金川集团有限公司战略管理

金川集团有限公司战略管理

二、金川集团有限公司战略管理现状分析

(一)金川集团有限公司简介

金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地

带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机

场正在建。金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个

行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。

2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属

公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。

(二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新

1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前)

金川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代

烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官

僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭”

体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺

失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略

及其管理闻所未闻。

2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年)

1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国

有企业不再是“官方”机构，政企必须分开，企业是自主经营、自负盈亏的经营

单位。从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场

经济下的国有企业之路及企业市场竞争的途径;适时正遇一些国内同行企业出现

资源枯竭的压力，迫使金川公司开始探寻可持续发展道路，产生了外出找矿或买矿的想法，由此产生如何加大矿产资源的控制权的思想;上世纪90年代中期，

适逢企业普遍实行“减员增效”政策，对国有企业员工可谓是晴天霹雷，原来“铁饭碗”也是可以砸的，员工与企业的观念开始发生变化，开始为“明天”着想，相应的分配与激励机制应运而生，金川公司开始寻求明天将走向哪里?即企业目

标是什么，但那时的企业目标更多的定位于企业长、短期经营计划，随即成立了计划部、生产部与矿山部等主要部门作为企业目标的管理部门;“十五大”要求“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”，20缘于国有企业结构调整的要求，1999年，金川公司不再下属中国有色金属工业总局，由甘肃省人民政府接管，被确立为省属重点企业，是全省经济的主要命脉，立足于有色与化工行业，‘国内“镍钻”老大，西北化工老大’的思想

隐约地成为企业战略目标。

3、企业战略管理形成、发展与创新阶段(2000年至今)

2001年，金川集团有限公司挂牌成立后，公司治理结构逐步得到完善，战

略决策委员会由此产生;是年也是我国加入WTO的时侯，全球化加速、加大了金川公司的市场竞争，要想在市场经济中制胜，‘“质量”是企业的生命，“顾客”

是企业的上帝’等经营理念随即产生，届时实施全面质量管理，至今金川公司的产品质量在国际上都是一流的，许多产品质量高于工509000标准体系(如钻粉、

氧化钻等)，多个子公司也取得工509000体系认证，2008年，金川公司荣获“全国质量奖”，去年12月，在“全国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周

年纪念大会”上，金川公司被授予“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”

称号2‘;随着全球化的加剧，质量并不是企业的全部，金川公司开始思考质量与成本的关系，考虑企业的规模经济，2005年，制订了“十一五”发展目标和远

景规划:到2010年，有色金属年产量60万吨，其中镍15万吨、铜40万吨、钻

1万吨、金10吨、银260吨、硒120吨、铂族金属8000公斤，其它金属3万吨，化工产品280万吨，有色金属压延加工材料15万吨，营业收入过400亿元，利

税总额过50亿元。2009年，金川公司实际主要经济指标为‘有色金属55万吨，营业收入658亿元，利润总额21亿元，税金总额10亿元，主要经济效益指标稳居全省第一’，由于产业链的延长和转变，有色金属总产量不再是唯一主要经济

指标，而且，镍、钻、铜等主产品已实现其发展目标，因此，截止目前，金力l公司已超额完成“十一五”规划。

自2005年以来，金川公司首先进行战略整理和调整，把战略重点调整为“做

大做强”的可持续发展，一边加强国内外矿产资源的控制权(加强国内外探矿或

兼并购买小矿山)，一边延长和转变产业链，不仅增加产品附加值，还涉足新产品，例如已成功成为科力远有限公司的控股公司’2;其次重视企业日常生产与运

营管理，从生产经营、财务、风险管理到安全管理，不仅创新管理理念与模式，

而且提升管理方式方法，实施ERP、7S等管理进行精益生产，实现“成本、质量、效率”的统一;再次，对组织机构不断改革，或兼并或取消或新成立(如05年成

立的风险管理部、09年成立的资产运营部等);最后，进行人力资源管理改革，

对“三支”队伍全面进行绩效管理与考核，通过全员培训加强“三支”队伍建设，不断提升员工素质，同时扩大人才队伍渠道，从企业内外竞聘适合国际化经营人才。

2008年，金川公司将企业战略的部署—九大职能战略调整为十大职能战

略，增加了“以细分市场，引导消费的产品营销战略”，更加注重客户关系管理; 2009年至今，金川公司聘请北大纵横咨询公司专门提升企业文化的建设，着实将

企业战略与企业文化落地，让每一位员工心领神会企业战略的内涵与作用，引导

金川公司正朝着“千亿企业，百年金力}”的跨国经营战略前进!

面临全球金融危机的威胁，金川公司得益于其企业战略的实施与管理，虽深

受其苦，但未损其“经骨”，然而，我们虽然取得了很大进步和成绩，仍存在诸

多挑战与不确定性。

三、金川集团有限公司发展战略的载体:战略报告的形成及

结论

(一)金川集团有限公司2008年战略报告的历程

2006年5月，金川公司开始着手申报“全国质量奖”。2007年5月，取得

“全国质量奖”的资格审查，并为此成立了专门机构与项目团队。“全国质量奖”是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济和社会效益的企业或组织所授

予的在质量方面的最高奖励。其评审标准是《卓越绩效评价准则》国家标准，《卓

越绩效评价准则》国家标准分别从领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、人力资源、过程管理、经营结果等七方面规定组织卓越绩效的评价要求。23卓越绩效模式框架体系由核心价值观、系统框架图、标准条文与评分系统四个部分共同构成，’4其中核心价值观是卓越绩效模式的灵魂，标准条文和评分系统是卓越绩效模式的核心内容。“全国质量奖”的评审过程依次经过组织申报、资

格审查、资料评审、现场评审、综合评审、审定等六个阶段。金川公司严格按照《卓越绩效评价准则》国家标准组织“全国质量奖”的评审工作，并于2008年

n月6日获得“全国质量奖”，是全国有色金属行业和西北地区唯一获此殊荣

的组织。’5基于“全国质量奖”，金川公司的第一个战略报告得以产生，理应先有战略报告后评审“全国质量奖”，战略报告在评审“全国质量奖”的过程中属

于第三阶段的资料评审，它占总分1000分中的80分，26然而，这80分于金川公司来说是重点亦是难点，因为历史原因，企业战略并不为金川公司所重视，乃至战略的真正涵义被忽略，直至2006年9月才形成第一个书面的企业长期计划一

一“十一五”发展规划，在它上面清晰的书写了“以发展有色金属和原料化工及其深加工为主业方向的企业定位战略;以扩大资源拥有量和有效利用资源为主的

资源战略;以做好镍、铜、钻、贵金属、稀有金属、新材料和原料化工‘七篇文章’为主要内容的产品战略;以具有国际国内先进水平和自主知识产权为目标的

核心技术战略;以成本质量为中心的企业管理战略;以公司发展要与资源、环境

相协调的环境保护战略;以一业为主，相关产业共同发展的可持续发展战略;以

提高职工素质和激励优秀人才为目的的人力资源战略;以‘出资者满意，员工幸福’为核心的企业文化战略。”2，的发展战略。然而，这些战略只停留在口号阶段，只有管理部门了解这些战略，其它二级单位仅知道公司每年的生产任务是多少，几乎没有战略管理与实施。“全国质量奖”的评审需要完整的战略报告，而

现实中是缺失的，因此，金川公司于2007年H月成立了战略报告编写组，基于综合因素的考虑，我本人有幸成为该组织的主编，于2008年8月，经过三次专

家评审，金川公司的第一个战略报告以满分的结果得以审定，使之成为书面的企业战略管理的理论指导。

(二)金川集团有限公司2008年战略报告的结论

经过战略报告编写组大半年的辛苦工作，完满地完成了战略报告的编写，它

不仅在“全国质量奖”评审中取得满分，还为金川公司开创了第一个战略报告的

好头，并以金集发【2008]239号文件下发公司各个所属单位学习、落实28。金川公司2008年战略报告由总战略报告和十大职能报告组成，形成了“以‘让资源最大限度地服务于社会进步’为使命、以‘建成具有较强国际竞争力的大企业集团’为愿景、以‘出资者满意，员工幸福’为核心价值观的，‘按照全面落实科学发展观和走新型工业化道路的总体要求，结合公司的实际情况，制定了‘依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营’的总体发展战略”，。29并对总体战略作了长短期规划，见表1:30

分别形成了十大职能战略(职能战略是总体战略的部署)报告:“坚持以有色

金属、原料化工，有色金属深加工和资源综合利用的三大方向，将公司建设成为集有色金属深加工、原料化工和资源综合利用为一体的综合实力达到国际一流水平的大型矿业集团”的企业定位战略;“以‘保障和扩大国内矿产资源的拥有，按照资源可靠、技术可行、建设条件基本具备、投资主体多元化、政策环境良好等投资原则，获取国外矿产资源’为宗旨、以‘依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营’为愿景、以‘为企业的可持续发展提供资源保障’为使命”的

金川集团公司企业文化测试题

金川集团公司企业文化测试题 1、金川集团的企业文化由四个层次组成：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。 2、金川文化的四个篇章是金川事业、金川品格、金川法则、金川规范。 3、金川事业由使命、愿景构成。 4、金川集团的使命是聚金汇川利民兴邦。 5、金川集团的愿景是世界的金川中国的骄傲。 6、金川品格包括核心价值观、企业精神、管理方针。 7、金川集团的核心价值观是责任、人本、创新、共赢。 8、金川精神是艰苦奋斗、勇于超越。 9、金川集团的管理方针是科学决策、严格执行、有效监督、持续改进。 10、金川法则由两个“理念”八个“观”构成两个“理念”是战略理念、人才理念；八个“观”分别是资源观、科研观、市场观、风险观、安全环保观、成本观、质量观、廉洁观。 11、金川集团的战略理念是构筑资源优势、深化科技创新、加强资本运作、实施跨国经营。 12、金川集团的人才理念是适者为才、人尽其才，尊重价值、多元激励。 13、金川集团的资源观是资源是金川的生命线。 14、金川集团的科研观是研以致用、引领未来。 15、金川集团的市场观是市场导向、强化服务。 16、金川集团的风险观是健全机制、风险预控。 17、金川集团的安全环保观是安全第一、注重环保。 18、金川集团的成本观是科学支出、杜绝浪费。 19、金川集团的质量观是顾客满意、注重细节。 20、金川集团的廉洁观是遵章守纪、廉洁自律。 21、金川集团员工行为准则包括行为引领、行为风尚、行为规范、行为禁区。

22、金川集团员工行为引领是八荣八耻。 23、行为风尚包括5个方面忠诚企业、敬业爱岗、学习创新、简洁高效、奉献爱心。 24、行为规范包括8个方面遵章守纪、团结协作、信任尊重、节俭廉洁、 诚实守信、互惠共赢、文明礼貌、安全健康。 25、行为禁区包括5个方面恣意违章行为、侵害他人权益、扰乱企业秩序、 损害企业利益、违法犯罪行为。 26、金川标识利用抽象的表现形式，将汉字“金”、“川”、融合到一方标识中，突出表达“金川”这一名称丰富的文化。 27、金川标识表达的含义：抽象的“金川”、地平线、国际视野、翱翔天宇的翅膀、 矿山、矿产行业属性、自然、界净、环保、坚实、稳定。

金川集团公司文化大纲及高质量发展战略体系版1.doc

金川集团企业文化大纲及高质量发展战略 体系版1 金川集团企业文化大纲及高质量发展战略体系（2018年版） 第一部分金川集团企业文化大纲 一、核心理念 愿景：聚金汇川，利民兴邦，构建金川命运共同体。 使命：创建主业突出、治理规范、技术领先、管理先进、绩效卓越，全球资源配置能力强的世界一流企业。 核心价值观：诚信人本创新共赢 企业精神：艰苦奋斗务实奋进 根本遵循：坚持党的领导，建立现代企业制度，全心全意依靠职工办企业。二、执行理念 战略理念：改革统揽，创新驱动，提质增效，转型升级。我们坚定不移走高质量发展之路。 改革理念：改革出活力、出合力、出效益。我们坚持市场化取向、契约化管理、主责化经营、目标化考评持续深化改革。 创新理念：创新是第一动力。我们倡导创新文化，激励创新、宽容失败，我们鼓励人人参与创新、人人勇于突破。 人才理念：人才是第一资源。我们相信人人皆可成才，我们

尊重每一个岗位的价值并多元激励员工立足岗位成才。 学习理念：学习的要义是发现和解决问题。我们致力于创建学习型组织，以提升 快速适应环境和实现发展目标的能力。 领导理念：领导的本质是人与人之间的一种互动过程。我们要做到管理者创造环境，员工创造价值。 经营理念：质量第一，效益优先，合作共赢。我们激励每一个员工都成为经营者，人人参与经营。 管理理念：计划为纲，制度至上，执行为要。我们努力把责任落实到每一个员工身上，人人参与管理。 安全理念：人的生命与健康高于一切。我们相信一切事故皆可预防，一切事故皆可避免。 环保理念：人与自然是生命共同体。我们全力推进绿色低碳循环发展。 三、管控原则 “五自”经营准则：自主经营自负盈亏自担风险自我约束自我发展“五自”履职准则：自我学习自加压力自我变革自我提高廉洁自律 资金管控准则：量入为出无收不支收支均衡 投资管控准则：谁投资谁筹资谁负责谁收益

内蒙古伊利实业集团股份有限公司财务分析报告

内蒙古伊利实业集团股份有限公司财务分析报告 摘要：该财务分析报告选取了内蒙古伊利实业集团股份有限公司——这一以经营乳品系列产品的生产和销售为主的乳品业龙头企业为研究对象。 乳品业是具有长久生命周期的基础性产业。近几年，我国的乳品业发展迅速，已经成为食品行业中增长幅度最大的产业。伊利集团作为业内的龙头企业，其经营业绩和财务表现具有较大的行业代表性。本文重点对伊利集团2007年至2009年三年的年报进行了研究，从其财务概况入手，采用比率分析法、杜邦分析法等，试图分析并评价企业的财务状况。 关键词：伊利集团乳制品业财务分析 一、近年来公司经营与财务概况 1、伊利简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部位于内蒙古呼和浩特金川开发区，下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。 2、经营及财务状况 2007年，面对成本上升、利润趋薄、竞争日趋激烈的市场环境，公司通过加强资源整合、强化奶源基地建设、加强技术创新和人力资源建设等一系列强有力的举措，进一步提升了公司的核心竞争能力和盈利水平。全年完成主营业务收入192.08亿元，较上年增长17.56%。 2008年，是世界经济及中国乳业发展历程上极不平凡的一年。由金融危机引发全球性经济危机、“三聚氰胺事件”致使消费需求下降，乳制品消费市场受到了巨大冲击。面对种种不利因素和复杂的外部环境，公司全体员工发奋努力，克服种种困难，使企业经受住了严峻的考验。全年完成主营业务收入215.38亿元，较上年增长12.13%。 2009 年度乳制品销售市场回暖，伊利公司作为2010 年世博会乳制品赞助商，在大力宣传以及强化营销管理的基础上，各项指标均有较大幅度增加，2009

集团公司战略规划管理制度

集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施

关于征求《金川集团公司员工行为规范(讨论稿)》

关于征求《金川集团公司员工行为规范(讨论稿)》

关于征求《金川集团公司员工行为规范（讨论稿）》 修改意见的通知 各中小学： 为了确实发挥员工行为规范在企业管理中的基础性作用，增强行为规范的实效性、包容性、针对性和严肃性，现将北大纵横管理咨询公司承担完成的《金川集团有限公司员工行为规范（讨论稿）》发给你单位，希望你们提出如下修改意见： 1、关于员工行为规范的章节安排与条目设置的意见； 2、关于员工行为规范条目的修改意见； 3、关于员工行为规范条目的增减意见； 4、其他关于员工行为规范的意见 说明：本规范是全公司员工共同遵守的行为准则，通用性、常规性、普遍性是设立本规范的基本原则。意见的提出也应遵循这一基本原则。 请各中小学、机关各室务必于3月11日，将修改意见交至党群办公室，邮箱：gszxcjj@https://www.wendangku.net/doc/7112274563.html,。相关事宜请与8812649联系。 《金川集团有限公司员工行为规范（讨论稿）》附后。 党群办公室 2010.3.9

金川集团有限公司 员工行为准则 （讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二零一零年一月

目录 前言........................................................... - 1 -八荣八耻................................................... - 2 -第一章行为红线................................... - 3 -第二章行为规范................................... - 4 - 一、文明礼仪................................. - 4 - 二、和谐共事................................. - 5 - 三、对外交往................................. - 5 - 四、日常安全................................. - 6 - 五、工作纪律................................. - 7 -第三章企业风尚................................... - 8 -

金川集团企业文化大纲及高质量发展战略体系版

金川集团企业文化大纲及高质量发展战略体系（2018年版） 第一部分金川集团企业文化大纲 一、核心理念 愿景：聚金汇川，利民兴邦，构建金川命运共同体。 使命：创建主业突出、治理规范、技术领先、管理先进、绩效卓越，全球资源配置能力强的世界一流企业。 核心价值观：诚信人本创新共赢 企业精神：艰苦奋斗务实奋进 根本遵循：坚持党的领导，建立现代企业制度，全心全意依靠职工办企业。二、执行理念 战略理念：改革统揽，创新驱动，提质增效，转型升级。我们坚定不移走高质量发展之路。 改革理念：改革出活力、出合力、出效益。我们坚持市场化取向、契约化管理、主责化经营、目标化考评持续深化改革。 创新理念：创新是第一动力。我们倡导创新文化，激励创新、宽容失败，我们鼓励人人参与创新、人人勇于突破。 人才理念：人才是第一资源。我们相信人人皆可成才，我们尊重每一个岗位的价值并多元激励员工立足岗位成才。 学习理念：学习的要义是发现和解决问题。我们致力于创建学习型组织，以提升

快速适应环境和实现发展目标的能力。 领导理念：领导的本质是人与人之间的一种互动过程。我们要做到管理者创造环境，员工创造价值。 经营理念：质量第一，效益优先，合作共赢。我们激励每一个员工都成为经营者，人人参与经营。 管理理念：计划为纲，制度至上，执行为要。我们努力把责任落实到每一个员工身上，人人参与管理。 安全理念：人的生命与健康高于一切。我们相信一切事故皆可预防，一切事故皆可避免。 环保理念：人与自然是生命共同体。我们全力推进绿色低碳循环发展。 三、管控原则 “五自”经营准则：自主经营自负盈亏自担风险自我约束自我发展“五自”履职准则：自我学习自加压力自我变革自我提高廉洁自律 资金管控准则：量入为出无收不支收支均衡 投资管控准则：谁投资谁筹资谁负责谁收益 授信管控准则：限额控制有偿使用 信用政策管控准则：总额控制过程监控严格考核严肃问责 期货管控准则：严格保值严禁投机 风险管控准则：统筹研判预防为主主责到位审慎科学 科技工作准则：工艺为重研发并举深度融合引智借力 海外项目管控准则：金川主导中西融合系统配套综合发展 第二部分金川集团高质量发展战略体系 产业转型升级“四大”主攻方向： 一是做精传统支柱产业。适应原料、增加品种、满足市场、提升效益。

内蒙古伊利实业集团股份有限公司财务报表研究分析

内蒙古伊利实业集团股份有限公司财务报表分析

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内蒙古伊利实业集团股份有限公司财务报表分析 姓名：xxx 学号：xxxxxxxx 专业：xxxx专业x班 一、伊利公司简介 1992年12月，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上,以定向募集方式正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司1997 年，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利 集团。同年公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内 蒙古伊利实业集团股份有限公司” 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，下设四大事业部，所属 企业三十多个，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的 全国151家农业产业化龙头企业之一 今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，全力推进“以人为本、制度为保障、团队为 前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己 任，正向实现“打造中国伊利，实现乳业第一品牌”的目标大步迈进 二、资产发债表分析： 会计年度2007/12/31 2008/12/31 增减率2009/12/31 增减率货币资金1,771,591,888.52 2,774,432,558.38 56.61% 4,113,466,057.89 48.26% 应收票据125,809,910.00 22,978,071.88 -81.74% 1,000,000.00 -95.65% 应收账款204,955,385.89 196,978,423.69 -3.89% 217,978,370.09 10.66% 预付款项497,010,521.03 283,946,051.86 -42.87% 568,839,075.36 100.33% 其他应收款299,179,263.20 83,111,155.39 -72.22% 91,568,167.90 10.18% 存货1,737,371,120.52 2,020,365,899.75 16.29% 1,835,651,029.35 -9.14% 流动资产合计4,635,918,089.16 5,417,862,813.94 16.87% 6,831,285,422.89 26.09% 长期股权投资390,432,626.62 515,972,399.82 32.15% 386,835,644.47 -25.03% 固定资产4,407,399,561.42 5,007,185,518.62 13.61% 5,109,208,919.26 2.04% 在建工程472,011,721.12 258,200,327.58 -45.30% 226,579,839.09 -12.25%

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

金川集团有限公司破坏性地震应急预案

金川集团股份有限公司制度 金集制…2014?3号 金川集团股份有限公司破坏性地震 应急预案 现将修订后的?金川集团股份有限公司破坏性地震应急预案?发布施行。原?金川集团有限公司破坏性地震应急预案?（金集发…2004?72号）同时废止。 金川集团股份有限公司 2014年1月17日 【签发人】周民 【适用范围】集团公司所属各单位 【审核人】刘克 【起草部门】生产部 【起草人】潘存文王槐庆王海舰杨继文

金川集团股份有限公司破坏性地震 应急预案 目录 第一章总则 第二章企业概况 第三章抗震救灾组织机构和职责 第四章应急响应 第五章地震灾害防御 第六章附则 第一章总则 第一条金川集团股份有限公司（以下简称集团公司）根据国家、甘肃省及金昌市关于建立健全地震应急体制机制的总体要求，为了最大限度的减轻地震灾害，预防次生灾害的发生，确保地震发生后政令畅通、联络及时、组织有效，保障职工生命和企业财产安全，特制定本预案。 第二条本预案依据?中华人民共和国防震减灾法?、?甘肃省防震减灾条例?、?甘肃省实施?中华人民共和国突发事件应对法?办法?、?国家地震应急预案?、?甘肃省突发公共事件总体应急预案?、?甘肃省地震应急预案?、?金昌市破坏性地震应急预案?、?金川集团有限公司重大灾害事故应急救援总预案?编制。 — 1 —

第三条公司抗震减灾工作坚持的原则： （一）坚持以人为本，科学高效； （二）坚持预防为主，平战结合； （三）坚持依法规范，果断处臵； （四）坚持统一领导，分级负责； （五）坚持资源整合，信息共享。 第四条本预案适用于金昌市及周边发生地震并对公司本部造成破坏或影响的地震灾害应对工作。 第二章企业概况 第五条企业特点： 金川集团股份有限公司地处河西走廊东部，是采、选、冶、化工配套的特大型有色冶金化工联合企业，主要产品有镍、铜、钴、铂族贵金属、有色金属盐类、化工产品、有色金属压延加工产品、有色金属盐类化工品和有色金属粉体材料等。具有生产规模大、工艺流程性强、生产环节多等特点，且生产过程中存在有毒、有害、高温、高压、强腐蚀等次生灾害源。一旦发生地震，如果预防及应急处臵不当，将会给国家和人民生命财产造成巨大损失。 第六条公司次生灾害源主要有： （一）氯碱生产及氯气、盐酸、液碱库和输送线及使用存放点； （二）硫酸生产及硫酸库和输送线、使用存放点； —2—

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

金川集团公司高级技工学校

金川集团公司高级技工学校 2011-2012学年第一学期学生职业技能竞赛考务安排 一、总负责：康汝信杨斌强李向荣 二、总考务：耿齐王晓鸿魏润源王立鹏景兆华 三、考务：颉颀韩辉张宏寇晓斌曹文孙秀文 四、考场管理：冯长岩韩福萍刘辉德杨海林 五、文印：阮艺 六、监考安排： （一）应知部分：考试时间：2011年10月28日下午14：35-----16：30 （二）应会部分：考试时间：2011年10月29日、30日 1、焊工考点： 负责人：王立鹏考务：寇晓斌材料准备：王杨齐长松考评：王杨李红卫 2、钳工考点 负责人：景兆华考务：韩福萍材料准备：韩文考评：韩文赵建荣 3、车工考点

负责人：王晓鸿考务：张宏材料准备、安全：何品清考评：何品清王权宏 4、数控车工、数控铣工考点 负责人：王晓鸿考务：冯长岩材料准备：王尚俭韩冬梅 考评：韩冬梅（数控车），王尚俭（数控铣）唐铁贵（数控编程） 5、电工考点 A、电工实训基地负责人：王晓鸿考务：孙秀文 材料准备：李贤考评：马世科李贤 B、3#楼电气电子实训室负责人：魏润源考务：韩辉 材料准备：魏洪（电力电子实验室）苏文燕（电气控制实验室） 考评：魏洪：电力电子模块苏文燕：电气控制模块

6、工业化学分析考点 负责人：魏润源考务：颉颀材料准备：周丽考评：王国强邹润华 七、具体事宜： 1、所有参加考务的人员务必于2011年10月27日下午16:30在8#会议室参加考务会议，如若有特殊情况不能参加，请事先与学部实训教务联系。 2、所有监考人员和现场工作人员如若有特殊情况不能参加考务活动，请提前一天与学部实训教务联系。 3、所有人员务必履行职责，严格遵守考场纪律。 4、现场安全人员要协助监考人员维持考场秩序，监考人员协助管理安全工作。 技工学校教务部 2011年10月24日

金川集团有限公司安全环保部文件

金川集团有限公司安全环保部文件 金集安环…2009?39号 金川集团有限公司关于转发《国务院安委会办公室关于加强汛期安全生产工作的通知》的通知 集团公司各单位： 为了进一步加强汛期安全生产工作，预防生产安全事故的发生，国务院安委会下发了《国务院安委会办公室关于加强汛期安全生产工作的通知》，省、市安监局相继转发了该通知，对今年的汛期安全生产管理工作提出了明确的要求。现将该通知转发给你们，望各单位结合本单位汛期特点，认真按照“安全生产年”的总体部署和安全生产整治行动的要求抓紧贯彻落实。扎实做好汛期安全生产工作，防范因洪水、泥石流等各类自然灾害引发的生产安全事故。 附件：国务院安委会办公室关于加强汛期安全生产工作的通知 二OO九年七月六日

国务院安全生产委员会办公室文件 安委办…2009?10号 国务院安委会办公室关于 加强汛期安全生产工作的通知 各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团安全生产委员会，国务院安委会有关成员单位，有关中央企业： 我国南方汛期已经到来，北方汛期即将来临，按照国务院的有关部署，为加强汛期安全生产工作，预防生产安全事故的发生，现就有关要求通知如下： 一、切实认真抓好汛前汛期隐患排查治理工作 各地区、各有关部门和单位要认真吸取以往的惨痛教训，站在贯彻落实科学发展观的高度，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，充分认识做好汛期安全生产工作的重要性和紧迫性，切实高度重视、加强领导、落实责任，扎实做好汛期安全生产工作，防范因洪水、台风、泥石流等各类自然灾害引发生产安全事故。要结合正在开展的安全生产“三项行动”，立即组织开展汛前及汛期易由各类自然灾害引发生产安全事故的安全检查和隐患排查治

金川集团股份有限公司贵金属冶炼厂铜阳极泥稀贵金属综合回收项目

金川集团股份有限公司贵金属冶炼厂 铜阳极泥稀贵金属综合回收项目 竣工环境保护验收意见 2017年12月13日，金川集团股份有限公司贵金属冶炼厂组织铜阳极泥稀贵金属综合回收项目竣工环境保护验收，参加验收会的单位包括，金昌市环保局；项目单位：金川集团股份有限公司贵金属冶炼厂、金川集团股份有限公司工程管理部；设计单位：中国恩菲工程技术有限公司；施工单位：金川集团工程建设有限公司；环境影响评价单位：西北矿业研究院；环境监理单位：兰州大学应用技术研究院有限责任公司；验收监测单位：平凉中兴环保科技有限公司；施工监理单位：金昌市诚信工程建设监理有限公司。并由4人组成专家组。 验收小组通过现场核查项目环保设施建设及运行情况、查阅资料、验收监测报告和听取项目建设方的工作报告及相关台账资料，并根据《建设项目环境保护管理条例》（国务院第682号令）相关规定。经讨论形成验收意见： 一、工程建设基本情况 （一）建设地点、规模、主要建设内容 铜阳极泥稀贵金属综合回收项目变更是在现有铜阳极泥处理金银硒工程基础上改造及其东侧空地新建相关生产厂房与设施，项目改扩建后，形成年处理铜阳极泥4000t（干基）、铅阳极泥600t（干基）、汽车尾气催化剂1000t（干基）、石油催化剂600t（干基），产金24.37吨、银591.13吨、二氧化硒63.61吨、精硒131.97吨、碲19.63吨的生产规模。 该项目工程包括：新建部分和利旧改造部分： ①新建部分：新建3000t/a铜阳极泥压力浸出-合金吹炼炉粗炼系统；配套新建一套金银合金板银电解系统；配套新建一套碲化铜渣量和精炼渣量相配套的碲精炼系统；新建全密闭铜阳极泥堆场及相关的公辅设施，变更后增加2#原

公司战略规划管理制度

公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：XXXX年XX月XX日实施日期：XXXX年XX月XX日 XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。

金川集团有限公司战略管理

金川集团有限公司战略管理 二、金川集团有限公司战略管理现状分析 (一)金川集团有限公司简介 金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地 带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机 场正在建。金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个 行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。 2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属 公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。 (二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新 1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前) 金川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代 烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官 僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭” 体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺 失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略 及其管理闻所未闻。 2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年) 1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国 有企业不再是“官方”机构，政企必须分开，企业是自主经营、自负盈亏的经营 单位。从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场

伊利集团财务报表案例分析

伊利集团财务报表案例分析 课程名称 :财务报表分析 课程专题研究报告:伊利公司财务分析 学院专业与班级组长姓名(学号): 小组成员姓名(学号): 小组分工: 一、伊利公司简介 (一)公司简介 1992年12月，在对呼市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上,以定向募集方式正式成立内蒙古伊利实业股份有限公司 1997年，伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。同年公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司” 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，下设四大事业部，所属企业三十多个，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，全力推进“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正向实现“打造中国伊利，实现乳业第一品牌”的目标大步迈进 (二)行业分析 1 行业的性质

(1)中国乳业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光。 近年来，我国乳品加工业已成为食品工业中发展最快的产业。乳品企业经济总量大幅增长，2008年，规模以上企业共实现工业产值1556亿元，比1998年增长了11.7倍;乳制品产量持续增长，产品结构逐步优化。2008年我国乳制品产量合计1810.5万吨，已占世界年产量的4.6%。2008年我国城镇居民奶类消费量为22.7公斤，比1992年增长了146.2%。农村居民2007年乳和乳制品消费量为3.52公斤，比1992年增长了203%。我国乳制品行业已取得了显著成就。 (2)但2008年9月爆发的“三聚氰胺事件”使整个行业的信誉遭受严重危机，国内市场急剧下滑，消费者信心受挫，几乎所有企业都陷入了极端困难之中。危机下，国家出台了一系列整顿乳业的重大举措，经过一年多的努力，奶业形势逐步好转，积极因素在增加。 2009年在国家宏观经济企稳回升、产业扶持政策效应显现和市场信心恢复等因素共同作用下，2009年三季度我国乳制品行业生产回升势头良好，行业效益稳步回升，企业亏损面继续缩小。 近年来，尽管我国年人均奶占有量上升很快，但与世界平均水平相比仍有很大差距。同时，城乡之间、地区之间的乳品消费也极不平衡。目前，城市乳制品销量占到全国乳制品总销量的90%，广大农村乳品市场潜力巨大，有待挖掘。随着农村乳制品消费量的逐步增长，我国乳制品行业将会迎来更加广阔的发展空间。 “三聚氰胺事件”虽对乳制品行业造成较大影响，但从长远看，国内乳制品需求上升的趋势未变。经过一段时间调整后，中国乳业还会快速发展 2 行业竞争程度

公司战略管理制度

公司战略管理制度 第一章总则 第一条为落实科学发展观，加强集团公司战略管理，促进集团公司实现又好又快发展，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司，各分、子公司可参照执行。 第三条战略管理是企业发展的基本职能，其主要任务是明确企业基本定位、确定发展思想与阶段性目标、明确职能策略，推动战略的实施与调整。战略规划由战略指导思想、战略目标、战略重点和战略策略等要素构成。 第四条集团公司对战略实行一级管理，坚持以下原则： （一）可持续发展原则； （二）统筹谋划、重点推进原则； （三）战略资源合理配置原则； （四）动态管理原则。 第二章战略管理分工 第五条集团公司设立战略与投资委员会，负责集团公司总体战略目标的研究、制定。战略与投资委员会由集团公司有关领导和专家组成。 第六条集团公司经理层负责集团公司发展战略的组织实施。 第七条根据集团公司总体发展战略，各分、子公司负责本单位发展战略的研究、制定与实施。 第八条集团公司设立战略管理部门，负责集团公司战略研究、制定与实施的日常管理工作。 第三章战略研究内容 第九条集团公司战略研究重点开展以下几个方面的工作： （一）集团公司产业发展战略目标和战略策略的研究； （二）集团公司重大组织、产品结构调整及重大投资项目的研究； （三）集团公司改制、改革、改组的战略研究； （四）集团公司人力资源、财务、信息化、企业文化建设的战略研究。 第十条分、子公司战略研究重点开展以下几个方面的工作：

（一）重点产品做大做强的战略研究； （二）在现有技术基础上，列为重点新产品的开发和市场开发的战略研究； （三）淘汰落后工艺、改进现有工艺、采用新工艺的战略研究； （四）近年准备淘汰产品的市场退出战略研究。 第四章战略规划编制内容 第十一条集团公司战略规划是战略研究成果的具体体现，由五年以上长远发展规划和五年发展规划组成。 第十二条战略发展规划的编制要准确反映集团公司总体战略确定的总目标和阶段性目标以及为实现目标而采取的一系列措施。战略规划的内容包括名牌发展规划、科技发展规划、基础管理发展规划、人力资源发展规划、企业文化建设发展规划和信息化建设发展规划等。 第十三条年度经营计划是战略规划的当年执行与调整计划。其编制依据是战略规划中确定的当年目标、上年经营计划的执行情况、战略研究提出的预选发展项目和预选收缩项目等。 第五章战略规划编制步骤 第十四条进行战略环境分析。即对集团公司自身优、劣势的评价和对外部环境中存在的风险与机会的分析。 （一）集团公司自我评价主要内容包括成本、质量、品牌、效率、规模、技术、员工等方面的评价； （二）外部环境分析主要包括政治、经济、社会、技术、需求者、竞争者、联合者和供应者等方面的分析。 第十五条确定战略宗旨和战略目标。在集团公司战略思想指导下，在对集团公司外部环境和内部条件进行仔细分析的基础上，预先确定总目标，即一定战略时期内的总任务和战略行动方向。总体目标确定后，应分解为各分、子公司的子目标和各职能部门的子目标。 第十六条明确战略重点，制定战略对策。确定影响战略全局的关键因素，并对资源进行组合配置，把主要资源集中到具有战略影响的关键部位，迅速建立起相对优势。根据集团公司内外环境情况及变动趋向，制定多种战略对策及应变措施，以保证战略目标的实现。 第十七条战略评价和选择。集团公司战略与投资委员会组织评估选优专家会议，进行充分讨论，对战略方案进行评价，从中选出理想的综合方案。一般从以下六个方面进行评价：

MF案例(财务报表分析)—案例

MF案例(财务报表分析)—案例

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MF 经济与管理学院School of Economics and Management, Xi'an University of Technology 西安理工大学 MF 课程案例 课程名称：财务报表分析 任课教师：吴祖光 案例性质：□√内部开发□外部引用 案例名称：营运能力和盈利能力分析 学生姓名：贺华华 学号： 2162523096

MF 经济与管理学院 School of Economics and Management, Xi'an University of Technology 适用课程：财务报表分析 案例开发者：吴祖光 案例2营运能力和盈利能力分析 一、案例目的 案例主要是训练学生如何利用财务报告获取必要的财务数据；熟悉财务报告的内容，并从财务报告获取关于企业战略、环境等信息；根据财务报告提供的财务数据进行营运能力、偿债能力等基本分析；通过具体的财务分析，掌握基本的财务报表分析方法。 二、案例要求 在上海证券交易所或者深圳证券交易所网站选择一家制造业上 市公司，根据上市公司披露的年度报告，进行基本的财务报表分析。 1.选择的上市公司上市年龄至少5年以上。 2.分析内容包括企业的基本报表，即资产负债表、利润表和现金流量表 3.运用财务报表分析的基本方法，包括比率分析法、比较分析、因素分析\趋势分析，并运用多种财务评价标准。 4.分析简练，清晰明了。 三、财务报表具体分析内容 1.财务报表分析的基本逻辑是企业战略，你所选择的企业的发展战略是什么？为什么? 2.应用SWOT分析方法，分析企业面临的环境，并对企业的发展战略提出建议。 3.说明企业财务活动如何有效地支持企业的战略？ 4.企业营运能力（Analysis of Enterprises' Operating Capacity）是

企业战略管理部管理规章制度与工作流程

战略治理部治理制度与职能工作流程 （第二版） 战略治理部 2001年3月

目录 一、战略治理部职能、组织结构与治理制度 1. 战略治理部定位与职能 2. 战略治理部组织结构与岗位职责 3. 战略治理部治理制度 二、战略治理部职能工作流程 1. 研究治理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营打算编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力治理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资治理流程

9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息治理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度 1. 战略治理部的职能定位与工作范围 1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划

1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力治理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务

2. 战略治理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略治理部设8个岗位：总 经理，副总经理，总经理助理，行 业分析师，战略操纵员，咨询诊断 师，并购整合师，信息治理员 2.1.2 战略治理部的内部组织结 构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略治理部治理制度 3.1 战略治理部会议制度 3.1.1战略治理部内部会议制度 3.1.1.1 战略治理部内部会议包 括：临时会议、周例会、月度工作 例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召 集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略治理部的对外会议制 度