二、选择题 1、有效的控制要求___________。（） A．选择关键的经营环节 B．确定恰当的控制频度 C．收集及时的信息 D．合理运用预算或非预算的控制手段 2、根据确定控制标准Z值得方法，控制过程可以分为___________。（） A．程序控制 B．跟踪控制 C．最佳控制 D．自适应控制 3、在企业生产经营活动中，属于跟踪控制性质的有___________。（） A．税金的交纳 B．利润、工资、奖金的分配 C．信息控制程序 D．资金、材料的供应 4、___________都是应用了最佳控制原理进行决策和管理。（） A．用最小费用来控制生产批量 B．用最低成本来控制生产规模 C．用最大利润率控制投资 D．用最短路程控制运输路线 5、财务分析的目的是___________。（） A．了解本期资金占用和利用的结果 B．弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力 C．指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向 D．决定缩小或扩大某种产品的生产

管理学原理如何实现有效沟通

管理学原理如何实现有效沟通 很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。很多教如何沟通的*，也是在教如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。下面小编整理了实现有效沟通的方法，供你阅读参考。 实现有效沟通的方法：确定我们在共同解决问题 沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。 当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从“问问题”开始，而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题? 比如员工绩效下降，没有斗志。 对立思维的领导会说：“你最近各种没有效率，怎么搞的?你要打起精神来好好做!” 这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。

而“共同解决问题”的领导会这样说： “你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。 你觉得我们应该怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?” 这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。 所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战? 实现有效沟通的方法：多面共存思考 多面共存思考(Janusian thinking)是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。 比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。 这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代

管理学领导理论完整版

（五）领导理论 一、领导 （1）什么是领导 1、含义 2、权力、影响力、职权 1）、权力

2）、影响力 影响力是一种不利用权力就使他人或者下属做事的能力。 3）、职权 职权，指职务范围以内的权力。职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是古典学者的一大信条：它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

3、三者内在联系 ① ②权力与职权： 联系：职权也是权力的一种。职权，顾名思义，与职位，职务有关的权力，多是因为职位或者职务而获得的有针对性的权力。区别：1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。

管理学原理答案完整版

管理学原理复习题 一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分） 1．某面包厂过去一直购买面粉生产面包，现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量和质量。 企业采用的此种战略形式属于（ B ） A．横向一体化B．后向一体化C．前向一体化D．市场开发 2．最早使用、也是最简单的组织结构类型是（ B ） A．职能型组织结构B．直线型组织结构 C．直线—参谋型组织结构 D．直线—职能参谋型组织结构 3．下列几种组织外部环境的类型中，不确定性最高的是（ D ） A．简单和稳定的环境 B．复杂和稳定的环境 C．简单和动态的环境 D．复杂和动态的环境 4．小王在某保险公司已经做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其由一般业务员提升为业务部经理，请问这符合人员配备中的哪一原理? （D ） A．责权利一致原理B．公开竞争原理C．不断培养原理D．用人之长原理5．下列因素中属于支持变革力量的是（D ） A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧 C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求 6．某企业产品合格率目前在92％左右，计划提高产品质量，将合格率提高到96％，这个96％称为（ B ） A．控制性目标B．突破性目标C．专业目标D．组织目标 7．管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是（ A） A．自然属性B．社会属性C．技术属性D．人文属性 8．下列不属于 ．．．计量模型预测法的是（ D ） A．回归分析法B．单一方程模型法C．联立方程模型法D．周期变动分析法9．采用防守型战略的企业，其组织结构的特点是（B ） A．职权相对比较集中，管理宽度比较宽 B．职权相对比较集中，管理宽度比较窄 C．职权相对比较分散，管理宽度比较宽 D．职权相对比较分散，管理宽度比较窄 10．在下列有关个体行为的理论中，属于“激励内容”理论的是（ C ） A．期望理论B．波特—劳勒模型理论C．双因素理论D．X理论—Y理论11．组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（ D ） A．计划B．组织C．管理D．职权 12．计划工作原理中，目的是使计划执行过程具有应变能力的原理是（ D ）

管理学原理第9-11章测试题

管理学原理第九章测试题 一、单项选择题 1.某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力称为（） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.职能--参谋职权 2.在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（） A.个人参谋 B.专业参谋 C.职权参谋 D.职务参谋 3.一般认为，限制职能职权的使用所得常常是（） A.小于所失 B.大于所失 C.与所失相抵 D.与所失无关 4.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理（） A.不再负有责任 B.责任与原来相同 C.责任减轻 D.不再负有主要责任 5.职权的组织中，是集中还是分散，不是职权的（） A.大小问题 B.高度问题 C.种类问题 D.控制问题 6.一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）的情况来确定。 A.领导权 B.决策权 C.计划权 D.组织权 7.以下几种做法中，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（） A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法 B.努力使上层领导集中精力于高层管理 C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出 D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担 8.下列不属于分权制组织特点的是（) A.中下层有较多的决策权限 B.上级的控制较多 C.在统一规划下可独立经营 D.实行独立核算，有一定的财务支配权 二、多项选择题 1.集权程度高的特征包括（） A.基层决策数目很少 B.低一级的管理层次做出决策时不需请示 C.下级做出的决策无关紧要 D.决策前，必须请示上级 E.决策后，必须呈报上级领导作出审批 2.分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层，其特点包括（） A.中下层有较多的决策权 B.上级的控制较少 C.在统一规划下可独立经营 D.实行独立核算，有一定的财务支配权 E.决策前后要经过上级审核 3.影响集权与分权的因素包括（）A.决策的重要性 B.组织的规模 C.组织的历史 D.最高主管的人生观 E.手段 4.个人管理的优点包括（） A.责任明确 B.行动迅速 C.集思广益 D.效率较高 E.职责分离 5.董事会的主要职能有（） A.挑选总经理 B.决定利润分配 C.制定预算 D.决定公司目标 E.批准预算 三、名词解释题 1.授权 2.活性化 3.委员会管理 四、简答题 1.组织内的直线职权、参谋职权、职能职权的区别。 2.简述进行有效地授权时，管理者应当遵循的要求。

管理学考试(附答案)

第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来, 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。 A 计划职能 B 组织职能C创新职能 D 控制职能 E 激励职能 F 领导职能G协调职能 3 ．能体现我国朴素的辩证思想的理论有（）。 A 物极必反 B 以逸待劳C将欲弱之，必固强之 D 知己知彼，百战不殆 E 治国之道，

《管理学》习题与答案——第17章 激励

一、教学要点 1、解释激励过程。 2、卢因的力场理论的基本内容。 3、马斯洛的需要层次理论的基本内容。 4、需要的性质。 5、弗鲁姆的期望理论的基本内容。 6、亚当斯的公平理论的基本内容。 7、斯金纳的强化理论的基本内容。 8、波特和劳勒的综合激励模型的基本内容。 9、四种激励方法的基本内涵。 10、关键名词：激励、力场理论、需要层次理论、需要、期望理论、公平理论、强化理论、正强化、负强化、 二、习题 (一)填充题 1.管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的________________。 2.________________是产生激励的起点，进而导致某种行为。 3. 根据弗鲁姆的期望理论，所谓效价是指个人对达到某种预期效果的__________，或某种预期成果可能给行为者个人带来的___________。 4.根据弗鲁姆的期望理论，激励力＝某一行动结果的__________×____________。 5. 库尔特·卢因(Kurt LEwin)把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着________和__________，人的行为便是场内诸力作用的产物。 6.美国心理学家_____________提出了需要层次理论。 7. 马斯洛将需要划分为五级：_________、__________、_________、__________、__________。 8.尊重的需要可以分为两类，即_______________和_____________。 9.安全的需要可以分为两小类，即_______的安全的需要和对_______的安全的需要。 10.需要具有__________,__________,_________,___________的特征。 11.需要的可变性是指需要的____________、从而需要的_________是可以改变的。 12. 期望理论的基础是____________，它认为每一员工都在寻求获得最大的________。 13.期望理论的核心是________________。 14.期望理论的员工判断标准是员工个人的_________，而与实际情况不相关。 15.____________是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论。 16.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即_________比较和_________比较。 17.强化理论认为人的行为是_______________的函数。 18.根据强化的性质和目的，可以分成两大类：__________，___________。 19.波特和劳勒的激励模式指出，个人是否努力以及努力的程度不仅取决于__________，还受到个人觉察出来的__________和受到奖励的__________的影响。 (二)选择题 1.提出力场理论的是___________________。 A.马斯洛 B.卢因 C.弗鲁姆 D.亚当斯 2.提出公平理论的是____________________。 A.马斯洛 B.卢因 C.弗鲁姆 D.亚当斯 3.提出期望理论的是___________________。 A.马斯洛 B.卢因 C.弗鲁姆 D.亚当斯 4.激励理论主要包括___________________。 A.力场理论 B.需要层次理论 C.权变理论 D.公平理论 E.期望理论 5. 处于需要最高层次的是____________________。 A.生理的需要 B.安全的需要 C.感情的需要 D.尊重的需要 E.自我实现的需要 6. 期望理论认为，人们对工作的态度取决于对下述________________三种联系的判断。 A.努力－绩效 B.努力－奖赏 C. 奖赏－个人目标 D.绩效－奖赏 E.绩效－个人目标

管理学原理沟通

管理学原理 ——沟通 不管是我们日常之间的生活，还是工作，都离不开沟通二字。 沟通，是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。然而，在现在经济主导世界的潮流中，我们越来越需要的是管理。 管理需要管理者和被管理者。若是管理者凭空的就想要去管理、命令被管理者去做这做那的话，即使被管理者执行了管理者的命令，那被管理者的心里也许会稍许有点不情愿；反之，要是管理者和被管理者之间建立一个良好的基础平台的时候，那被管理者就会带着积极向上的情感去完成管理者的指令或指标。有的时候后者的工作绩效往往会高于前者的绩效。 那么，这个基础平台的良好建立就需要进行管理者和被管理者之间的沟通交流。 在管理学中沟通有三种分类类别： ●按照功能：工具式沟通、感情式沟通 ●按照方法：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、 语调沟通、电子媒体沟通等 ●按照方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通、网状沟通 在我认为，情感式沟通是一种良好的沟通方式，符合现在社会经济管理中人性化管理的精神。情感式沟通是指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。

为什么认为情感式沟通适合现在企业的管理呢？ 因为，情感式沟通能够增进管理者和被管理者之间的情感，可以给企业带来附加值，这种附加值是不管投入多少货币资金和设备所能够获取的。换个角度考虑一下，若是一个管理者对他的下属相当的严格甚至苛刻，那要是这个企业遇上了什么大型的困难的时候，肯定有很多职工都会对企业的生死置之不理，那样即使是管理者有再好的管理策略以及方案也是无法实现，因为这策略没有人来替管理者实现。 那要是管理者能够人性化的对待下属的话，在平时能够在规章制度的管理范围内，施以人性化管理的，那么被管理者就会形成浓厚的企业依赖感，有了这份情感，被管理者就会用百分之两百的精力去完成自己的任务，并且，若是企业遇上什么困难的时候，也会坚定地与企业一起共度难关。渐渐地，该企业独特的企业文化就会在社会上获得良好的形象。 然而，情感式沟通也会带来一定的负面影响。就如任何事物都不是绝对完美的，因此情感式沟通也是一把双刃剑。 过渡的情感式沟通会造成企业规章制度的破坏，这样该企业就无所谓规矩，被管理者就会自由散漫、不思进取，企业绩效就会大大下降，给欺压带来巨大的损失。 因此，管理者在运用情感式沟通的时候要注意适度原则。把握一定量的人性化管理会给企业带来积极作用；反之，则带来消极作用。当然，这个度的适量的把握还要配合着管理者的自身素质的提高才能够有效的实现。

(完整word版)管理学基础第十一章练习

2009秋《管理学基础》第十一章：沟通 练习及答案 一、单项选择 1．沟通的深层次目的是( )。 A．展示才能和影响力B．将信息传递给别人 C．将工作布置下去D．激励或影响人的行为 2．按照功能进行分类的沟通类型中，（）具有润滑剂的作用。 A．工具式沟通 B．情感式沟通 C．工具式沟通和情感式沟通 D．都不具有 3．( ) 的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。 A．口头沟通 B．非语言沟通 C．书面沟通 D．电子媒介沟通 4．下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是（）。 A．地位差异 B．目标差异 C．缺乏正式沟通渠道 D．协调不够 5．人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。 A．情绪 B．信息操控 C．选择性知觉 D．非语言提示

6．导致组织冲突产生的基本原因中，（）是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都各不相同而导致的。 A．组织中个体自以为是的态度B．组织中个体差异的客观存在 C．组织中个体假设相似的存在 D．组织中个体利己动机的存在 7．现代管理中，需要激发的冲突是（）。 A．建设性冲突 B．破坏性冲突 C．日常冲突 D．利益性冲突 8．处理冲突策略中最有效的方法是（） A．建立联络小组 B．强制解决 C．协调解决 D．解决问题 二、多项选择 1．信息沟通一般包含下列环节：（）。 A．信息源发出经过编码的信息B．通过一定的媒介传递信息 C．接受者接受信息并解码D．信息反馈 2．按照组织系统划分，沟通方式分为（）。 A．工具式沟通B．情感式沟通 C．正式沟通 D．非正式沟通 3．下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（）。 A．地位差异 B．目标差异 C．缺乏正式沟通渠道 D．协调不够 4.组织冲突产生的基本原因有（）。 A．组织中个体自以为是的态度B．组织中个体差异的客观存在

管理学_高教版_周三多主编_第二版__第11章习题

第十一章领导 一、填充题 1.领导的作用包括、和。 2.领导是指、、和部下为实现目标而努力的过程。 3.领导的核心在。 4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：和。 5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为和。 6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：和。 7.战略的基本特征是行动的、和。 8.战略性领导行为系之拥有、、并，以创造所必需的战略变革能力。 9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：、、、 和。 10.按照权变理论，领导方式是领导者的、、的函数。 11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的、和。 12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用 LPC领导方式比较有效，在环境 中等的环境下，采用 LPC领导方式比较有效。 13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视的完成，高LPC型领导比较重视。 14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：和。 15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，与高的群体生产率和高满意率相关，而 则与低的群体生产率和低满意度相关。 16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的 领导方式分为两个维度，即和。 17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。 18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即、和。 19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 和。 20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为和。 21.领导的权力通常就是指，在组织中就是指。 22.领导权力的五种来源有、、、、。 23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是。 评价是询问领导者对的评价。 25．在领导生命周期理论中，保罗·赫塞补充了一个因素，表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素，即。 26.领导生命周期理论的，高任务—高关系与的成熟度相匹配。 27.对低成熟下属而言，应选择的领导方式。 二、选择题 1.将领导者分为事务型领导者与战略型领导者是以为标准来分的。 A．领导者权力的运用方式 B.领导者在领导过程中进行制度创新的方式 C.领导者在领导过程中的思维方式 2.俄亥俄州立大学队领导方式的研究发现，的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度。 A.高关怀—高定规 B.高关怀—低定规 C.低关怀—高定规 D.低关怀—低定规

关于领导激励员工的句子,激励员工的话

关于领导激励员工的句子，激励员工的话 领导激励员工的话 1.每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 2.世界会向那些有目标和远见的人让路 3.积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 4.世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。 5.莫找借口失败，只找理由成功。(不为失败找理由，要为成功找方法) 6.靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

7.每一天所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一天都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。 8.无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。 9.当一个小小的心念变成行为时，便能成了习惯;从而形成性格，而性格就决定你一生的成败。 10.只有一条路不能选择——那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。 一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激-情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激

管理学原理试题(含答案)

管理学原理》模拟题一 一、填空题：（每题1分，共10分） 1．管理的两重性是指管理具有________和_________。 2．泰勒被后人称为_______之父，_______被后人称为“管理过程理论”之父。 3．计划的任务就是________、________和部署。 4．按决策的重要程度，决策可分为______决策、______决策和业务决策。 5．实现权力分散的途径有两个，一是_______，二是_______。 6．企业集团是由________、紧密层、半紧密层和_________组成。 7．组织文化有三个层次，即精神层、_______和_______。 8．领导方式按领导活动侧重点划分，可分为_______和_______的两种领导方式。 9．控制是按_____标准衡量所取得的成果，并及时纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。 10．沟通的四个基本要素是信息源、信息内容、信息接受者和_________。 二、单项选择题：（每题1分，共10分） 11．山川旅行社刘总经理在市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目。因为涉及到与管理、保险、环保等部门的协调，新项目正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了市场机会。你认为以下哪种说法能概括刘总的管理技能状况？ A．技术技能、人际关系技能、概念技能都弱。 B．技术技能、人际关系技能、概念技能都强。 C．技术技能和人际关系技能强但概念技能弱。 D．技术技能和概念技能强但人际关系技能弱。 12．下面哪一项不属于Y理论假设的内容 A．人们不喜欢负责任，甘愿服从别人领导。 B．外在的控制和惩罚并不是使人努力达到组织目标的唯一途径。 C．人们视工作如游戏或休息一样自然。 D．人们在解决组织的各种问题时有较高的想象力和创造性。 13．泰勒认为：实行科学管理的根本目的是 A．提高企业的经济效益 B．有利于人的全面发展 C．提高工作效率 D．满足工人心理需要 14．环境要素多，要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变，未来可以预测，对要素了解的知识要求高。上述环境为下面哪一种？ A．稳定且简单的环境 B．动荡但简单的环境 C．稳定但复杂的环境 D．动荡又复杂的环境 15．你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。请问该决策的类型是什么？加入何种信息，该决策将变成一个风险决策？ A．确定性决策；各类奖项的数量 B．风险性决策；不需要加其他信息 C．不确定性决策；各类奖项的数量 D．不确定性决策；购买该奖券的

《管理学》教案—领导理论

领导理论 ★课堂导入 1、成功的领导者应具备哪些特性?怎样的领导方式有利于组织的成长? 2、引入案例 销售风波 春节前夕，百货大楼内的顾客来来往往，好不热闹。为了迎接春节的到来，商场进了一批新鞋。这时，有位年轻的顾客来到了商场。 顾客：今天我休息，听说商场最近进了一批新鞋，要过节了，看看有什么新样式，来给自己选双新鞋。 销售员关玲（以下简称关）：先生，您好！请问您需要些什么？ 顾客：把这双鞋拿给我看看。 关：好的。这双鞋是澳洲纯牛皮的，采用先进的一流工艺，流水作业，精工而成。先生，您穿上一定会很漂亮的！ 顾客：嗯！不错，很合适我，多少钱？ 关：因为春节要到了，我们8折优惠，原价158元，现价126元。 顾客：价钱还可以，穿上去也挺舒服的，那就买一双吧！ 关：好的。但是-----（略带迟疑之色）先生，是这样的：由于进货部门的一些疏忽，虽然这双鞋质量绝对没有问题，但在阳光的照射下，略微可以看出皮子上有一小块瑕疵，您看是不是再考虑一下？ 顾客：这样呀！（面露犹豫之色）那我就仔细看看！ 关：并不是很影响美观的！我想这双鞋过了春节后也许会打折，您看是不是到时再过来看看呢？ 顾客：恩！那好！我再来吧！小姐，谢谢你！（他庆幸的走了）

销售员孙：（从另一个柜台走过来）小关，你做的不对呀！ 关：我哪里做的不对了？ 孙：到手的钱，你就这样的放过了，你说你错在哪了？ 关：可是商场讲的是信誉呀！那样做不好吗！ 孙：鞋是他看上的，挑过了，关我们什么事？ 关：如果顾客回家后发现问题岂不是不好！ 孙：你怎么死心眼呀！如果都像你这样，咱们的鞋卖给谁呀？！ 关：孙师傅，您不是常教育我们这些新员工要为顾客着想，替商场着想么？在顾客的利益上，尽量想顾客之所想么？ 孙：我都卖了30多年的鞋了，还用你教育我（满脸的怒气）！ 关：难道我卖给顾客有问题的鞋就对了么？！ 孙：你还不服是不是！ 关：我哪里有不服，只是就事论事而已！ 孙：你做错了事还不承认！ 关：你这人怎么这样，强词夺理呀！以老买老！ 二人言语不和，就这样争吵起来了！后来二人到了经理室，经理给予了处理。 如果你经理，将会怎样处理呢？销售员关玲错了么？ 经理会如何处理？ ★讲授与训练 一、领导特性论 基本观点：最古老的传统领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 20世纪90年代出现一些新的观点：领导者确实具有某些共同的特性，但领

第五章《管理学原理》习题参考答案

第五编 一、单项选择题 1、注重于对已发生的错误进行检查改进属于（ C ）。 A、前馈控制 B．现场控制 C．反馈控制 D．直接控制 2、在控制的基本过程中，衡量实际工作主要解决的问题是（ D ）。 A．衡量什么 B．制定标准 C．如何衡量 D．A和C 3、实施控制的关键性步骤是（ D ）。 A 选择关键点 B拟定标准 C．选择控制技术 D．建立控制系统 4、控制工作得以展开的前提是（ A ）。 A建立控制标准 B分析偏差原因 C采取矫正措施 D明确问题性质 5、"治病不如防病，防病不如讲究卫生"根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要：A A前馈控制 B现场控制 C反馈控制 D直接控制 6、控制过程的第一步是（ D ） Ａ进行预测Ｂ科学决策Ｃ分析判断Ｄ确定标准 7、控制工作的基本目的是（ C ） A 维持现状 B 打破现状 C 激励现状 D 突破现状 8、统计分析表明，"关键的事总是少数，一般的事常是多数"，这意味着控制工作最应重视（ A ）Ａ突出重点，强调例外Ｂ灵活、及时和适度Ｃ客观、精确和具体Ｄ协调计划和组织工作。 9、控制工作使管理过程形成了一个（ A）的系统： A 相对封闭 B 绝对封闭 C 相对开放 D 绝对开放 10、进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列四种说法中哪一种是正确的? A、标准应该越高越好 B、标准应考虑实施成本 C、标准应考虑实际可能 D、标准应考虑顾客需求11．能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（ C ）。 A．领导 B．组织 C．控制 D．协调 12．以下列举了现场控制必备的条件，除了（ D ）项。 A．较高素质的管理人员 B．下属人员的积极参与C．适当的授权 D．部门的明确划分 13．即时控制通常又被称作（ D）。 A．前馈控制 B．反馈控制C．作业控 制 D．现场控制 14．在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（ A）统一完成的。 A．控制中心B．最高决策层 C．中级管理 层 D．监督机构 15．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制，这就是（ B）。 A．分散控制B．分层控制C．集中控 制 D．内部控制 16．控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，（ A）主要从事例行的、程序性的控制活动。 A．高层管理人员B．中层和基层管理人员C．重点部门管理人员D．科研部门管理人员 17．一个组织的全部行为活动构成控制的（ B）。 A．目的 B．客体 C．媒体 D．主体 18．控制系统是指由（D ）组成的具有自身目标和功能的管理系统。 A．控制主体、控制客体和控制载体B．控制实体、控制客体和控制媒体 C．控制主体、控制客体和控制目的 D．控制主体、控制客体和控制媒体 19．控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。这就是控制的（B ）。 A．随机性原则B．灵活性原则C．多变性原 则D．弹性原则