壳牌
壳牌
巨富行业的招聘和G-staff
2006年10月7日天津我结束了壳牌的网申
北京壳牌收购统一石化20天
2006年11月3日天津收到壳牌电话面试预约
莫斯科因为sakhalin2气田壳牌受到俄罗斯政府
警告
2006年11月24日北京在京伦饭店参加魔鬼SRD（壳牌招聘日）
多哈壳牌卡塔尔GTL工程开工
2006年12月11日天津收到壳牌G-staff offer
北京壳牌中国集团主席林浩光被提名为CCTV
中国年度经济人物
三个月前，我从来没有想到自己的命运将会和这个华丽的贝壳拴在一起。而前天当
收到2005年壳牌G-staff，学姐lilian的邮件，信中说对我能加入壳牌表示十分开心时
才真正觉得“哦，真的耶！能和lilian成为同事了”。今天又看到gongchang 的文章，觉
得应该把这段经历拿出来共享，目标有两个：让大家了解一下这个世界上最富有的行业
，另外也希望有更多的南开人加盟壳牌。
石油行业因为今年油价奇高而被人认为是绝对暴利行业。在中国大学应届毕业生招
聘中，石油企业同样吸引了了众多的目光。9月13日，全球第一大企业埃克森美孚第一
个在复旦bbs上打出了自己的校园招聘计划，两天后，壳牌跟进，以G-staff 招聘计划对
抗这个老对手。英国石油则在10月初才开展了07的mt的招聘计划，除此之外，康菲石油
以及全球排名前两位的石油服务商斯伦贝谢和哈利伯顿则在07年的招聘中主要以工程师
的招聘为主。仅仅只有法国的道达尔石油迟迟按兵不动（据说道达尔明年将高调进入中
国高校招聘市场）。
我们可以看看这些石油巨子们在中国招聘对比。
最早开始在中国开展招聘的是壳牌，97年就在大陆推出了G-staff计划。直到02年埃
克森美孚才在清华和复旦开始校园招聘，03年英国石油开始在中国地区培训生的招聘计
划。从这个时间表来看，壳牌的招聘流程和影响力最大，也最为规范，同时壳牌也适时
地推出了能源行业第一个针对高校学生的商业挑战计划gourami business chanllenge
。
不过英国石油从去年开始重磅出击，先是名噪一时号称“科幻offer”的BP-IST计划
。今年又推出了BP LNG（BP天然气）单独的招聘计划，三个招聘同时出击。斯伦贝谢则
一直用高薪和国外轮岗的诱惑来吸引包括清华在内的众多理工科院校的学生，声势近来
已经超过了三大石油公司。从招聘公平度对比来看，壳牌和斯伦贝谢遥遥领先其他
对手，壳牌每年的final分北京上海广州三个地点举行，斯伦贝谢则是在北京上海和杭
州。英国石油今年招聘的重心则是上海和广州，其中技术培训生岗位则完全挑选了上海
的学生。最遗憾的是埃克森-美孚，仅仅将目标锁定在长三角地区，今年5个新入职人员
几乎被复旦理工科学生囊括，我在德固赛final的时候就碰到一个复旦化学的博士拿到
了他家的offer。
接下来想详细说一下壳牌的招聘计划。每年中国学生有三种方式加入壳牌。3月的s
ummer intern，6月的gourami business chanllenge和10月份的应届生校园招聘，又被
称为SRD。真正入围壳牌的新员工被称为G-staff---毕业生员工。G-staff在壳牌内部一
直都是被优化对待。壳牌东北亚地区人力总监bellios说过G-staff计划是为壳牌培养未
来的领导者，可见公司对于该计划的重视程度。G-staff从进入壳牌开始，会有一个为
期2-4年的轮岗计划，其中包括国外轮岗。每个G-staff会有一个line manager 和一个b
uddy，壳牌总部和壳牌中国会分别有一个hr追踪你的表现。当然G-staff在薪酬和升职
力度上都要大于一般的staff
G-staff未来的职位主要分成两大类：commercial和technical。前者未来的主要定
位在marketing，sales，finance，supply chain以及it support。technical 方面的G
-staff一共有九个岗位可供选择，含括了上中下游三个大的主营方向。在
G-staff期满
后，经过绩效评估，合格的G-staff会主要有两条途径，一是成为line manager，二是
出国读书，回来后再选择适合自己的岗位。
关于G-staff招聘人数，壳牌hr曾在SRD准备会时对我们表示“没有任何人数限制，
只要你符合壳牌对于新员工的要求，那就全部都要。而且如果你是一个真正的人才，即
便现实没有适合你的职位，壳牌会给你创造一个职位“。一个复旦社会学系的女生在进
入壳牌以后公司为她专门成立了一个员工心理咨询的岗位。说到最终的具体人数2004年
壳牌收入了12名新员工，05年据说因为入选者的素质都太高了，一共招收了20个左右的
新员工，当时甚至引起整个Hr部门的轰动。今年到现在为止大概招收了10名左右。从投
简历一关开始算，最终成功的比例大概是1500-3000：1。
当然了且不说进入G-staff的路有多艰难，进去后竞争的压力之大也是显而易见的，
每年全球的G-staff会有很多的活动，你表现得不好，将直接影响到未来。
(2)CAR和公平
说到招聘，最常见的问题就是这个公司想要什么样的人。另外一个大学生最关注的
问题是这个公司招聘是否公平。我想就我了解到的情况介绍一下壳牌G-staff 招聘的具
体情况。
壳牌想要什么样的人？
首先我想说的是这是全世界最保守的企业，从备受人争议的双总部到人力招聘的复
杂程度，壳牌一直都有点“我行我素”。每一关面试你都会有一个具体的得分，满分为
100分，60分以上代表你可以过关，但是并不能完全保证，要看最终人数而定，而如果
你的得分在80分以上，我可以恭喜你了，不管怎样你都顺利地过关了。而所有的asses
sor的判断标准都来自于CAR。从网申那一关开始，壳牌的hr就在用CAR的标准来衡量你
是否符合成为壳牌员工的标准。
C 分析力
1能够迅速分析数据和学习
2在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题
3分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系
4在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案壳牌中国公关经理Lu表示绝大多数参选者都是这关不过关
A 成就力
1给自己和他人有挑战性的目标
2出成果
3百折不挠
4能够权衡轻重缓急和不断变化的要求
5有勇气处理不熟悉的问题
在我看来我这一关比较差
R 关系力
1尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见
2表现诚实和正直
3有能力感染和激励他人
4坦率、直接和清晰地沟通
5建立富有成效的工作关系。
对于申请technical方面的人还有一个T方面的评估，我会详细再说
看似很简单的CAR三个方面壳牌是怎样选人的了，我一直在思考在这个问题，不过基
本上可以从壳牌的面试过程看出来
壳牌招聘一共是三轮面试
第一轮电话面试，给你一个话题比如“国家公园”，让你在15分钟之内说个不停，
壳牌的hr会不停的challenge你“还有吗，还有吗”，这一关考察你的C（分析力）
第二轮小组讨论，经典的沥青厂案例，无疑考察你的A和R
第三轮则是为期一天的AC，涉及案例分析（考察C），小组讨论（考察A和R），商业
远景（考察CAR）以及技术面试（考察T）
终上壳牌反复在考察你的CAR，你的任何反馈都会直接表现在你的最后这几方面的得
分上。一共近7次考察才能得到一个你的总得分。而这个分就是你是否能进入壳牌的最
终底线。
接下来再说一下壳牌招聘几个最为独特的地方
1 壳牌招聘全中文
如果说前几年壳牌的招聘还部分用英文的话，从今年开始壳牌完全使用中文作为面
试语言，这几乎是所有顶级外企中唯一每轮都使用中文作为面试语言的企业。壳牌hr黄
月曾经对我说过以前某些英语能力出色的学生凭借语言的优势遮蔽了其能力上的缺陷，
因为壳牌希望最真实的看到candidate的能力，当然如果你觉得英文真的很牛，那就用
英文吧，壳牌也不反对。这里需要提到一点，我最后一轮技术表示的时候面试官是马来
西亚人，但是我依然用中文面试，这一点很重要：面试的时候尽量使用能表现出你真实
实力的语言。而且壳牌中国总裁林浩光虽然中文说得不利索，但是表示工作语言将尽量
使用中文。所以那些外语能力不强的同学根本就不用担心这一点。
2 面试信息绝对公开化，提前对面试者开放
我记得我在面试宝洁前不停的打听到底面试什么内容，因为hr是不会告诉你的。但
是壳牌完全不是这样。电话面试会提前几天预约，还告诉你我们要面试那些，hr 着重强
调我可以提前做准备。二面和三面前都有一个准备会，会上告诉我们壳牌想要哪些人，
最绝的是竟然还会搞一个模拟面试，内容跟即将进行的面试差不多，然后hr会评估你面
试中哪些做的好，哪些不好的，怎样改进，让我们利用剩下的时间好好提高。当时我就
在想都告诉我们了还怎么区分啊。不过真的到了面试时又完全是另外一回事了。黄月后
来告诉我她知道我们每一个人都知道面试会考那个沥青厂的案例，但是最终面试者的素
质不会受提前信息的公布的影响。我想在中国高校招聘中，壳牌是唯一一个敢于在面试
前透露面试信息，甚至完全公开化的公司了。
3 美妙的壳牌Hr
说道壳牌不得不说到壳牌的hr。为了公平的进行面试，从电话面试到最后的SRD都仅
仅由两个Hr负责。我想参加过壳牌面试的人对她们应该熟悉的不能在熟悉了
----HY和T
LN。她们的记性之好简直让人佩服，我在SRD前TLN见到我就说“xxx，那边有咖啡，你
随便喝”。倒，只见过一次面啊。还有在SRD的时候因为我有慢性咽炎，被lilian 发现
了，HY竟然抢过话来说“上一轮我就看到他不停的咳嗽”倒。哈哈哈，每个candidate
的一举一动都入了壳牌的Hr的法眼。当然这一切的一切其实都是跟她们自己的工作有关
的。挑选G-staff的工作就是由她们两人负责，以后G-staff表现不好，她们同样有责任
4 对于candidate的feedback制度
还有一点不得不说，在每一轮面试后，壳牌的hr会打电话告诉你你在面试中CAR三点
哪点比较好，哪些表现不好，该怎样改正。我接到offer那天，黄月给我打电话过来竟
然说了我一个小时的缺点，我痛苦了半天，最后只说了不到一分钟的优点。话归正传，
这个feedback是很重要的，因为它直接提醒了以后在面试中所要注意的事情。
其实所有这四点都反映了壳牌选人的一个重点：我们想发现你的潜力，这是壳牌最
需要的
我想以我面试的例子来说明壳牌是怎样展开新员工的招聘工作的。一个总体的印象
就是：一旦简历过关，你的那些经历啊，社会活动啊，实习经历啊都不重要了，壳牌不
会再问关于这个方面的任何事情了，所有接下来的面试都是纯能力型测验。你或许是一
个财务背景的学生，壳牌会让你尝试如何和工程师一起解决难题，或许是一个计算机专
业的学生，壳牌会让你解释未来大学会有什么样的趋势。所以请做好准备：暂时把你的
专业抛到一边
Task1 网申
我最愤怒的就是这一关，由于大量的东北亚区学生的申请，壳牌网站在9
月到10月
一度非常难登陆。我当时在递交简历的时候怎么都上传不上去，试了差不多100次，一
点不假。今年的网申就是非常常规的东西，好像没有了前几年bt的open question。但
是依然要记得壳牌选人的标准---CAR，尤其是实习经历的时候要尽可能的反映这三点才
好。
当递交完简历后壳牌会邀请你参加2个questionare。就是性格能力测试。虽然看起
来没什么玄机，但实际上这一关刷人无数，就一个原因：虚假选择。怎么看出来的啊，
以第一个questionare为例，给你四个选项，让你选择最符合你性格的和最不符合你性
格的，关键是这四个选项都是好的不能再好了，没有差的那种，这个时候你可能在想选
一个迎合壳牌选人标准的选项。事实上了，在20道题后又来了一道题，虽然是四个不同
的选项，但是其中隐藏的性格特质却与上面那道题一样，这样同种属性的题以不同方式
出现五次，如果你的选项基本上没有固定分布，机选会认定你作假。虽然没有经过官方
证实，但这差不多是进shell的人都认同了这一点
所以在对待壳牌的性格能力测试上请表现出你自己。也许他本身就是想测试你的诚
实与否了，也说不一定。第二个questionare我怎么都记不起来了，但是肯定比第一个
容易。
网申后请慢慢等待，由于只有两个hr负责电话面试，第一关基数又大，所以一般可
以安排到最后。
这里有个插曲，我要狠狠地批评一下伦敦it support的同事，我在网申后第二天接
到了据信，以后就一点都没考虑shell的事了。11月3日电话告诉我数据库坏了，我是通
过网申的。到现在也不知道是不是因为前面的candidates不符合才补招的还是真是数据
库的原因。不过我知道今年有个intern在申请时也是收到据信后来接到电话说通过了。
一句话，没到11月中旬就不要放弃。
Task2 电话面试
11月3号接到电话面试预约，时间定在5号早上9点45，告诉我是topic extensive。
从北京参加完SK的笔试后回来已经4号晚上9点多了我开始准备。一共收集了7个以前壳
牌考过的题目“国家公园”“大学”“人口老龄化”“环境”“太空探
险”“旅游”“
基因工程”，分别从优缺点，未来趋势，然后各自准备了若干事例，还赶夜上各大经济
方面的网站找素材，直到2点多才睡觉。对了对于每个话题我还专门准备了定义，主要
是上当时还能连通的wikipedia和EB区找了翻译过来的。
第二天我9点就从实验室回来准备，时间越临近越激动啊。刚到9点45，壳牌准时打
进电话，是T姐姐面试我，这是个非常严肃的主，我一开始想以幽默打开沉闷的局面，
T姐姐不care我啊，一直非常严肃。例行的自我介绍以后，T姐姐说“好吧，你是化学系
的，那我们就说点跟专业没有关系的|”，好啊，我希望是“旅游”，“那我们今天的
题目是交通”，倒，这个我没准备啊，我当时就知道惨了，其实这个题目我看到过，但
是之前觉得不可能哦，应该考我很文科的题目就没有准备啊。首先是给这个一个定义，
想了5秒钟，随便说了一句，接下去让我ft了，“让我们说一下交通的好处吧，要有逻
辑性，思路要开阔”。我开始blablabla起来“经济上，文化上，政治上，对于科学技
术的出进上”，T姐姐步步紧逼啊“还有吗”，我又接着说对于人们之间的交流上，第
二次“还有吗”，我又说对于各种工业的促进，比如石油啊，在比如，—_____--,被打
断，说我说的这点说的是经济上的，可以和在一起。我又绞尽脑汁想啊，又说了两点，
实在没了，T姐姐追问了“还有吗”，第五次了，我无可奈何的说没有了。
“ 好，让我们再说说交通的缺点吧”T姐姐还不放手啊，我又开始想了，环境上，怎
么怎么地，然后交通的垄断，又怎么怎么地，我举了波音和空客的垄断对世界经济的影
响。然后我傻了，说人际关系上，T姐姐追问了“你刚才说对人际关系不是好吗”。怒
，我想啊想啊，说因为这个交通的发达，使得人们已经不在意和亲人呆在一起了。说出
来我自己都觉得没有逻辑性。“还有吗”，第n次追问了，我想到了那些叛逃的贪官和
贩卖鸦片的人，实在没有办法了啊，太不容易了。答得实在太差了，听得出来T 姐姐那
个遗憾啊。
“我们再说一下未来交通发展的趋势吧”，刚刚松一口气，又被问了，接着又blab
labla，说个不停，从交通技术，到政治对于交通行业的影响，再到我自己梦想的未来
的交通是怎么样，一通胡侃。
终于，T姐问了“最后还有什么补充的吗”，我只能摇头“没了”。“好，那我们
将在2周内通知你是否进入下一轮”挂掉电话。
看了一下表，正好15分钟。知道自己表现得烂，尤其是交通的缺点，想起来我自己
都要笑。蔡觉得壳牌想要那种拿到什么东西都能不停的说阿说阿说阿，说个不停的人，
以后的师弟师妹一定要注意训练自己这方面的能力啊
Task3 Group excercise
没想到啊，第二天下午我接到了黄月的电话，告诉我通过了电话面试，美滋滋的，
然后准备在北京国贸举行的下一轮面试，时间是13号，还告诉我让我明天去国贸参加准
备会。说不去行吗，因为有mars的笔试，放话说不去的话会影响面试的。最终还是没能
抵过巧克力的诱惑了，我还是参加了mars的笔试，没去参加那个准备会。
其实下一轮的面试都是非常公开化的形式了。群面，最经典的沥青厂选址问题。于
是利用剩下几天的时间开始准备，首先是看面经，看别人怎么准备的，都是清一色的打
分法啊，确定几个评分的因素，然后打分，分高的地点剩出。我对这个一窍不通，于是
找到一个保险系的大牛商讨对策，伊告诉我用SWOT法吧，嗯，这个显得更为专
业一点。
又和他商量了一下提前确定几个重要的因素。最后不知道怎么的竟然决定放弃这个打分
法，因为每个因素的权重很难确定。回来又想了半天，决定见机行事。
13号北京国贸33层壳牌中国总部，又一轮的PK开始了。进入北方区这一轮的有108人
，将有32人成功入围最后的SRD，每组4人的话，算下来每个组差不多只有一
个人能晋级
，形势非常的残酷啊。在签名的时候发现我一个本科同学也进入了这一轮，赞!
我首先
到，接下来是天大化工的X，然后是北大微电子的D，很牛啊，上来就给我们每
个人发名
片，气质又特好的那种，自卑！最后石油大学的C来了，由于壳牌一向喜欢招石大的学
生，所以我们一致看好他。
等待的过程中听见上一组的人吵得好凶啊，出来的时候他们一个个都苦瓜脸，于是
我们四个人私下就商量好了要合作，合作压倒一切。进去后被告知桌子上的文具随便用
，饮料随便喝，给半个小时看信息的时间，发上来一本厚厚的背景。果然，就是经典的
沥青厂选址问题。介绍了沥青这种产品的化学特性和生产过程，然后告知壳牌要在kat
iah这个虚拟国家建立沥青厂，然后很多很多关于这个国家的信息，看不过来啊，哪个
方面都涉及了。接下来一副地图，就是katiah这个国家的地图，然后是四个地
方备选，
上面有公路，水运路线，还有供应厂家的位置。最后几页就是每个人都只有其中一个地
点的信息，告诉你这个地点的政府，交通，还有若干信息。
用了swot分析我所在地方的情况，然后用直尺核算出了2种物流路线的成本，最后
还计算出了可能供货方的运营成本。30分钟到，H姐姐和T姐姐领着小本本进来了。告诉
我们开始讨论，半个小时时间，自己控制，最后不需要做陈述，总之，你们想怎么样就
怎么样。
石油大学的C看来是有备而来啊，一上来就想占据leader，开始就说明了
我们还是
采取打分法吧，估计壳牌的hr都烦了这个了，不过北大男和天大的哥们都同意。好吧，
我就提议先确定一个评估的主要因素。一共说了5点，不具体说了，但是但是我们发现
一些因素没法归类，比如有个地点工厂不能按照合同完工，我这个地点的供应方只能提
供60%的货源。北大男提议先放下这个，继续我们的进程。好，我先说了我的优点，交
通处于这个国家的正中啊，物流成本低，气候合适生产等等，然后居然他们就叫我评分
，难道是每个人自己给自己评分吗，我提出了异议，北大男说每个人对自己的最了解，
这样最公平，但是我觉得还是应该大家讨论，要不然就没有恒定的评价机制了，被北大
男否定，不爽，不过团结，团结，哈哈哈哈，继续。
剩下的三个人分别陈述各自的优缺点，打分，最后打分算下来石油大学那个最高，
我当时留了个心眼，问了一句你觉得你这个方案有什么缺点了，他告诉我不能按期完工
。倒！我们把这个忘了，这是大忌啊，背景材料说壳牌重视同这个国家的关系，说道要
做到啊。我当即提出否定，北大和天大男跟进。石油男很无奈的放弃了。剩下的两个打
分来说我和北大男的最高，焦点集中在了我们这两个上。我就抛出了我的物流成本核算
，然后举出了气候的优势，而这个恰恰是北大男方面的劣势啊，最后我们大家觉得还是
我这个方案最好。
但是供货方供应不足啊，我们又分别核算了从其他supplier获得原材料的价格，选
择了一个最便宜的。
这个时候壳牌的hr给了我们每人一张纸，上面说壳牌已经收到政府的通告，因为环
保政策不符合，生产一定要注意，否则会曝光。
NND，早不说啊，大家都说不管了，放案不变了，只能进行修补措施。说实话我们之
前就考虑了环境这个因素的，所以即使这个突然事件也没有什么影响。
大家blablabla的讨论了一会，由于是我的地点，我review了一下优缺点，提出了改
进的方案。没说完，H姐姐说，时间到，走人！
出了国贸，大家都觉得快喘不过气了，不过因为我们是理工科学生，大家本来就没
有那些高深的经济学理论，所以很合作的。要是文科学生就麻烦了。吵阿吵，最终中了
壳牌的圈套。
Task4 SRD Shell Recruiment Day
两天后的中午睡觉过程中接到电话通过了GE，其实在我意料之中，虽然我很兴奋。
因为准备的还是比较充足，所以觉得自己的发挥还是不错的。接下来这个SRD 可就是一
个大难题了。
介绍一下背景，壳牌是assessment center的鼻祖，现在的unilever啊，ici 啊，ma
rs啊，那些AC都是源自1972年壳牌创立的SRD。因此SRD杯成为最魔鬼的赛程（事实上就
我参加的情况而言，ICI的AC是最魔鬼的）。持续一天的SRD将会封闭在一个酒店中举行
，分为三个部分：第一是案例分析，第二是小组讨论，第三个如果你是报的commercia
l就参加business scenario，如果是technical就参加technical interview。
照例SRD前会有个pre-talk，我在参加完联合利华一面后兴冲冲的打车去国贸，心疼
啊。果然，SRD就是SRD，大家都傲气的不得了，32个candidates背景各一，其中comme
rcial21人，technical11人。大家都是牛人啊，当时宝洁还没有发offer，但是32个人
里面拿到offer的旧多得不得了了，一个清华jj告诉我不想去宝洁啊，吐，不去给我啊
。然后清华电力哥哥竟然去Mck实习啊，我旁边的清华会计jj拿到了罗兰被格和贝恩的
offer。还有石油大学男也入围了，他正在跟几个同样拿到斯伦贝谢offer的人在那里比
较壳牌和斯伦贝谢。我知道的就我，还有清华化工女还有一个人大国金男没有offer啊
。
pretalk照例有一个模拟面试，大家兴致都很高啊，北大光华竟然有三个硕士女进了
SRD，她们不停的blablabla，受不了了。然后一个清华核研院男又跑上来反驳他们，说
他们方案不具可行性。总之，大家都使劲挣足了hr的注意力啊。我就问了一个问题“壳
牌招人又没有人数限制”，被H姐姐夸奖是好问题，哈哈哈。
23号接到电话说明天的技术面试因为面试管出差而推迟了，倒，我又要多来一次北
京了。
24号，9点左右来到京伦饭店，壳牌准备好了早餐，什么都有，没心思吃，喝了点饮
料，整理衣着。10点我和我的partner一个对外经贸的女生一起开始了这一天的SRD。
第一个项目案例分析。只能用恐怖来形容，一本厚的不能再厚的资料要1个半小时读
完，然后归纳出key issue是什么。针对key issue有什么action，每个action 的stakh
older是什么，怎么解决，中短和长远目标是什么等等等等。
资料非常复杂，举个例，第一页一个Hr经理给你的邮件，说壳牌截获了一个情报，
我们一个重要的高管准备跳槽，为什么。当！第二页，告诉你如何核算天然气价格，因
素有哪些，近年来天然气的价格变化曲线。当！第三页it部门要实习精简的措施，怎么
精简，遇到哪些困难。当！又变，说化工部有个产品isodole产能不足，不能满足客户
需要。就是这些事情，多啊，看都看不过来了，从财务到销售，从原油到化学品，从城
市加油站到农村加油站，好像这个公司到处都有问题，服了。壳牌就是模拟这样一种真
实的工作环境，让你知道在真正的环境下怎么解决问题。
一个半小时后我被叫出，带到了两个assessor面前，首先做一个五分钟的present
ation。我举出了7点key issue，包括客户投诉，化工产品产能不足，天然气市场介入
，员工城乡差异等等，然后列出了中短期的界定，再说了中短期的情况，然后就被叫停
了，说时间到。一个面试官告诉我，好，我们就探讨一些问题。
首先被提及的是化工产品的产能问题。不足啊，怎么解决。我说首先make priori
ty。找出重点客户。伊问怎样找了，我说看公司和客户的关系和对公司的利益，伊接着
说好，我们来看看你要给哪些公司货，我就拿着那个客源表blabla的说啊。伊又说，没
解决其他的怎么办了，我说找壳牌的其他子公司啊，“那这个过程的stakeholder是什
么了？”，我说是财务部门了和兄弟公司的供应部门了。伊又说还有什么方法吗，我说
找工程师找一下看能不能将用完的isodole回收重新生产，伊说时间来不及了，我就说
那就看怎样提高员工和机器的效率啊，又被追问怎样提高啊。然后还被问到了这个事件
有哪些可能的后续结果，我提到了可能有NPI（新产品引入），“还有吗”，又是这句
最经典的，我说公司产品的重新定位，看看哪些是不是市场供不应求的啊，哪些不是啊
。终于两个hr不问了
哪里知道啊，一会他们又问了，好我们谈谈员工对公司的忠诚度问题吧，你觉得
他们怎样看待公司的了，我就拿着表，按照事先说的念了一遍，hr不耐烦了让我说重点
，我就说哪个部门忠诚度最高，为什么啊，哪些需要改进。hr问怎样改进，我就说薪酬
激励制度啊，还有其他福利制度啊。hr又问如何保证员工对于公司意见的准确率了，倒
，连这个都问啊，我说找外面的咨询公司先做外部审计啊，然后结合内审。然后在获取
同行业信息最后得到结论。伊说是不是财务花费太多了。我说这个很重要啊，员工的正
当意见不能保证怎么工作啊
终于终于hr说了可以了，我道谢之后出来，怒啊，太tough了。出来休息，想想自
己很可能过不了SRD这一关了，于是狠狠地吃了几块巧克力，外加一个苹果，哈哈哈哈
哈哈哈哈。
半个小时以后更恐怖的小组讨论开始了。背景是这样的，你首先和一个同伴是一个
社区的，想要从壳牌那里获得资金赞助你们的项目，你们手中有4个项目，讨论选出两
个，然后跟另外几个社区的联合起来讨论，由于是不同社区的，你们当然要维护自己社
区的利益了。最后选出两个方案，递交给壳牌董事会。然后会召开一个新闻发布会，就
是那帮hr不停的challenge你。
我和一个北化已经拿到dow offer的博士一个社区。我们接到的四个方案包括给学
校捐助计算机，资助艾滋病宣传计划，水厂节水和一个环保公园的建立。看了
10分钟材
料，assessor说，好了，开始吧，20分钟讨论。哈哈哈我发现这下比较爽啊，
这个博士
哥哥大概是技术很牛，在商业很弱的。一直跟着我走。我们都排除了水厂那个方案，都
选了公园那个方案。不过他另外一个选了计算机，我选了艾滋病宣传。我说了很多的艾
滋病防案的优点，而且明显我说的很在理，伊还是说它的方案最好啊。我想想，算了，
我屈服吧，要不然这样我们都要被搞死的。我就说哦，我想了想，计算机也不错啊，可
以用计算机来搞艾滋病教育啊，北化哥哥感恩的点点头，恩恩，于是我们完全一致了。
我想想，这样一致是不是来的太快了，于是我又主动说看看我们这两个方案有没有哪些
不足啊。我们发现这两个方案的钱低于壳牌给我们的钱，于是我们又重新安排了钱的划
分。
这一关是我面试以来感觉最好的，感觉自己的成就力这一点发挥到了极致啊，北化
哥哥一直是在我的节奏上。心理很得意阿，哈哈哈，跟博士一起就是比跟那些咄咄逼人
的小本在一起好啊。
时间到我们又被带到了一个大间，跟其他两个社区合并。一个社区是清华化
工女和
清华电力男，还有另外一个社区就是文科的三个娘子军。这下可好，由于是三个社区只
能上两个方案，大家开始忽悠了。清华电力男果然是去过mck的啊，提出他做墙报，然
后他问一点对方答一点，这样不行啊，果然，文科那边清华金融女开始发难了，说哎呀
，我们先确定一个大致的评选标准吧，我接着他的话说壳牌的广告都是从儿童和环境着
手，要不然以这两个作为标准，每个方面评选一个，大家都鼓掌，好耶，这样大家就稳
定下来了。文科女们很猛啊，那个陈述啊，让人觉得他们的方案真的是绝了。接下来我
们这一组就要差很多，平淡的说了一些。另外一个社区倒是很吸引人，一个什么海龟保
护计划。不知怎么的文科女说他们有个方案通过，靠，还没讨论了，怎么通过阿，三个
文科女坚持意见，他们其他人都不说话阿，甚至清华化工女孩跟着胡和说那个方案却是
是最好的。倒！
焦点就集中在我们和另外清华那个社区上了。我说我们这个环保好啊，而且可以产
生经济效益啊。果然投票啊，文科女选了我们这个社区。哪里知道啊清华化工女作了最
后的挣扎，说那个海龟项目本来大家都是以为是壳牌让海龟死亡的，这下还可以侧面为
公司打广告啊，又说了很多其他的。太能说了。我当时就无语，还有这一手啊。我就说
那我们这个公园还可以搞个环保模拟工厂阿，证实壳牌生产用水还可以用来喝。多么好
的主意啊，竟然没被重视。文科女们又在不停的商量，靠，我们四个人的命运都掌握在
他们身上了啊。最后他们竟然翻案了，同意了那个海龟方案。太没有人性了。
中途hr又来了一封信说社区发生了地震，需要从壳牌的资金中抽取一部分来援助，
我们又划定了一定的比例。说实话我当时想少量抽取这个现款的，因为根本达不到政府
要求的100万的起金，被否决。
我还想反驳啊，清华化工女说好，既然决定了那我们就看有什么其他的应对方案吗
，刚说完hr就说时间完了。
当即快晕倒了，完了，我心头的第一个想法，我们这一组的方案一个都没被选上。
要是被淘汰的话肯定是这个原因了。
接下来的新闻发布会，lilian就问我了你坚持自己的意见吗，我说坚持啊，我当然
坚持了，不过为了集体，我还是服从吧。后来的几个问题都不知道则呢没答得。哎
出来以后那些文科女孩向我表示抱歉啊，说没有坚持意见，算了，主要还是自己表
达的不够好。
1点多了才吃饭，壳牌请客，buffet，连吃了三晚鱼翅羹，一想着可能不能加盟壳牌
就狠狠地吃了很多好的，哈哈哈哈，不吃就没机会了。
由于我们技术方面的面试官当天出差，结果技术面试推迟。而报commercial 的下午
技术作business scenario。于是走出京伦，回津。
壳牌公司储备量超额登记危机分析报告
国际财务管理 公司治理 基于壳牌超额登记储备危机的案例分析元新昌杰静虹廖淑娟
201643 摘要 2004年油危机的出现，使得油企业倍受诟病。在这些油企业中，从1907年建立，拥有近百年历史的壳牌公司尤为受人关注。壳牌公司先后四次下调油气储量，引发市场对壳牌公司的质疑。 本报告对本次危机的产生根源进行分析，发现油储备量超额登记只是本次危机的短期根源，而长期根源在于公司治理上出现了问题。据此，本报告进一步分析了本次危机对于壳牌集团、管理层、股东及其他利益相关者的影响。最后，对于壳牌公司应对本次危机的措施进行简要的分析和评价。 通过对壳牌危机的解析，我们发现，公司治理过程中，为了保护利益相关者，需要进一步保持董事会和管理层的独立性，同时也要加强对董事会的监督。另一面，双重董事会结构会削弱决策的效率以及执行力，单一母公司能够简化公司组织架构，从而使得整个集团公司更加统一，便于管理。
摘要 .............................................................. I 一、案例概述 (1) 二、危机产生的根源 (1) 2.1 危机产生的根本原因 (2) 2.2 公司治理问题 (3) 2.2.1 股权结构 (3) 222 董事会 (4) 2.2.3 管理层 (5) 2.2.4 激励机制 (5) 三、危机对壳牌的影响 (6) 3.1 对公司的影响 (6) 3.1.1 增加公司融资成本 (6) 3.1.2 调整往年利润 (6) 3.1.3 减少公司价值 (6) 3.2 对股东的影响 (7) 3.2.1 损害股东的合法权利 (7) 3.2.2 股价波动造成股东利益损失 (7) 3.3 对管理层的影响 (7) 3.3.1 对管理者个人的职业发展有负面影响 (7) 3.3.2 对公司未来的管理层提出更高的要求 (8) 3.4 对其他利益相关者的影响 (8) 3.4.1 员工 (8) 3.4.2 政府部门 (8) 3.4.3 同行业其他企业 (9)
保利集团公司组织结构分析
保利集团公司组织分析 白文远商管100 East China University of Science Technology 摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。关键词：保利集团组织设计组织发展组织变革 1.公司简介： 对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。这样才能通过研究，来预测的它的未来。 1.1简介 公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司总部地点：广州 经营范围：房地产公司公司性质：上市公司 成立时间：1992年 9月14日总资产： 1950亿元 1.2保利集团发展历程 保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2012年一季度，公司总资产已超两千亿。 奠定阶段: 完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。 形成阶段:确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形
壳牌石油公司面试案例
Case study interview with Shell Oil Company The second largest global oil giant and a fortune 500 company, shell is known for its stringent selection criteria when it comes to executive hiring.The interview process of this world-class company is very thorough and demands a lot out of a candidate.The whole experience is exhausting (it lasts approximately 6 hours including lunch)and one has to be very well prepared mentally to perform well. Panel interview.Candidates are first put through an interview regarding one’s personal and education background,career objectives,achievements,extra curricular activities,etc.The panel usually consists of senior management from different divisions of the company. Panel discuss candidates discuss with the rest of the short listed candidates.The HR will normally chair this session.Topic are typically general in nature and the key here is to assess how each candidate engages in the disscuss process. Top management would typically join the candidates ang the interviewers for cocktails at the end of the day.
公司的组织机构与结构分析
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
沃尔玛公司 案例分析
沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在?
企业组织结构分析
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
!!!壳牌公司的组织变革(跨国公司组织结构)
壳牌公司的组织变革 英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。 改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。 壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。 西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。 思考题 英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？
跨国并购案例分析(范文)
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
案例分析大赛 参考案例
首届上海海事大学商业案例分析大赛 参考案例 1.Apple的成功之道 从iMac到iPod再到如今风靡全球的iPhone，苹果一次次震惊世界，苹果的产品总是给人以不同的感觉，时尚，简单，一体，人性化等,虽然不似微软，诺基亚占有极高的市场份额，但苹果依旧制造了一大批“果粉”，是什么让苹果这样一个原本市场份额不高的公司备受世人推崇。 让我们从公司的理念这个角度探索Apple的成功之道。 2.星巴克 星巴克成立之初以经营咖啡豆作为自己的业务，然而舒尔茨进入星巴克后，他受到一次在意大利的出差时的启发，不同于同领域的竞争对手，他认为精选咖啡有着比速溶咖啡更远大的市场，在美国取得巨大成功后，舒尔茨将目光瞄准了世界上最大的市场—中国。但是面对中国这样一个茶文化积淀很深的国度，并且以速溶咖啡和罐装咖啡为主的咖啡消费模式的一个市场，再去copy在美国以精选咖啡的模式来打开封闭的中国市场是不现实的，睿智的舒尔茨将咖啡打造成一种时尚，一种生活态度，更关键的是为现代人提供家和公司外的第三空间，一个舒适的社交场所，让我们来看看舒尔茨是如何成功的。 3.北京易得方舟信息技术有限公司 于 1999年 9 月3 日由清华大学学生创建，是国内第一家由在校大学生停学创业、吸引风险投资创办的互联网高科技公司。本着源于校园，
服务学生的创业理念， FanSo在短短的4个月里迅速成长为中国教育网内最大站点。 1998年12月15日，清华大学16号宿舍楼519活动室里，20来岁的刘颖靠一台老式的PC机、一份网民的热情和一些闪烁不定的想法，开通了他的个人网站“化云坊”。仅用6个月的时间，它一跃成为教育网内最大的个人网站之一。然而，就在易得方舟踌躇满志之时，2000年6月，IT企业在纳斯达克跳水，互联网的冬天降临。易得方舟遭遇了资本的无情，两周内，风险投资撤走。2000年底，易得方舟经历着它最艰难的时期。先是人事震动，5个核心人物走了3个：马云走上了职业经理人的路；陈曦另立山头，办了一家技术公司；童之磊在做他认为具有“史诗”意义的出版革命。接踵而来的是经济问题，账上只有几千元钱，40多个员工等着开工资。如今，许多无法登录的易得方舟网站的网民提出疑惑：易得方舟到底在干什么？ 4.Facebook Facebook是一个社会化网络站点。Facebook的创始人是Mark uckerberg，他是哈佛大学的学生。最初，网站的注册仅限于哈佛学院的学生。在之后的两个月内，注册扩展到长春藤名校。第二年，很多其他学校也被加入进来。2005年12月11日，澳大利亚和新西兰的大学也加入了Facebook，至此，Facebook中共有超过2000所大学和高中。2006年2月27日，应用户要求，Facebook允许大学生把高中生加为他们的朋友。2006年9月11日，Facebook对所有互联网用户开放，这引起了
英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
壳牌统一润滑油案例分析(完整版)珍贵
案例背景材料 壳牌统一（北京）石油化工有限公司 ——民营企业的华丽转身 一公司基本情况介绍 北京统一石油化工有限公司座落于京郊大兴芦城开发区，是国内最大的专业生产润滑油及辅料的民营企业。以生产“统一”牌润滑油系列产品著称于市场。 “统一”公司前身是成立于1993年的“北京帝王高级润滑油有限公司”，产品进入市场后销量逐年增加，于1995年注册了“统一商标”。产品覆盖汽车用油、摩托车用油、工业用油、工程机械用油及润滑脂、刹车油、不冻液、汽车护理品等众多石油化工领域。公司于2006年9月，出让75%的股份被英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团旗下全资子公司壳牌中国收购，但保持原有的品牌不变，更名为：壳牌统一（北京）石油化工有限公司。目前设有北京、咸阳、无锡三个工厂，年综合生产能力达60万吨，是目前中国最大的车用润滑油专业制造商之一。 在产品分析上，“统一”润滑油目前在全国各地销售的产品已达10000余种，品种齐全，全国领先，用户遍及汽车、摩托车、钢铁、采矿、工程、油田、农业、电梯等众多行业。除了标准产品之外，公司还为客户精心研发生产专业定制产品，以满足客户的不同需求。“统一”润滑油以优异的产品品质，良好的服务，健全的网络广受赞誉。 在市场网络建设上，06年公司在与壳牌合并前，在全国31个省市区所有的地级市场均设有直供经销网点。迄今为止，“统一”已拥有2700多家直供总经销商，97000多家零售商和终端用户，销售网络覆盖全国所有县级单位，能够为消费者提供同业中更加快捷便利的产品供应服务；公司以CI为基础，始终坚守专业、专心、专注的品牌理念，不断扩大和充实“统一”润滑油的品牌内涵。 在管理体系和手段上，2005年率先通过ISO/TS16949和ISO14001/两大体系认可，成为国内首家同时获得这两项国际体系认证的润滑油企业，公司整体管理水平并轨国际标准。2006年公司综合实验室获得国家级实验室认可，并可以使用CNAL（中国实验室国家认可委员会）标志，这一认证实现了检测数据的国际双边和多边的互认。此外，公司还十分注重电子信息化手段在管理中的应用，在全行业率先采用德国SAP公司R/3ERP系统，并完全实现了与无线物流（RF）系统的集成，标志着企业已跃上世界尖端管理平台。公司还建有同行业中数据库较大的汽车护理专业互联网站，并实现了实时互动的电子商务。
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国 涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案 2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰 设计领域： 荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销
售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。 组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介 壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。 集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油、英国壳牌石油和美国壳牌石油股份--以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。除美国壳牌石油股份持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司的全部集团股。此外，荷兰壳牌石油还持有美国壳牌石油股份的普通股票，但不控股，只分红利。 皇家荷兰石油公司管理机构董事成员和英国壳牌运输和贸易公司的董事们同时也是壳牌荷兰石油公司董事会主席团的成员和壳牌英国石油公司和壳牌美国石油公司(集团控股)的董事。同时由壳牌荷兰石油公司和壳牌英国石油公司董事会任命，组成一个联合委员会，即常务董事会，负责发展和策划集团的目标和长远计划。 壳牌集团共有11家服务公司承担着总部的管理和服务职能，主要任务是为集团的各业务公司和关联公司(指集团持股<50%的公司)及其子公司(不包括美国壳牌石油股份及其子公司)提供咨询服务。这些服务公司既按业务划分，又按地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业务进行组织管理。从功能来看，荷兰海牙的服务公司侧重技术性服务，英国伦敦的服务公司侧重商业性服务。为了便于地区协调，服务公司还按地区划分，设立了5个协调局，即亚太、西欧、独联体和东欧、西半球和非洲、远东和南亚。 从上述组织机构看，壳牌公司集团过去的管理模式属综合型管理。最近，壳牌公司集团为了提高竞争能力，将按壳牌化学、壳牌炼油。勘探开采等专业业务划分成全球性营业公司，并把研究机构也并入各相应公司。 3. 埃克森美孚（Exxon Mobil）美国 设计领域：埃克森美孚公司是世界最大的非政府石油天然气生产商，总部设在美国得克萨斯州爱文市。在全球拥有生产设施和销售产品，在六从事石油天然气勘探业务；在能源和石化领域的诸多方面位居行业领先地位。主要行业领域：汽车，埃克森美孚化工为各类汽车应用领域提供了极其丰富的产品；包装，埃克森美孚化工在聚烯烃应用于包装领域拥有超过25年的成功经验；纺织业，埃克森美孚为纺织品行业提供产品，在纤维、织物和非织造布加工等应用领域表现卓越。 组织架构：来源于百度文库专业文献埃克森美孚公司介绍
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析 英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。 壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。 公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。 壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措： 公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司
公司组织结构图
公司组织结构图： 公司领导岗位职责： 【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。 【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。 【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。 【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营管理，分管预算合约部。 职能部门工作范畴：
1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。
1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。 【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算合约部、工程部进行项目调查，提交可行性研究报告或项目建议书。
国际投资学案例分析(1)
案例分析1 1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。 花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。 这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。 试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。 案例分析2 IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。 试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。 案例分析3 斯洛文尼亚的经验： 斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。 有鉴于此，政府于1993年10月修订了对外贸易法，这些修改赋予斯洛文尼亚财政部逐案审查对外直接投资，并决定是否批准的权力，未来投资者需满足两个条件：对政府没有明显的未偿税收债务，在预备对外直接投资的前一年有确定的收益。此外，新的法律框架也要求对投资者向斯洛文尼亚税收主管部门提供资产负债表，包括国外运营活动的详尽财务记载。 对外贸易法的改革不是用于限制对外直接投资的，到1995年中期，这两个准则和批准程度主要起监督作用，财政部也未拒绝任何申请。但民众的普遍态度是矛盾的，这反映了政