ERP项目-设备管理模块实施流程

ERP项目--设备管理模块实施流程介绍

1设备管理模块的介绍

设备台帐为基础，保证设备良好稳定运行，故障及时处理，维修成本清晰核算的管理思想。以工单的创建、审批、执行、关闭为主线，合理、优化地安排相关的人、财、物资源，将传统的被动检修转变为积极主动的预防性维修。通过跟踪记录企业全过程的维护历史活动，将维修人员的个人知识转化为企业知识库。

2设备管理实现的目标

设备管理模块的核心是通过对于设备的维修维护，使得设备达到最优的状态。以及重要资产的全生命周期管理。

建立清晰的、动态的设备数据库，提高设备可利用率及可靠性，控制维护及维修费用，延长设备生命周期。

建立一个企业知识库，把企业日常工作中出现的问题和解决方法积累起来，使企业从中发现技术创新的方向和办法。

为企业管理者决策、创新等的活动建立在来自基层的数据上支撑。

3设备管理模块的实施过程

3.1实施的策略

结合地铁科技ERP系统的实施经验，我提出在设备管理模块实施过程中的几个原则：

A.先固化，后优化原则；

B.分步实施，螺旋上升；

C.先功能，后操作；

D.工作文档化，实施制度化；

ERP软件我们看到的是功能，其核心是管理思想沉淀。所以我们在实施过程中，首先把软件功能使用起来，充分的了解ERP系统之后，再通过BPR将业务流程与软件流程进行优化。

对于终端数据录入用户来说，一般是无法站在全局的角度去理解ERP的思想，提出的问题往往是从软件操作上的。所以在实施过程中，这种类型的问题，先行进行记录，逐步再进行完善。

整个ERP的实施过程，为保证项目的顺利进行，需要制定一系列的奖惩制度和考核办法，以此鼓励，业务人员的工作热情与重视程度。项目实施所有过程，都会通过文档标准化的方式进行管理。

3.2实施步骤

设备管理模块实施步骤，主要包括：

项目准备工作

●基础数据准备

●固化和优化业务流程

●关键用户培训

●上线试运行

系统实施过程中，通过各类型的培训，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养出：懂业务，会管理，能打硬仗的骨干人才。3.2.1准备工作

定义设备管理模块的实施范围、项目计划、组织结构。成立双方各自的项目组，建立有效的沟通机制。

召开项目启动会议，面向双方项目团队和相关高层领导进行全面汇报，同时借助双方领导的参与对项目实施工作进行全面动员。同时通过用户方的领导层激发项目小组成员的积极性，落实责任，将项目实施工作明确为项目实施小组日常工作的一部分。

3.2.2业务访谈与调研

ERP的实施顾问与企业的业务人员进行初步沟通，对于企业各个部门的业务流程有初步的认识，能够收集到业务流程中的单据，了解业务人员对于ERP系统的认识。主要目的是建立沟通与认识。

3.2.3DEMO系统的搭建与培训

搭建ERP的DEMO系统，并根据调研内容，业务顾问设置一些

测试数据。通过培训，让核心组成员对于ERP系统有一个整体的认识。ERP软件中各个功能的介绍，可以了解本部门的业务在系统中所产生的影响，以及跟其他业务部门的对接。

3.2.4业务流程固化

实际的业务流程需要与ERP系统的业务流程进行结合，主要有业务顾问根据调研的内容进行整理，最终由甲方用户确认，结合我们团队多年在ERP软件的实施经验，拟定出一个符合企业需求并且贴合ERP系统的业务流程。

3.2.5基础数据准备以及数据初始化

基础数据相当于人体的血液，在整体系统中起着重要的作用，也是整体系统运行的基础。所以在这个阶段，要加强培训，并且建立基础数据审核制度，让项目组充分的认识到基础数据的重要性，保证初始化到系统中的基础数据健康完整。

根据我们的经验，设备管理模块实施需要准备的基础数据包括：

●逻辑设备\物理设备数据

●设备台账信息

●组织机构信息

●人员、工具类信息

●预防性维护数据

●标准作业计划数据

●安全预防措施数据

●隔离标记/安全标记数据

以上数据由业务顾问首先对项目组进行培训，共同定义数据编制规范，制定基础数据整理计划。由业务部门进行整理，审核之后，导入系统。

3.2.6系统培训与知识转移

业务流程固化和基础数据初始化规范工作是系统运行的根本，那么业务培训是把软件和业务结合的唯一的核心纽带。必须通过培训让每一个与系统应用相关的人员明白他在整个业务流程中的位置，在什么时间，什么地方，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。

培训是分岗位分时段的，分高层管理，中层管理，项目小组层，业务层和系统管理员进行差异化的培训。培训的层次意义在于知识转移，目的是让用户最终能够完全驾驭系统，从知识转移的角度培训是贯穿项目始终的。

培训工作主要的内容包括：

●系统基本配置；

●权限体系建立；

●完成操作规范与指引文档；

●组织培训工作；

●用户培训计划；

●用户培训大纲；

用户培训考核成绩；

培训工作应该是由业务顾问培训项目组成员，由项目组成员培训业务人员。

3.2.7系统试运行与项目验收

在完成了以上阶段之后，相关的业务人员掌握了日常业务在系统里的操作方法。用户可以正常的开始使用系统，但是依然按以原线下业务流程为准，线下系统流程双线并行。将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，确保数据正确、及时的录入系统，执行应用模型，并做系统适应性调整。

制定试运行期间的计划，定期的核准线上线下的数据准确性，在试运行期间，能及时的发现系统中的问题，进行整改。

××ERP项目实施方案(2020年九月整理).doc

××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。> 文档控制

更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20) 6.4特殊业务处理说明 (20)

ERP的项目管理常识问题

ERP的项目管理常识问题 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务操作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是

生产企业ERP实施的流程及步骤

企业ERP实施流程步骤 1.初次调研： 主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。 2.系统培训： 主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定： 主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了。 4.编码原则： 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集：

主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。 6.流程测试： 主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入： 主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。 8.上线辅导： 主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导： 主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，只是注意以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

ERP项目实施计划书

ERP项目实施计划书

一．项目目标 1． 全面掌握企业资源的分布状况； 2． 将企业的运作规范化； 3． 控制企业的运作成本； 4． 全面掌控企业的经营状况。 二．ERP 系统的模块图 三．系统简介 1． 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图

1.2 流程说明 ● 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码 照相方式进入系统规范管理； ● 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房 制版； ● 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货 品管理部门做样版审定； ● 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客 户看样订货； ● 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图

2．分销管理系统2.1 模块图

2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌（多品牌经营）、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理；

ERP的项目管理

ERP的项目管理 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。 项目过程管理（Project Process Management） ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management） 对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项 目的连续性和系统性加倍重视： （1）软件商能够伴随企业共同成长 （2）软件商提供的ERP具有先进性 （3）实施服务***作规范且文档齐全 （4）软件商实施服务人员稳定 （5）客户企业选拔项目负责人要慎重 （6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and T est） 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase） ERP项目的实施过程大致可以归结为六步： 项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等 行为。 项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

企业必备ERP系统实施操作流程

企业必备ERP系统实施操作流程 ERP系统实施指的是利用ERP软件将企业用户的管理制度与信息化技术相结合的一种过程，为解决用户的实际管理问题而提供的服务。ERP系统实施往往需要在管理系统和实际工作之间寻求妥协,具有相当大的难度,因此有些企业ERP实施是失败的。所以要对ERP实施做足充分的准备工作，智邦国际小编在此准备了实施流程借以参考。 第一步：公司决策层确认大方向 每家企业都有各自的管理流程，很少能与ERP系统完全一致。此时决策层要先确定管理流程，以便选择适合自己流程的ERP。正因如此，决策层比较偏爱那种结构灵活，可满足行业流程，并可个性化定制的系统，如SAP、智邦国际等。

公司决策层要统一实施ERP系统的目的，是为了规范企业管理,规范业务流程,提高资源利用率和企业运行效率；而不是大家都在上ERP 系统, 所以我们也要上，任意跟风。 第二步：公司管理层组织实施团队 ERP系统的实施需要一个高级别负责人进行协调，因为其涉及到整个公司的多个部门,关系到核心业务和财务核算,不能仅依靠某个部门，而是需要由企业方和实施方共同成立实施小组,由企业方高层挂职组长,此时就需要实施够专业和配合，才能保证成功推进项目。 第三步：准备好软硬件环境 当下ERP最好用的就是B/S架构系统，那么就需要一个良好网络环境和优质的服务器,对其进行测试评估，以保证数据和网络的速度满足实施要求。还有操作系统环境的安装、配置,也要进行详细的评估、整改,在实施开始之前消除隐患。

第四步：公司基础资料详细准备 在实施ERP系统之前要准备各方面的基础数据，包括部门资料、物料资料、产品资料、客户资料、员工资料等等,需要详细的分类和整理，这些数据的量很庞大，不过系统如果像智邦国际ERP那样有批量导入功能，就可以将数据进行编码，一键导入到ERP系统中,以便保证项目的实施进度和质量。 第五步：联系实施方进行ERP系统操作培训 在试运行之前, 应该对企业搭建一个小型的网络环境进行仿真培训,培训对象为需要用到系统的操作员以及系统管理员,培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、授权管理等内容。以保证试运行时能够快速融入角色。

ERP5.0工程项目管理系统简介

本源码下载地址：https://www.wendangku.net/doc/7c13287200.html,/ ****大项目管理系统简介 1.概述 ****开放部为****所有项目（技改、技措、大型新建项目）的执行机构。所有项目的设计、物料供应和 项目进度的执行、跟踪等，均由****开放部（简称：大项目）统一统筹指挥和安排。 ****的所有项目均实现了“每一个项目均单独核算，统一调度和指挥” ，并实现了每一个项目的物料分开 放置、每一个项目有效地控制了项目项目计划，项目项目的合同管理，项目项目进度控制，管理项目物资， 项目项目成本核算，由此合理降低项目成本等等。 ****大项目系统的主要功能点包括： 物料计划、采购计划、采购订单、采购发票、采购收料，领料申请、领料出库、财务总帐、电子报表、合同档 案、合同付款、合同发票以及各种统计分析。 以上系统功能实现了以项目管理为核心， 以控制项目进度为目的， 并合理控制项目预算、 控制物资的库存， 对项目进行从项目立项开始、项目跟踪到项目完成为止的全过程、全方位管理。 2.****大项目的管理特点 1. 整个项目管理按项目管理，项目核算，并且能够实时查询项目的进展情况（如合同执行情况，费用支出情况）。 2. 用料计划由设计部门设计使用专门的设计工具，****大项目有专门的工具，将设计物料导入到系统之中。 3. 项目的采购计划量大，并且随着设计的变更，采购计划也经常性变更，系统实现了计划变更、追踪功能。 4. 领料申请要与用料计划作比对，防止施工单位冒领多领。 5. 项目采购发票的扣税和不扣税的特别处理。 6. 按照项目核算体系设置了应付帐款科目和材料核算科目，实现了项目之中的凭证传递，减少了手工传递的业 务量。 7. 材料核算使用实际价，并能够按各种条件实现实时查帐。

ERP实施流程的步骤(精)

ERP 实施流程的步骤 企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP 系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP 成功上线的关键。 1. 初次调研：主要的目的就是ERP 软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP 的认识和期望，以便制订工作计划。 2. 系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP ，并在企业中应 用ERP 系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP 软件的各个系统的功能培训。 3. 流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP 系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP 得到提升，流程能否更完善，就需* 这个流程拟定了。 4. 编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用 ERP 的基

本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括 BOM 架阶）的分阶建立等。 5. 资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP 管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。 6. 流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP 系统的功能完善性，和操作的方便性。 7. 期初导入：主要的目的是搜集ERP 系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP 系统，为企业正式应用ERP 系统奠定夯实的基础。 8. 上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP 系统中处理，一般在系统上 线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9. 月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP 系统来跑出企业管理 所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP 系统，单纯的以上九个步骤是远远不够的，ERP 的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

(ERP系统)软件项目开发及实施规划与报价

***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月

1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。

ERP项目管理规范

文档编号：XX02-002-04-20090930 密级： XXXXX有限公司 XXXXX ERP项目 ERP项目管理规范 XX—XX ERP项目组 2009-09-30

文档控制 更改记录

项目管理规范 本项目管理规范为项目实施过程中双方工作指导大纲，项目组必须依据此项目管理规范进行项目实施管理工作。 本项目管理规范适用于双方项目组全体人员。 1.项目管控措施 1.1. 计划管理 XX有限公司项目的计划管理流程方式为：从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。 1.11. 计划制定 –在XX有限公司项目信息化建设一期项目实施过程中，计划主要包括总体计划、月计划、周计划、专题计划。 1.1.1.1.总体计划的制订与生效 –总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。 –整体项目实施计划大纲由金蝶方实施项目经理提出建议方案，经双方领导小组专题讨论确定后执行。 1.1.1. 2.各子项目阶段计划 –阶段计划包括：月度实施计划的制订、专项任务实施计划。 –专题计划由双方项目负责人共同讨论确定。 –双方实施项目负责人必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。 –双方实施项目指定人员在每月29日下午前（若为假日，提前到前一工作日），

将月度实施计划报送双方项目领导小组审批； –专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方实施项目负责人审核后执行，由XX有限公司方实施 项目协调人在专项计划开始执行前发送给专项项目组所有人员。 – 1.1.1.3 周计划 –各业务组组长根据审批的月度实施计划及实际执行情况，每周五上午分解任务，对本周工作进行总结并制订下周实施工作计划（落实计划执行负责人及完成时 间等）；由双方实施项目指定人员于周五下午2点前完成汇总整理，并在周例会 上确认。确认后由综合管理员在周五下午5点前将周计划和周总结发送给项目 组所有人员，并抄送双方高层。 1.1. 2.计划变更 1.1. 2.1.总体计划的变更： –由变更申请方的实施项目负责人，向另一方实施项目负责人提出书面变更申请，重要的计划变更须提交至双方领导小组。说明变更原因、变更后的项目实施方 案。需要双方领导小组或授权代表审批的，应在3个工作日内，做出书面批复； –总体实施计划的关键节点延迟 2周以上（含2周），必须由责任方实施项目负责人或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。需要双方领导小 组或授权代表批复的，应在3个工作日内，做出书面批复，超过3个工作日未 批复的，视为默认同意。 1.1. 2.2.专题计划的变更： –由子项目小组负责人，向双方实施项目负责人提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。不涉及项目里程碑的计划变更，由双方实施项目 负责人在2日内确定；影响项目里程碑的计划变更，由双方项目负责人各自汇 报高层后确定。 –专题计划的实施任务延迟1周或1周以上，必须由双方实施项目指定人员书面向双方项目负责人解释并提出计划变更需求。双方项目负责人需在2个工作日 内，做出书面批复，超过2个工作日未批复的，视为默认同意。

ERP快速入门(附流程图)

点三ERP快速入门 （按住Ctrl键点击目录标题可以直接跳转到当页） 1、使用前准备工作 (2) 1.1商家编码 (2) 1.1.1淘宝、天猫、天猫分销商家编码设置 (3) 1.1.2京东商家编码设置 (4) 1.1.3当当商家编码设置 (5) 1.1.4一号店商家编码设置 (6) 1.1.5拍拍商家编码设置 (7) 1.1.6阿里巴巴商家编码设置 (9) 1.1.7苏宁商家编码设置 (10) 1.2添加店铺 (11) 1.3检查商品 (12) 1.4匹配商品 (13) 1.5库存盘点 (14) 1.6开启同步 (15) 2、系统使用流程 (16) 2.1淘宝、天猫、京东、拍拍、一号店、当当添加店铺流程 (16) 2.2苏宁、阿里店铺添加流程 (16) 2.3线下店铺添加流程 (16) 2.4订单发货方式 (16) 2.5线上订单发货流程 (16) 2.6线下订单发货流程 (16) 2.6.1如果需要打印订单并且发快递 (16) 2.6.2如果不需要通过系统流程而是直接减库存 (17) 2.7售后处理流程 (17) 2.7.1退款（线上/下） (17) 2.7.2退货退款（线上/下） (17) 2.7.3补货 (17) 2.7.4换货（线上订单） (17) 2.7.5换货（线下订单） (17) 2.7.6返修（线上订单） (17) 2.8添加子账号流程 (17) 附：系统使用流程图

1、使用前准备工作 尊敬的用户： 您好！衷心感谢您对点三的信赖与支持！能够为您提供服务，我们深感荣幸！“用心服务，共创价值”，确保顾客100%的满意，是我们始终坚持的服务宗旨。 在您购买点三软件前，如果您想更具体的了解我们的产品是否满足您的需求，可以联系点三售前客服人员，我们会为您提供最专业的咨询。 在您购买点三软件后，如果使用过程中遇到任何疑问，都可以联系点三售后客服人员，我们会为您提供最专业的解答。 需要提醒您的是，无论您选择任何一款ERP，准备工作都是很有必要的。认真完成准备工作可以帮助您在之后的使用过程中更方便。 1.1商家编码 首先，您需要给您的每款商品都设置一个唯一的商家编码。在未使用ERP软件之前，您是不是将产品上传到店铺就不管了，没有给您的产品编号，这就如同孩子出生了，没给您的孩子上户口一样。淘宝宝贝的商家编码就是您宝贝的户口。没户口的话，往后有多麻烦大家都懂的，所以建议您一定要认真的设置好商家编码。 商家编码规则参照如下: 1）商家编码必须是唯一的，不要重复。 2）建议使用【字母和数字】组成，可以用中文，但是最多十六个汉字，使用字母和数字就可以达到三十二个字符。 3）建议有一定的规则，最好是能一看商家编码就能确定是哪个商品，如果鞋包服饰就可以按【货号+颜色+尺码】规则来设置。 比如有个商品是115款，红色，S码，编码可以这样设置：115-RED-S或者115红色S。4）标点符号，比如中划线、下划线、加号等常见的符号都是可以的，但是可能出现有些客户用特殊符号导致系统无法识别的现象。 点三ERP支持对接淘宝、天猫、天猫分销、京东、拍拍、当当、1号店、苏宁、阿里巴巴9大主流电商平台，并不断对接新电商平台。 以下是各大平台的商家编码的设置方法：

ERP项目实施解决方案-简版

××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日

期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)

ERP项目项目管理章程v1.0

安瑞科ERP实施项目 项目章程 作者: 日期: 2007-5-29 版本: 1.0

目录 文档目的 (3) 关键联系信息 (3) 1.项目章程介绍 (4) 1.1总览 (4) 1.2工作说明书 (4) 2.实施策略 (4) 3.实施范围 (5) 3.1功能范围 (5) 3.2组织范围 (5) 3.3技术范围 (5) 4.项目组织结构 (5) 5.项目目标 (5) 6.实施方法 (13) 6.1项目实施准备 (13) 6.2业务蓝图设计 (13) 6.3系统技术实现 (14) 6.4测试与数据准备 (14) 6.5系统上线和支持 (14) 6.6项目交付的文件 (14) 7.项目计划 (15) 8.范围管理 (15) 9.问题管理 (15) 10.风险管理 (15) 11.项目的标准与程序 (16) 12.项目的计划与跟踪 (16) 13.质量控制 (16) 14.知识转移 (16) 15.文件签署 (18)

文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。 如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。 关键联系信息 姓名小组联系号码电子邮件地址

1.项目章程介绍 1.1总览 安瑞科公司选择神州数码管理系统有限公司进行ERP 系统实施。本项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。 为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。 1.2工作说明书 工作说明书是公司和双方签署同意的文件。有关项目实施范围和责任的争议，将以工作说明书作为重要参考。 具体内容参见《安瑞科工作说明书》。 2.实施策略 2.1实施策略 ?阶段性分步实施； ?注重数据准备和培训贯穿于项目每个阶段； ?关键用户和最终用户的充分参与。 2.2实施策略的考虑 ?将项目的实施风险降到最小，减少用户培训和系统上线支持的资源和时间压力，以保证项目顺利上线，打好基础。 ?用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训 的方法。 ?保证系统数据的最新性、全面性和准确性。由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备和测试是项目的重中之重。数据的及时，完备和准 确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。用户方将承担数据准备和确 认工作，顾问方对数据准备提供技术指导与系统导入支持。 ?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导委员会及项目推动组解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 ?建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。 ?在项目上线之前，依靠SAP 的结果来获得最终用户对系统的接受。 ?利用标准的SAP功能来支持业务流程。

erp项目实施计划(3)

ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围

及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：

ERP项目管理的内容

ERP项目管理的内容 一、项目整体管理 ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括： (1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。 (2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。 (3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需 要的行为。 (4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进 行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。 (7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。 二、项目范围管理 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。 产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。 项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

ERP系统项目实施计划书

ERP系统项目实施计划书 ERP系统项目实施计划书范文 这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。 二、该项目的许可说明。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过erp加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀!)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的bom管理、生产物料部门的mrp等等，在这里需要详细列出(可以参考我在bbs中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。 3、项目的费用计划 公司目前的软硬件情况如何，上erp系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。 公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、web软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一

个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需 要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。 4、进度计划 公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。 a、项目选型阶段 a、初步选型阶段(十数家) 在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在bbs中贴出的 文件) 该步骤完成的'标志是：寻找xx家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。 b、精细选型阶段(三至四家) 精选的公司erp系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。 在这里要提出：考虑到公司已实施了rf-mis，在挑选软件供应 商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序 保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。 c、项目确认阶段(一至两家) 确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。 b、项目调研阶段 承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长 时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

××ERP项目实施方案

××ＥRP项目实施方案 建立日期： 修改日期: 文控编号: XXYYＭMDDXX_(ＰＭP项目号)_XX(阶段序号）＿XX（流水号) 客户项目经理： 日 期: 用友项目经理: 日 期: <说明：本方案基于用友ＸX产品系列软件，主要针对ＸX产品X版本,由于不同版本产品功

能会有差异,当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。＞ 文档控制 更改记录 查阅 分发 ?目录 第一章概述4? 第二章总体实施架构 .......................................................................................................................... ５2.１企业基本信息................................................................................................................................ ５2.2信息化总体目标5? 2.3ERP应用模块?６ 2.4信息化总体流程 (7)

第三章关键基础设置7? ３.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置:?７ 3.1.２总账参数设置:8? 3.１.3应收、应付系统参数设置: (8) 3.1．4 采购管理参数设置：8? 3.1.5 销售管理参数设置：9? 3.1.6 库存管理参数设置:9? ３.1.7 存货核算参数设置: ............................................................................................................... １０３.1.8……11? 3.2权限设置(请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》) (11) 第四章销售业务流程设计 ................................................................................................................ 1１ ４．1销售管理目标/关键需求?１1 4.2销售一级业务流程及说明11? 4．3二级业务流程及说明1?２ ４.3.１销售订货业务12? 4.3.2 销售发货业务 ............................................................................................................................ １4 4.３.３销售出库业务?１5 4.３.4 业务Ｘ?１5 ４.4特殊业务处理说明?１5 4.4.1信用管理业务?１5 ４.4.2 ＸX业务 .................................................................................................................................. 1６４.5关键管理报表16? 第五章采购业务流程设计?１6 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5．２采购一级业务流程及说明 (17) ５.3二级业务流程及说明 (17) 5.３.1 XX业务１17? 5.3．2 XＸ业务２18? 5.４特殊业务处理说明...................................................................................................................... １8 5.4．１XＸ业务1 . (18) 5．5关键管理报表............................................................................................................................. １8第六章库存业务流程设计 (19) ６.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.３.１ＸX业务1 ......................................................................................................................... １９6．3．2 XX业务2 ............................................................................................................................. ２0 6.4特殊业务处理说明20? ６.4.1 XＸ业务1 ................................................................................................................................. ２0 6.5关键管理报表.............................................................................................................................. 2１ 第七章生产业务流程设计21? 7.1生产业务目标／关键需求 (21) 7．2生产一级业务流程及说明....................................................................................................... ２１7．3二级业务流程及说明2?２ 7．3．1 XX业务12?２ 7．3．２XX业务223? 7．4特殊业务处理说明 (23)