施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡

施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡

施耐德电气简介

施耐德电气是法国的工业先锋之一。世界500强企业，全球顶级电工企业。19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。

施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全世界130多个国家拥有84,866名员工，197家工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的平均增长率高达35%，2004年完成销售额56.97亿人民币。

正泰集团简介

正泰集团股份有限公司始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。"正泰"商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身"中国名牌"。

南存辉质疑施耐德：顺者亡，逆者亦亡？

“大棒加胡萝卜”，以知识产权为打压手段，施耐德兵不血刃席卷中国。

在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。

2006年，是施耐德并购战车加速攻城略地的一年，在先后与S宝光和德力西达成并购和合资协议后，正泰集团董事长南存辉的质疑，让这两起尚未完全完成审批的并购案，徒增变数。

漩涡中的施耐德保持了低调，对于南存辉的质疑，施耐德公关部门以不清楚为由谢绝采访，只是在谈到施耐德在中国市场地位时，施耐德保持了骄傲，施耐德电气(中国)投资有限公司一位宣传部专员对记者表示：“施耐德的低压配电，不论在国际市场还是在国内市场，份额都是第一位的。”

并购是施耐德的传统。在过去10年当中，施耐德销售额从4亿欧元增长到今天（2006）的70亿欧元，并购战略功不可没。而分析施耐德的并购战略，诚如南存辉所讲“不合作就起诉，合作就撤诉”的“大棒加胡萝卜”手段成为最鲜明的特色之一。

并购狂人--施耐德

虽然从1979年开始，施耐德就开始在中国销售产品，但施耐德在中国的第一笔投资却要等到1987年，天津梅兰日兰是施耐德电气在中国投资最早的企业。

从进入中国开始，施耐德与所有的世界级电气巨头一样，专注于高端市场。在温州的正泰、德力西崛起之后，低压电气市场的市场份额虽有争夺，但一直泾渭分明。

施耐德电气是全球最大的低压电器供应商，旗下有梅兰日兰、TE电器和美商实快电力三大品牌，2005年全球销售额1205亿人民币，其中在中国市场实现了96亿元销售额。但是这近百亿元销售额都来自于低压电器产品中的中高端产品———因为在低端低压电器领域，施耐德遭遇了温州企业的猛烈阻击。

所以长期以来，在低压电气的高端市场，施耐德等跨国企业占据着牢不可破的绝对地位，而在低压电气的低端市场，正泰们凭借成本优势享有巨大的话语权。

但从2005年开始，均衡开始打破。施耐德、西门子、GE等世界电气巨头开始对国内的电气企业展开了新一轮的并购，试图完成在华的二次布局，而具有浓厚并购传统的施耐德表现的异常骁勇。

施耐德电气中国区总裁杜华君曾经表示，施耐德的首要任务是增长，我们增长的途径可以通过并购、收购以及和合作伙伴进行联合实现这个增长的目标，通过并购加强我们公司的自身增长。

施耐德电气是一个擅长收购的公司，在与德力西合资以前，施耐德在国内有15起成功的收购案，包括不久前(2006)刚刚收购的奇胜电器、天津万高和S宝光。

2005年，施耐德集团在全球的整体并购案已经有20个左右，相当于每一个月有两个并购案成功的实施。在过去10年当中，施耐德销售额从4亿欧元增长到今天的70亿欧元，这个增长是非常快速的，起到关键推动作用的就是并购。

诉讼与并购：施耐德中国复调

施耐德从90年代末开始，逐渐将收购作为了应对中国市场竞争压力的主要手段。

从90年代开始，面对温州低压电气军团的崛起，施耐德感到的压力。“收编”自然是具有浓厚收购传统的施耐德第一选择。

在南存辉的记忆中，施耐德与正泰关于并购的谈判，前前后后至少有过三次，而伴随这三次谈判的是，施耐德以产品侵权为由对正泰提起的多起诉讼。

1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80%的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；1998年，施耐德又提出要控股正泰51%，谈判失败后，1999年1月份，施耐德又在北京提起诉讼；2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的方式合资。

施耐德的意图是通过诉讼维护自身的知识产权，还是试图以诉讼为压力达成并购的目的，很难有一个非此即彼的清晰结论。但记者从相关司法界人士中所获得的部分卷宗资料，可以看出，施耐德的有些诉讼是服务于并购的。

以1999年施耐德在北京对正泰及其经销商的诉讼为例，可以清晰得出这样的规律———当正泰愿意坐下来谈并购的时候，施耐德也愿意对前期投入巨大人力、财力的知识产权诉讼提出撤诉。

1999年，施耐德向北京市第一中级人民法院向正泰集团和北京华云正泰经营部(正泰集团在北京的经销商)提起诉讼。

诉讼称，施耐德曾经于1988年5月11日向中国知识产权局专利局(简称专利局)提出名称为“辅助跳闸单元与多极断路器单元相结合的组合式断路器”的发明专利申请，专利局于1993年7月17日授予发明专利权，专利号为ZL88102711.1。被告正泰集团公司未经施耐德许可，以生产经营为目的，生产、销售含有本专利的漏电断路器产品，被告华云正泰经营部未经我许可，销售被控侵权产品，两被告的行为侵犯了施耐德的专利权。

施耐德请求法院依法判令被告正泰集团公司停止生产、销售(包括在计算机网络上销售和做广告)、出口被控侵权产品的侵权行为；华云正泰经营部停止销售被控侵权产品的侵权行为；两被告销毁被控侵权产品及其说明书或将其交给原告；被告正泰集团公司在《低压电器》和《电世界》上公开向原告赔礼道歉；两被告赔偿原告经济损失，其中被告正泰集团公司赔偿50万元人民币；两被告承担原告支出的案件合理费用及诉讼费。

北京一中院在2000年2月13日受理后，于2001年3月27日公开开庭进行了审理。正当双方等待最终宣判时，原告施耐德电气公司于2004年6月8日以本案所涉及之专利部分维持有效为由，申请撤回对被告正泰集团公司、北京华云正泰技术服务经营部的起诉。

施耐德为何撤诉，施耐德的人士以不清楚为由婉拒采访。但据南存辉介绍，在施耐德撤诉的2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的方式合资。

从合资到独资：施耐德并购路

在2004年的这次谈判中，南存辉称，正泰当时建议将双方在中国的所有资产合在一起，施耐德同意保留正泰品牌，但是出口渠道必须由施耐德掌握，另外，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50%股份。最终，双方在品牌、董事会发言权等事项上没有达成一致。

谈判未果后，2005年，施耐德再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的知识产权诉讼，并给多家正泰的国际客户发出销售警告，以及印有蒙娜丽莎和猴子图样的暗示性歧视竞争对手宣传画。

南存辉愤怒地说：“跨国公司惯于用标准、专利、收购、诱惑、威胁、污蔑等一切手段来达到目的。”

而施耐德对于德力西的态度与正泰如出一辙。南存辉透露，2005年，施耐德同时也将德力西告上法庭，要求对方为知识产权侵权的行为赔偿巨额资金，后来双方达成和解。

中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的一份针对施耐德的并购研究报告中称：“为了保障并购成功，施耐德公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。”

在于德力西的合资中，施耐德将与其共同出资，在温州建立一个新合资企业———德力西电气，双方各占50%的股份，施耐德方面提供技术和研发力量，德力西提供厂房、工人。生产的产品为德力西集团现有34个品类产品中产量最高的6类。

尽管双方约定，合资公司的产品进入市场后以德力西品牌营销，但是知情人士表示，这6类产品严格限制了出口，只能在经过施耐德同意下，借助施耐德的分销网络销售。温州柳市镇的一位低压电气企业老总说：“这意味着德力西最优竞争的产品，主动放弃了开发海外市场的权利，而这也是当时正泰不愿意与施耐德合资的关键原因。”

在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。而局限在国内市场销售的6类产品，由于将继续面对国内市场残酷的价格竞争，而合资后，生产成本又难以明显降低，合资公司的未来盈利显然有一个巨大的问号。

正泰集团的新闻发言人廖毅说，施耐德电器在中国市场上每年销售额以20%的速度递增，这必将使国内电器其赖以生存的现有市场快速萎缩，最终只能迫使企业在低层次市场夹缝中求生存。

施耐德似乎具有对亏损的免疫力，否则柳市镇就不会有“要一年亏一亿元，以强大的资金实力将同行淘汰出局”的传言。

“亏损”似乎是所有试图将合资转变成独资的跨国企业的一种手段，这样的案例在中国比比皆是。徐工与卡特彼勒的合资、西北轴承与德国FAG的合资、威孚与博世的合资，都可以看见这种“合资———亏损———增资———控制”的路径，而结果是扼杀了自主品牌，甚至丧失了某一类产品的生产和研发能力。

2007年01月16日 07:56 源自:21世纪经济报道本报记者姚峰上海报道

正泰诉施耐德侵权案落幕施耐德1.5亿元求和

长达三年的“正泰诉施耐德侵权案”，终以后者向前者支付1.5亿余元补偿金、双方和解而告终。

昨天上午，浙江省高级人民法院（下称“浙江高院”）当庭宣布，正泰集团股份有限公司（下称“正泰集团”）与施耐德电气集团（Schneider Electric）就施耐德电气低压（天津）有限公司（下称“天津施耐德”）专利侵权纠纷案达成调解协议，天津施奈德向正泰支付补偿金1. 575亿元。

浙江高院相关法官介绍称，该院于2009年3月30日、4月8日、4月14日就本案进行了庭前证据交换和质证并主持了调解，直至14日深夜，双方的律师还在进行艰苦的谈判，直到15日凌晨，双方才对方案表示认同。

业内人士认为，正泰和施耐德的纠纷案例可给中国企业以经验：在企业转型升级过程中，既要规避侵犯他人知识产权的风险，也要学会对自有知识产权加强“自保”。

艰难的和解

正泰集团是国内知名的低压电器行业的龙头企业，施耐德则是全球电力和控制领域的领导者，双方的官司已经持续将近3年，“拉锯式”的诉讼过程，引起了包括中法两国政府机构、民间组织和浙江民营企业的广泛关注。

根据浙江高院的案件材料，正泰集团于1997年11月份向国家知识产权局申请了“一种高分断小型断路器”的实用新型专利，并于1999年3月份获得授权及颁证，专利号为ZL97248479.5。

2007年7月，正泰集团在市场上发现了天津施耐德生产的相关类似产品，随后的8月份，正泰集团以天津施耐德侵犯专利权为由，将其诉至温州市中级人民法院，要求立即停止侵权，并赔偿损失近3.35亿元。

正泰集团起诉后，天津施耐德随即向国家知识产权局专利复审委员会提出宣告涉案专利无效的申请，但遭到否决。

2007年9月26日，温州中院一审判决天津施耐德立即停止侵权行为，赔偿正泰集团损失近3.35亿元。宣判后，天津施耐德不服，向浙江高院提起上诉。浙江高院在经过多次努力后，促成双方和解。

正泰、施耐德往事

上述案件只是双方的系列诉讼纠纷之一。从1994年起，施耐德就试图收购正泰集团，在遭到拒绝后，施耐德在国内外提起了近二十起针对正泰集团的侵权诉讼，但多数没有结果。15年来，施耐德和正泰集团最终还是打了一个平手。

1994年，正式开拓中国市场才两年的施耐德要求收购正泰集团80%的股份，但遭到拒绝。随后的1995年，施耐德第一次起诉正泰集团侵权知识产权，双方最终以和解告终；1998年，施耐德与正泰集团再次进行谈判，要求收购51%的股份，再次失利后施耐德于次年再次起诉正泰集团；2004年，施耐德与正泰集团第三次谈判，要求收购50%的股份，但又未成功，2005年，施耐德在欧洲各国对正泰集团提起15项侵权诉讼。

几次收购未果后，施耐德开始谋求与中国另一低压电器龙头企业德力西集团合作，并于2007年11月16日合资成立了“德力西电气”，双方各占50%股份，总投资额为18亿元。当时，正泰集团董事长南存辉曾对CBN记者指出：“施耐德、德力西合资案根本就是并购，施耐德的目的就是垄断，在低压电器领域高、中、低端通吃。”南存辉还透露，2005年，施耐德曾同时将德力西告上法庭，后来双方达成和解。

德力西电气成立后，施耐德、正泰集团的关系更显微妙。

知识产权尊重与“自保”

“施耐德的起诉并非因为正泰真的侵权，而是跨国公司以知识产权为武器，打压正泰的一种手段，其目的在于消灭中国电气行业的龙头企业。”正泰集团高层曾在多个场合公开表示。

浙江高院相关法官昨日对CBN记者表示，和解使得双方今后能进入一个良性竞争的局面，“对于双方都是好事。”

“知识产权纠纷近年来已进入高发期。”昨日，旁听了本案的浙江星韬律师事务所律师汪志峰向CBN记者介绍。随着知识产权保护意识的觉醒，中国企业针对知识产权被他人侵犯而提起诉讼的案件，正逐渐增多，“目前，在一般的涉外知识产权纠纷中，浙江民企作为原告的案件比例已经占到15%左右，而在几年前，这个比例还在10%以下。”

但值得注意的是，浙江民企与国际知名公司的知识产权纠纷中，多以浙江民企的败诉而告终。浙江高院2008年审结的215件涉外案件中，境外权利人作为被告的胜诉率高达99.07%。据此，汪志峰评价称：“正泰集团给国内民企开了一个好头，希望民企能引起足够重视，企业的转型升级，自主研发才是最重要的。”

https://www.wendangku.net/doc/7b4571967.html,2009年04月16日02:19 东方网钟闻

施耐德电气历史

施耐德电气—170年的历史 1836年至今，施耐德电气从Le Creusot 的一家钢铁制造厂到如今成为自动化及能源管理的领导者的每一个历史阶段。 在170年中的艰难历程中，施耐德通过制定一系列重大的战略选择成功应对了许多的挑战。过去几年的增长过程中公司通过控股或收购行业中的优势互补的企业进一步在电力领域扩张。旗下拥有3个国际品牌：梅日梅兰（Merlin Gerin）、美商实快（Square D）、TE电气（Telemecanique）,施耐德电气是全球配电、工业控制和自动化设备制造商的领头羊之一。 1836-1870 —钢铁大师 1836：克鲁索工厂成立 1836年，Adolphe Schneider和Eugène Schneider 两兄弟接管了克鲁索矿山以及锻造和铸造厂，获得了参与工业革命大冒险的机会。此时他们的主要业务为钢铁，重工业，铁路建设，轮船制造。 1840-1870 : 30年的光辉岁月 施耐德兄弟在19世纪惊人的一轮工业增长中获益颇丰同时通过智能化科技的选择和建立强有力的关系网发展事业。为持续彰显他作为一个开明总经理的使命。Eugène Schneider 设立一个“员工计划”以创建一个工厂的员工家庭社区。

1870年的烦扰 对于施耐德，1870年是上一个纪元的终结。因第二帝国的衰落导致的大动荡以及激烈的罢工使得公司成功的光辉形象蒙上了一层阴影。1870-1918 —进军国际市场 技术上的突破和充满活力的商业 Eugène Schneider的儿子Henri Schneider 从1870年的事情中意识到钢铁在军事运用中的巨大优势。1860-70年代新工艺的引进使得能够以更低的成本生产出更加优质的钢材。施耐德在钢铁生产工艺上的不断创新并迅速成为欧洲军工和基础设施制造的领导者。 国际雄心 在世纪之交，Eugène II开始在很多国家投资采矿业，钢铁，电力。公司大部分的出口来源于其在武器制造商的成功。在第一次世界大战前夕，施耐德勇于接受挑战，于1870生产出能够与KRUPP匹敌的加农炮。 1918-1944 —一个充满了不确定的时期 战后的激情岁月 在1918年法国的胜利中扮演了重要角色后，施耐德必须进行重组以应对和平时期的经济形态。在战后重建的这段时间，施耐德利用在电力，钢铁和水泥行业的扩张进入了人们的日常生活中。施耐德目前的

施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡

施耐德疯狂并购席卷中国顺者亡逆者亦亡 施耐德电气简介 施耐德电气是法国的工业先锋之一。世界500强企业，全球顶级电工企业。19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。 施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全世界130多个国家拥有84,866名员工，197家工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的平均增长率高达35%，2004年完成销售额56.97亿人民币。 正泰集团简介 正泰集团股份有限公司始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。"正泰"商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身"中国名牌"。 南存辉质疑施耐德：顺者亡，逆者亦亡？ “大棒加胡萝卜”，以知识产权为打压手段，施耐德兵不血刃席卷中国。 在双方的合作协议中，约定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，答案并不乐观。 2006年，是施耐德并购战车加速攻城略地的一年，在先后与S宝光和德力西达成并购和合资协议后，正泰集团董事长南存辉的质疑，让这两起尚未完全完成审批的并购案，徒增变数。

施耐德电气的“后并购时代”

施耐德电气的施耐德电气的““后并购时代后并购时代”” 2012年06月12日 2003年，当阿尔斯通以9.13亿欧元的价格向法国核电公司阿海珐出售其输配电业务时，或许不会想到仅仅时隔七年或许不会想到仅仅时隔七年，，它将联合施耐德电气再次回购这一业务它将联合施耐德电气再次回购这一业务。。 “联姻”之后，施耐德电气获得到了其中三分之一的配电业务。2010年9月，在进一步整合了阿海珐的中压业务优势后，施耐德电气在该业务领域如虎添翼，领先优势进一步加强。“今天我还坐在这里，也至少说明了这个整合是成功的。”雷雅恩幽默的说道。 雷雅恩，曾就职于阿海珐输配电公司，现任施耐德电气中国副总裁、能源事业部中国区负责人。“并购极大地加强了施耐德电气在中压和网络自动化方面的产品与服务优势，从电源到发电，通过输电、配电再到客户，施耐德电气在电网应用的整体能力增强，而能源事业部的核心任务即是在配电领域给客户提供完整的产品和解决方案，中国将成为我们重点关注的市场。”两年间，雷雅恩在适应他的新角色的同时，也加大力度深耕中国市场。 “1个公司个公司””打造定制化服务 打造定制化服务 近年来，施耐德电气通过收购快速扩大其商业版图，如今这个涉足多个细分市场领域的跨国公司，正极力希望打破大众对于其设备生产商的印象，将其重新定位在系统解决方案供应商。 “并购后在产品方面，施耐德电气的中压二次设备实力非常雄厚，阿海珐则在中压一次设备实力卓越。在销售渠道方面，施耐德电气的分销体系强大，而阿海珐在重大项目上竞争力较大，这种天生的互补性是实现双方完美‘融合’的先天条件。” 雷雅恩说。 为了更加突出在系统解决方案提供和服务方面的实力，并购后作为施耐德电气六大事业部之一的能源事业部独立于配电事业部，将节能增效作为战略核心，致力于为电力、石化和高耗能行业提供能源配电产品和完整的中压配电解决方案。 “能源事业部提供的不是简单的产品，而是一个完整的项目，这个项目包含很多层面，对于客户而言，在用电、配电领域，可以享受施耐德电气提供的完整服务，一直从产品、能效分析到最终的整体解决方案。”雷雅恩告诉记者，2011年，施耐德电气实现销售收入224亿欧元，其中能源事业部门达到57亿欧元。“2013年，能源事业部或将成为施耐德电气最大的事业部。” 在提供系统解决方案的同时，施耐德电气也借力整合集团内部优势，针对不同的客户，提供进一步优化及定制化服务。“在中国，各行业之间有一些互相的联系。比如说我们为电网客户制定的解决方案，反过来电网客户会影响一些非电网的客户，它们之间有一些相互影响和关联的效应。” 雷雅恩说，“所以在解决方案的设计方面，我们非常关注中国特有的行业特色，我们必须要保证产品有完整的均衡性才可以满足市场上主要的行业需求。” 而施耐德电气持续推行的“1个公司”的战略框架也在一定程度上协助了上述理念的实现。“面对客户，我们以公司整体的形象出现，提供的是整体的解决方案。” 对于近年来工业领域愈演愈烈的定制化服务风潮，雷雅恩认为，“定制化服务不是为了定制而去定制。如果说仅是关注一个复杂需求，专门为这一复杂需求制定解决方案，那

施耐德机场安全供电解决方案

机场安全供电解决方案 为关键系统的可用性保驾护航

施耐德电气的全球专业服务团队使您的机场解决方案可以立即付诸实施，确保为您提供最优的设施规划、现代化项目管理和快速部署。 我们提供以下专业服务，确保电力可用性最大化，提高乘客安全和防护水平，并保障关键应用可靠运行： ? 售前项目支持：审核、安全电力系统架构的设计? 项目管理 ? 安全供电整合解决方案的一站式供应商? 监控服务，确保高效运营 ? 维护合同，涵盖所有类型的APC 解决方案? 现场更新升级? 培训 ? 数据中心电气效率评估? 效率最大化备选方案及建议 借助施耐德电气提供的关键供电和制冷服务，您可以完全将精力集中在如何确保机场实现杰出运营上面，而将所有的后台问题交予我们来解决。远程监控和预防性维护计划有助防患于未然——即使问题发生了，我们的现场服务工程师也能尽快解决问题，以期将宕机时间降至最短。 供电持续性对机场无缝运营至关重要。电力可用性取决于由高度自动化的、基于远程监控的配电站所组成的电力基础设施。施耐德电气的Smart-UPS RT 为关键基础设施提供安全电力，确保每一个配电站的自动化控制系统能够持续运行。 机场管理人员意识到应急照明对于机场安全、高效和有效运营同样是绝对重要的。我们的解决方案MGE Galaxy UPS ，提供10kVA 至100kVA 的备用电源，保证应急照明的可用性及出众性能。 您的忠实合作伙伴，提供端到端的供电可靠性和可用性保障施耐德电气是 ? 您的全球合作伙伴，也是您的地区合作伙伴，无论您地处何方，我们的全球专业协调团队都能与您保持紧密联系? 专业的机场环境解决方案提供商；提供多种不同的解决方案以满足您不同类型关键应用的各种需求? 符合国际标准? 是您值得信赖的顾问，为您提供电力可用性和节能解决方案，涵盖从设计到实施的各个阶段? 一站式解决方案提供商，为您优化整体设备运行、提高安全和防护等级? 为您提供节能解决方案，带来更高的全球投资回报率 ? 您的长期合作伙伴，在您关键系统的整个生命周期内为您提供持续维护和性能强化的定制化服务 施耐德电气关键供电和制冷服务 值得您信赖的富有经验的专业团队 安全高效的电力基础设施

一个真实的施耐德电气中国

48 THE WORLD OF INVERTERS 故事纵横 Anecdotes 一个真实的施耐德电气中国 一 1919年，施耐德公司迎来了其中国现代化进程中的一个重要人物。这一年，一位名叫邓希贤的年轻留学生来到施耐德的工厂，开始了他在法国勤工俭学的生涯。多年之后，这个年轻人的另一个名字为所有中国人熟知，他正是邓小平。 邓小平在施耐德没有停留多久。他属于这样一批年轻人——中国当时最为开放和勇敢的人，他们到达西方意味着这样一个社会共识：中国要有所改变，必须更为彻底地了解和转向现代化。 2010年11月6日，又一位特殊的中国人来到了施耐德。这是正在法国进行国事访问的时任中国国家主席胡锦涛。来到位于尼斯的施耐德电气卡罗斯技术中心后，胡锦涛受到了公司总裁和10多位法国政要、企业家代表的热情接待。 此时，无论是中国，还是施耐德公司，都已经与100年前完全不同了。 施耐德已经从一个法国的重工企业转变成全球电气市场最为重要的跨国公司之一，它在全球的几乎每一个重要国家都有自己的商业机构，它的品牌现在是最好的电气产品的代名词。 在中国很大一批工程领域的消费者心中，施耐德电气产品品牌意味着优秀、可靠、稳定。 同时，溯源施耐德电气与中国较早的贸易往来，中国的重要性亦初露端倪。1896年7月，法国勒克勒佐镇（Le Creusot ）接待了一位来自中国的客人——洋务运动代表李鸿章，而他要去的地方，是勒克勒佐镇上的一家企业， 法国第一辆火车机车的生产企业，也是世界上第一艘蒸汽战舰的制造者、当时最重要的军火重工业企业——施耐德公司。 （本文节选自《不一样的25年: 施耐德电气的中国故事》前言部分）

国际企业对标-施耐德电气

国际企业对标-施耐德电气

国际对标--施耐德电气 目录 一．发展概况 (2) 二．发展历程 (3) 三．产品概况 (5) 四．中国市场 (6) （一）项目参与情况 (7) （二）施耐德在中国的发展历程 (10) 五．竞争优势 (13) 六．业绩分析 (13) （一）业绩概况 (13) （二）业绩分阶段统计 (14) （三）2016年业绩预测 (17) （四）发展战略 (17) 一．发展概况 施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一，1836年由施耐德兄弟建立，总部位于法国吕埃。施耐德电气公司是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及

基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。2010年，施耐德电气的销售额达到了196亿欧元。2011年，它在世界500强企业的排行榜中位列第374位。2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。2014财年，年度销售收入249亿欧元。2015财年，拥有160,000名员工，服务的客户超过100个国家，年度销售收入约270亿欧元。 施耐德电气是一家非常善于创新的企业，总是在不断寻找新兴市场。历史上的施耐德电气曾经历过几次大的战略转型：早在19世纪，施耐德电气主要从事钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业；20世纪70年代，施耐德开始进行转型，出售了所有与金属有关的业务，开始收购电力和控制类业务，生产电力控制系统和自动化系统。到了上个世纪末，主要业务已转为电力与控制。如今，全球最大挑战之一是保证能源供应，如此才能不断驱动世界发展。在经济发展与能源供给之间存在很强的相关性。 施耐德电气聆听客户的声音，了解其需求，发现客户不仅需要控制系统和自动化系统，还需要通过这些系统来降低能耗，来更加高效地生产。正因为此，施耐德决定迈出新一步，成为能效管理方面的全球领导者。 二．发展历程 19世纪 1836年：施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂（71），两年后他们成立了Schneider & Cie。

施耐德电气的竞争优势

施耐德电气的竞争优势 施耐德电气集团将自身定位为“全球能效管理专家”，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐德电气2009年的销售额为158亿欧元，拥有100,000名员工。自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气在中国已走过20余年的历程。20余年的时间让施耐德电气深深扎根中国，并且与中国经济发展的脉搏共同跳动，在中国取得了飞速的发展。 施耐德电气的竞争优势集中体现在“多样化”，以及采取以创新和差异性为基础的果断而自信的增长战略。“多样化”的策略使施耐德电气形成了一套业务模式，通过一系列广泛、始终如一的简易、联网产品和设备及多样化的营销渠道使其与竞争对手区别开来。 企业文化的多样性： 施耐德电气集团的特别之处还在于充分利用具有多国文化背景的员工团队。不论在哪个国家，企业各国籍员工都可以轻松融入。通过提供富有刺激性的挑战、令人振奋而又多样化的晋升途径，施耐德电气吸引了大批顶尖人才，企业的人力资源政策侧重于人才的国际流动、发展、培训和高报酬，使施耐德电气成为员工工作的乐园。 市场渠道的多样化： 施耐德电气与客户和合作伙伴之间培养了一种亲密、持久的关系，以尽可能准确地满足他们的需求。经销商、系统集成商、承包商、盘厂和指定经销商占公司销售额的大部分。施耐德电气高度关注这些合作伙伴所具有的战略价值，他们能够扩展和丰富企业的销售和技术网络。另外，施耐德电气也直接向众多终端用户销售产品。关注全球战略客户和OEM 也是企业销售策略的关键部分。

施耐德电气

中国施耐德电气官方站：https://www.wendangku.net/doc/7b4571967.html, 1.Describe how EDI enhances Schneider National's ability to work with customers. What are the advantages of using EDI technology? 描述施耐德公司如何运用EDI（电子数据交换技术）增强同客户的工作能力。使用EDI技术的优势是什么？ EDI links customer computer systems with Schneider’s computers at their corporate business center. On a daily basis orders are received, loads are tendered and billed, and funds are transferred using EDI technology. Customer information is received fast and it allows Schneider to make quick decisions on shifting additional capacity and soliciting extra loads. 电子数据交换与他们联系，商务中心，施耐德公司的计算机用户计算机系统。每天都接到订单，荷载招标和收费，以及资金使用EDI技术的转让。收到客户信息快，它允许施奈德就转移额外的容量和征求趟迅速作出决定。 2. How does Schneider use StarServ satellite technology to improve its business communications? 施耐德如何使用StarServ卫星技术来提高其业务通讯 StarServ satellite technology is used to enhance Schneider’s business communication by enabling drivers to communicate with supervisors whilst inside their trucks. StarServ采用卫星技术，从而进一步改善施耐德的业务交流司机上司沟通，而在它们的卡车。 3. How does Schneider utilize its drivers to run business processes? 施耐德如何运用自己的驱动程序来运行业务流程？ At Schneider drivers play an important part in their management information systems. Drivers are always within reach to load information, direction, and special instructions. This makes the driver’s job safer, less stressful, and more interesting.

施耐德电气：“中国战略”渐入佳境

施耐施耐德耐德电德电气电气：“中国战国战略战略”渐入渐入佳入佳境佳境 当传统传统电统电气电设气设备企业正业正在遭在遭受市场放场放缓放缓寒缓流寒流寒流的冲的冲击冲击时击时，施耐施耐德耐德电德电气已气已早已一早一步一步勾步勾勒出勒出一出一个清个清楚的楚的未的未来：从产品产品制造制商造商到商到解到解决解决方决方案方案的案的提的供提供商，再到全球全球能球能效能效管效管理管专理专理专家专家，战略战略转型转型的型的背后，一系列系列围绕组绕组织组织架织构架构架构、营销策销策略策略、商业商模业模式创式新创新也同也同期同期展期展开展开。 “如今，公司的业务发展方向愈发清晰。施耐德电气中国目前在实行一个很大的转变，即从事业部导向变为客户导向，这种以客户为导向的模式使公司销售效率得到了很大的提高。”施耐德电气中国高级副总裁、全国销售部负责人曹玮表示。 深耕深耕中耕中国中国市国市场市场 对施耐德电气而言，当中国经济的增长将依靠发掘可持续增长的内需及提高社会运作和生产效率投资时，早期的精心布局便进入了收获期。 2011年，施耐德电气制定了未来三年内扩大区域覆盖的城市发展计划，将重点放在中西部地区。次年，公司高调宣布未来几年在中国的三大战略，即“GO WEST”、“GOIN”、“GO GREEN”，这一战略融合了进军西部、深挖内需、专注能效管理三大战略的智能城市解决方案，最大程度的助力了施耐德电气深度扎根中国市场。 “根据公司对一些已经有销售驻扎的大城市和新开发的中西部城市比较发现，新开发城市的销售贡献相当可观。”据曹玮介绍，目前施耐德电气在西部的业务增长率略好于东部，此前的长期投入也使得其与当地政府及企业的合作更加密切，这也为未来的整体业务发展带来了更多机会。2014年施耐德电气的既定方针依旧没有改变，城市覆盖计划走向中西部仍将是公司发展的主导方向。 更为有效的拓展商业仅是施耐德电气对走向西部的构想之一。事实上，围绕研发、制造、创新等一系列商业计划都已在西部地区展开。如今，施耐德电气已在西安建立了第二个研发中心，相关工厂也在筹备中。与此同时，工厂、物流以及客户服务中心也已落户武汉。“从全国销售部来看，原来公司的中央部门都在北京、上海，现在则将权利下放到地区，然后集中起来放到武汉和西安，这些部门可以在中西部对公司销售队伍提供更大的支持。”曹玮告诉我们。 与此同时，“Go Green”、“Go In”战略也使得施耐德电气为客户提供能效管理解决方案以及迅速打开零售市场的目标得以实现。“从市场上来看，国内各行业对绿色和能源管理的需求越来越强烈。我们要求事业部建立起各自的能源中心，更为迅速的响应客户需求。”曹玮表示。 在此前举办的“第九届上海国际电力设备及技术展览会”上，施耐德电气全面展示了领先的中压配电领域产品及成熟的电网管理解决方案，包括EcoStruxure 能效管理平台及StruxureWare 软件应用和管理套件。此外，施耐德电气还重点展出了针对智能电网和智能微网研发的新一代中压开关设备PremsetTM，并展示了如何通过电子设备实现远程开关操作。在曹玮看来，未来不论是在沿海还是中西部地区，客户对于能源管理的要求变得越来越普遍。在此过程中，智慧城市、智慧电网等项目也将逐步推广、实施，这将为施耐德电气在中国的业务拓展提供更多新机会。 打造合作合作2.0模式

施耐德电气公司物流

施耐德电气公司物流案例分析 对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。 施耐德电气公司于1979年进入中国市场，是最早进入中国的世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分公司，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国的成功运作与强大的物流网络平台，先进的物流管理模式，丰富的物流管理经验密不可分。 施奈德电气的经验施耐德电气认为，由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运营效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。 在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。 以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的

施耐德电气知识

电气知识培训 主要培训内容： 一．无功功率补偿柜. 二．施耐德常用产品选型说明(Masterpact MT/MW). 三．Masterpact MT/MW的性能. 四．接地系统. 五．通过事例介绍原理(位置控制线路原理图).

将若干个回路组合装配成低压开关柜

一.无功功率补偿柜 1．作用 为了减少长距离输送无功电能节约能源，减少电压降以维持供电母线的电压水平，我们需要进行无功补偿提高功率因数cos?。施耐德电气公司的低压无功补偿产品我们用到的主要有Varplus M电容器，Varlogic控制器和LC1-D.K专用电容接触器等。 2．Varplus M1和Varplus M4电容器组合成较大容量电容器时，应遵守的规则如下：?M1和M1之间可以组合，M4只能和M1组合，M4之间不可以组合。 ?M1的组装数量最多为4个，即最大组合为：1xM4+4xM1. ?230V电容器的最大组装容量为60 kvar,其他电压登记电容器的最大组装容量为 100kvar 注意：2个M4电容器不能组装在一起。 3. 确定无功补偿的电容器容量 按装置的有功功率和功率因数计算： Qc (kvar) = P (kW) x (tan?-tan?’) 其中tan?市根据补偿前装置的功率因数cos?计算而来，tan?’是根据补偿后的cos?’换算而来，P为装置的有功功率：Qc为无功电容器容量。 4.确定应该选用标准型，加大型或失谐型电容器. 根据电网中谐波污染程度选择电容器设备： ?Gh/Sn <= 5%,可使用标准型Varplus T电容器 ?5% < Gh/Sn <= 15%,可使用标准型Varplus M电容器 ?15% < Gh/Sn <= 25%,可使用加大型Varplus H电容器，这种电容器能承受谐波冲击?25% < Gh/Sn <= 60%,可使用失谐型Varplus DR电容器，这种电容器能承受谐波冲

施耐德选型资料

Multi 9 C65系列小型断路器尖端技术领先一步产品目录

施耐德电气 善用其效尽享其能 全球能效管理专家施耐德电气为世界100多个国家提供整体解决方案，其中在能源与基 础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住 宅应用领域也拥有强大的市场能力。致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐 德电气2010年的销售额为196亿欧元，拥有超过110,000名员工。施耐德电气助您——善 用其效，尽享其能！ 施耐德电气在中国 1987年，施耐德电气在天津成立第一家合资工厂梅兰日兰，将断路器技术带到中国，取代传统保险丝， 使得中国用户用电安全性大为增强，并为断路器标准的建立作出了卓越的贡献。90年代初，施耐德电气 旗下品牌奇胜率先将开关面板带入中国，结束了中国使用灯绳开关的时代。 施耐德电气的高额投资有力地支持了中国的经济建设，并为中国客户提供了先进的产品支持和完善的技 术服务，中低压电器、变频器、接触器等工业产品大量运用在中国国内的经济建设中，促进了中国工业 化的进程。 目前，施耐德电气在中国共建立了77个办事处，26家工厂，6个物流中心，1个研修学院，3个研发中 心，1个实验室，500家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气中国目前员工数近22,000人。通 过与合作伙伴以及大量经销商的合作，施耐德电气为中国创造了成千上万个就业机会。 施耐德电气能效管理平台 凭借其对五大市场的深刻了解、对集团客户的悉心关爱，以及在能效管理领域的丰富经验，施耐德电 气从一个优秀的产品和设备供应商逐步成长为整体解决方案提供商。今年，施耐德电气首次集成其在 建筑楼宇、IT、安防、电力及工业过程和设备等五大领域的专业技术和经验，将其高质量的产品和解 决方案融合在一个统一的架构下，通过标准的界面为各行业客户提供一个开放、透明、节能、高效的 能效管理平台，为企业客户节省高达30％的投资成本和运营成本。

世界500强企业之施耐德简介

世界500强企业之施耐德简介 世界500强企业之一，施耐德电气有限公司，英文名SchneiderElectricSA，是全球能效管理领域的领先者。施耐德电气有限公司由施耐德兄弟在1836年创立，可谓历史悠久，经过近200年的长足发展，施耐德现在拥有超过14万名员工，而且施耐德分公司遍布了全球100

多个国家。下面装修界小编将为大家简要介绍一下施耐德简介、生产的产品以及施耐德对社会的贡献。施耐德简介发展史：1836年，施耐德兄弟接管了Creusot铸造厂，这是施耐德电气公司的原型，两年后，他们在Creusot铸造厂发展的基础上创立了SchneiderElectricSA 即施耐德电气公司。19世纪90年代施耐德开始涉足电力市场，20世纪初，施耐德在德国和东欧有了自己的驻扎地，并逐渐转向建筑、钢铁和电力行业，并进行了公司的结构重组。20世纪后期，施耐德将电力工业作为自己的发展重点，多次收购其它企业，这促进了施耐德的长足发展，随着施耐德的不断发展，现在施耐德的市场涉及人机对话、不间断电源(UPS)、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全(如Digital、Crouzet、Clipsal、MGE不间断电源系统、TAC、Kavlico、Andover控制等)等。不得不说的是施耐德在中国的发展，施耐德于1987年在天津成立了第一家合资厂，之后施耐德在中国走了20多年的历程，其在中国发展前景一片良好，同时施耐德也为中国社会做出了很多贡献。施耐德生产产品概述：施耐德生产的产品主要针对电力市场，涵盖了可再生能源、基础设施和能源、楼宇管理系统、配电产品设备等业务市场，电气产品主要包括双电源切换开关、气动元件、变频器、

国际企业对标-施耐德电气

国际对标--施耐德电气 目录 一．发展概况 (1) 二．发展历程 (2) 三．产品概况 (4) 四．中国市场 (5) （一）项目参与情况 (5) （二）施耐德在中国的发展历程 (8) 五．竞争优势 (12) 六．业绩分析 (12) （一）业绩概况 (12) （二）业绩分阶段统计 (13) （三）2016年业绩预测 (16) （四）发展战略 (16) 一．发展概况 施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一， 1836年由施耐德兄弟建立，总部位于法国吕埃。施耐德电气公司是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。2010年，施耐德电气的销售额达到了196亿欧元。2011年，它在世界500强企业的排行榜中位列第374位。2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。2014财年，年度销售收入249亿欧元。2015财年，拥有160,000名员工，服务的客户超过100个国家，年度销售收入约270亿欧元。

施耐德电气是一家非常善于创新的企业，总是在不断寻找新兴市场。历史上的施耐德电气曾经历过几次大的战略转型：早在19世纪，施耐德电气主要从事钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业；20世 纪70年代，施耐德开始进行转型，出售了所有与金属有关的业务， 开始收购电力和控制类业务，生产电力控制系统和自动化系统。到了上个世纪末，主要业务已转为电力与控制。如今，全球最大挑战之一是保证能源供应，如此才能不断驱动世界发展。在经济发展与能源供给之间存在很强的相关性。 施耐德电气聆听客户的声音，了解其需求，发现客户不仅需要控制系统和自动化系统，还需要通过这些系统来降低能耗，来更加高效地生产。正因为此，施耐德决定迈出新一步，成为能效管理方面的全球领导者。 二．发展历程 19世纪 1836年：施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂（71），两年后他们成立了Schneider & Cie。 1891年：已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的 电力市场，对自身进行了改革创新。 20世纪前期 1919年：通过欧洲工业和金融联盟（EIFU），施耐德在德国和 东欧建立了基地。在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。

施耐德空调介绍

施耐德空调介绍 1．施耐德机房精密空调的产品系列 复杂的电子系统，如数据处理、电讯、自控和分析系统，需要性能远远超过传统舒适型空调系统的专业空调设备的支持。室内参数必须时刻控制在额定范围之内，并且任何时刻都不得中断。 所有Schneider精密空调机组都具备结构紧凑、模块化设计的特点，并为了适应不同设备的要求，机组内设计了大量的微处理器控制系统。机组因此可以方便地调节以满足不同的运行参数、性能指标以及热负荷分布的要求。Schneider空调机组的独到设计可保证重要电子系统在变化迅速的环境中长时间无故障运行，这在空间使用费用高昂的地方尤为可贵。 精密持续地环境调控，稳定地运转，高效节能，制冷温度准确以及可模块式叠加。并且机组具有噪音值相当低的特点。 本公司产品品质高尚，且具备一些自研且专有的特性机房专用精密空调系统，本系统根据科学计算，并且经过不断的改进设计和精密加工，符合最新环保要求的现代化产品。 多种不同的机种，供应不同的用户需求。其中雷纳多Leonardo和阿米哥AMICO系列产品由5.2KW至135KW，其特性为： a.室内机组采用吸音夹层，达到低噪音的环保要求。 b.全系列采用最新环保型冷媒，并选用可适应多制式冷媒压缩机。 c.采用高品质原器件，设备寿命长稳定度高维修量极小。 d.机组结构合理并且紧凑，占地面积小。 e.采用特殊铝合金加热片可防止产生辐射性气体。 f.前开门维修方式，维修容易并将对运行的干扰减至最小。 g.功能完整的通信接口，可供遥控遥测等需求。 h.多种不同的机种，供应不同的用户需求。 i.其独特的可调速室内风机，使机组的显热比与实际环境热负荷分配更