周三多管理学后案例分析题答案1

案例一:中国乳业上演生死时速

1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。

答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。

（1）企业社会责任的内涵

企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。

①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。）

②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。）

③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。）

④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。）

⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。）

（2）企业社会责任的重要性

企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。

①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：

a.吸引、留住、激励员工；

b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；

c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；

d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；

e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。

②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。

③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。

a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任

还可以提升地区甚至国家的声誉；

b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；

c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。

案例二:法国总部来了个中国人

1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？

答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。

( 1 ）加强国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。

( 2 ）提高自身的文化适应能力

管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。在案例中，杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议，并不是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑，显然没有适应法国文化的特点，也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满，在邀请时被排除在外。因此，作为一个全球性的管理者，不仅仅要懂得国际商务知识，更重要的是提高适应外国文化的能力，使自己的行为与其保持一致。

( 3 ）培养自己视角转换的能力

每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审视事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力也是可以培养的，它包括：有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。案例中，杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧，杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场，而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁，应该更多的吸收其他人的意见，转变原来的视角，不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域，而应以更开阔的视角思考整个市场的状况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式。

( 4 ）要具备足够的创新能力

创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。在杨建国的带领下，成功开发了亚洲市场，这证明杨具备一定的创新能力。因此，杨建国应该在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通，积累知识和经验，进一步增强创新能力，为成为全球性的管理者做准备。

2 ．如果你是杨，你现在该怎么办？

答：作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途径有很多。分析如下：

( 1 ）从经历中学习

①学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。

②学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。

③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然会导致失败。通过这种学习，杨应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨，以此对市场的前景做出分析。到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。

( 2 ）从工作任务中学习

德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是，由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁，杨建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结，一个议案没有得到响应，或者被否决，应该加强自我反省，寻找原因。，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方法。

( 3 ）从关系中学习

管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨，不仅对同事的意见表现出不以为然，同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌，其当务之急，应是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议，听取他们这么选择的理由，同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主动地与上级伊万沟通，多听取其对自己工作的建议，并将自己的想法与之进行探讨。只有这样，杨才可以获得良好的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。

案例三：准确决策与盲目投资

1 ．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策贯穿于整个管理活动全过程，是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

( 1 ）决策的基本活动过程

①识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。

②明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人／时的产出数量来衡量生产率目标等。根据

时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。③拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

④评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。⑤做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。

⑥选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

⑦监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计卜，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。

( 2 ）决策的关键步骤

决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。

在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。

2 ．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：案例中两家企业截然不同的命运轨迹，禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由衰变强的转变。而河南省洁达陶瓷公司由强变衰，两者形成了强烈的反差对比。造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面：

( 1 ）信息的处理方式存在不同

决策的依据是信息，信息的完备性和可靠性是做出正确决策的基础。信息的数量和质量也直接影响决策水平。特别是在诊断问题时，信息的作用更是举足轻重。因此，在作出决策之前，管理者应该收集在其责任范围内的相关数据和信息，特别是尽量获取精确的、可信赖的信息。另外，即使收集到的信息是高质量的、精确的，在解释的过程也可能发生扭曲。因此，在获取高质量的信息之后，管理者还应该采取正确的方式解释它，这样，才能保证做出正确决策的可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后，面对停水、停电、停工资的严重局面，首先认真分析了厂情，在对全场情况的了解和分析认识的基础上，做出决策；1996 年．国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。所有的这些决策都是在充分收集信息的条件下做出的，处分体现了郑丙坤收集和处理信息的能力。相反，河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，致使元气大伤，债台高筑。

( 2 ）决策者是决策成功的关键因素

个人对风险的态度、个人能力及个人价值观等都影响决策者的决策选择。正确的决策往往离不开决策者的英明判断。合格的决策者必须具备对问题的敏锐发现与分析能力，果断的决策能力，自主判断的能力以及虚心听取意见并作出正确评估的能力。禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业的线性问题后，果断决策实行治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3 / 4 , 充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流，生产高档卫生磁的时候，不跟风，根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场，实现了销售收入的巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。

( 3 ）决策方案选择的不同

决策方案的选择将直接影响公司经营的行为。在文中，郑丙坤在收集和处理信息的基础上，做出了几次重要的选择，包括建成98 米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择，这些决策经过实践的证明是正确的。而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流，改建辊道窑生产线，结果使企业背上了沉重的包袱。

( 4 ）决策方式的不同可能导致不同的决策结果

根据决策主体的不同，可将决策分为群体决策和个人决策。郑炳坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98 米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，实现了生产能力的快速提升。同时，在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时候，邓炳坤通过对市场的敏锐观察和分析，没有盲目从信部分员工的建议，不赶潮流，坚持中低档次的卫生瓷，结果实现了市场销售量的快速突破。

而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议，将1200 万元的投资基金，用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤，祭台高筑，从为了国企中的老大难。另外，在决策目标的选择和方案的可执行性上，也导致了两种企业不同的结果。

案例四：战略决策是成功之母

（1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备

一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.

二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.

三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.

（2）从华源的案例中可以得到什么启示？

正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服

饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。

案例五：万维公司的组织结构变革

分析事业部制组织结构的优缺点。

答：事业部制的优点

第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

第二、各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。

事业部制的缺点

第一、管理人员膨胀。

第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

1.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题

具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。

2.分析矩形阵式组织结构的优缺点。

答：

优点：

①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；

②引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长；

③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。

④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；

⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。

缺点：

①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.

②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。

③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。

④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成

员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。

案例六：广东北电-人性化管理

1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？

答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。正如张岱年先生所说：“中国文化有两个基本精神，具有高度的理论价值，一是‘以人为本’，一是‘以和为贵’。”而后者是为前者服务的，或者说是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源，对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，有着十分重要的意义。

2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？

答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。

案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。

二.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。导致的结果就是：增加了工作

时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

答：1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等

案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？

1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。

在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。

如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

答：解决方法：

（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。

（2）利用股权激励手段。

（3）建立挑战性目标。

3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？

答：晋升是激励因素

（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。

（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

管理学基础案例分析

《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛

管理学案例题含答案

?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。

管理学原理案例分析

案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

管理学基础复习题A

《管理学基础》复习题A 一、选择题 1、凡是存在（）的地方，就存在管理。 A.人 B.人群 C.组织 D.工作 2、首次提出目标管理概念的管理学家是（）。 A.西勒 B.西蒙 C.莱文森 D.德鲁克 3、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（）。 A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 4、组织结构设计必须与（）相匹配。 A.组织目标 B.管理理念 C.组织结构 D.战略计划 5、领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。 A.法定权利 B.奖惩权力 C.组织权力 D.自身影响力 6、当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。 A.不为法 B.糊涂法 C.缓冲法 D.转移法 7、述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。 A.上级考评 B.群众考评 C.专家考评 D.自我考评 8、决策过程的第一步是（）。 A.前馈控制 B.现场控制 C.反馈控制 D.外部控制 9、管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.咨询角色 10、根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，这种方法是（）。 A .定额法 B.比较法 C.整体综合法 D .滚动计划法 11、期望理论的提出者是（）。 A.泰罗 B.赫茨伯格 C.弗鲁姆 D.马斯洛 12、下列选项中，属于团队给个人带来的好处是（）。 A.促进跨职能的沟通理解 B.对变化更灵活的反应

0277行政管理学案例分析题

《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。

管理学基础案例分析参考答案.doc

管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

管理学案例分析详解答案

管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化

管理学原理案例分析题参考答案

管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)

00054管理学原理案例分析题+参考答案~

管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行

管理学历届考试试题案例分析含答案

管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答：

事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答：

管理学基础案例分析2

管理学基础案例分析2 第七、八章组织管理 主要内容： 1、组织的含义 组织的含义可以分为直观的含义和管理学的含义。 管理学的含义：可以从静态和动态两方面来理解。静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。 2、组织的类型 组织可以分为正式组织与非正式组织。 3、组织工作原则 （1）目标任务原则； （2）责权利相结合的原则； （3）分工协作原则和精干高效原则； （4）管理幅度原则； （5）统一指挥的原则和权力制衡原则 （6）集权与分权相结合的原则 4、组织结构的形式 企业组织结构的形式主要有： 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体制。 5、管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素 6、集权与分权 衡量一个组织集权或分权的标志 影响集权与分权的因素 7、授权

案例分析1 陷于困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接受和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近在进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。 思考题： 1、请对该公司的组织结构形式作简单分析。 2、王先生所面临的问题是什么？如何能得到解决？ 分析思路： 1、该组织结构是最简单的直线型组织结构，权力集中，指挥统一，但管理者的工作内容较多，压力大。可结合直线型组织结构的特点进行分析。 2、王先生需要对组织结构进行调整，以此来减轻自己的工作负担。可建议设置职能部门，但要处理好职能部门的职权范围。

管理学课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速 1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。 答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。 (1）企业社会责任得内涵 企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。) ③社区福利投资。(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。) ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。） (２）企业社会责任得重要性 企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a、吸引、留住、激励员工; b、通过降低能耗与其她投入而降低成本; c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新； ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系; e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。 ③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。 a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。其次，社会责任

管理学基础案例-2-环境分析

案例1 公司内部环境 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 【问题】 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 【案例分析】 1．天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 2．因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面. 案例2 10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。 【教学功能】 无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。

管理学案例分析题30题.

《管理学教程》案例分析题15题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而