国内外工程项目管理模式对比分析研究

国内外工程项目管理模式对比分析研究

摘要：本文对国内的工程项目管理现状进行分析，对国内外各种较为成熟的工程项目管理模式的优缺点进行对比，然后根据分析结果，提高国内工程项目管理水平，并总结出一些在工程项目管理模式上的改进对策，希望我国能在工程项目管理模式上跟上国际水平。

关键词：国内外；工程项目；管理模式；对比；分析

中图分类号：n945文献标识码：a 文章编号：

一、国内工程管理现状分析

近年，我国在工程项目管理模式上得到不小的发展，但相对于发达国家的管理水平还存在一定的差距，因管理体制不够完善、不够规范而导致的工程现像，如质量事故、拖延工期、拖欠费用之类的问题不时发生，对经济效益和社会效益都带来不良影响。国内工程的管理模式普遍存在专业化程度低、难以积累经验和向别人借鉴等弊端，这样的管理水平已难以满足现代工程管理的需求。出现以上问题主要原因是由于某些管理部门为了一己私利，紧握资金使用权不放，坚持不改变管理模式，因此难以对工程管理模式进行改进或者向先进的管理方式进行借鉴。再加上工程监理在一定程度上制约工程管理模式的发展，现阶段我国的监理单位的职能仅限于对施工的监督，没有发挥控制、管理和协调等重要职能，这使我国在工程项目管理工作质量难以得到保证。

二、国内外工程项目管理模式的对比

工程项目管理模式的研究

工程项目管理模式的研究 摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。 关键字: 工程项目管理管理模式工程 一、项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

建设工程项目管理模式的对比分析

建设工程项目管理模式的对比分析 发表时间：2018-06-20T13:49:07.513Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：吴国圆 [导读] 随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量 吴国圆 广州市天河区建设工程质量安全监督站 摘要：随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量，进行项目管理成为一种必然选择。在建设工程项目施工过程中建立完善的项目管理模式不仅能够提升建设工程的施工质量同时还能够促进建筑行业整体水平的提高，从而能够极大提升我国建筑工程的建设层次 关键词：建筑工程；项目；管理模式；对比分析 前言：随着我国城市化建设水平的不断提高，建筑工程项目的建设规模逐渐扩大，再加上我国改革开放程度的不断加深，对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展，保证工程建筑施工的质量，就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良，保证项目管理模式能够顺应时代的发展，满足国际化发展的需要。这对建设工程项目管理提出了更高的要求，传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来，所以 一、项目工程管理的内涵与特点 项目工程管理的内涵是项目在受到一定条件约束的情况下，为了达到既定的工程目标，采取的计划、决策、控制、组织、协调指挥等一系列手段的统称。项目管理涉及的有关部门包括施工单位、建设单位、设计单位、建立单位、以及材料供应等，并且建筑工程的管理需要贯穿工程建设的整个周期中，不同形态的参与单位在工程进行过程中承担着不同性质的项目管理任务，不过在项目管理内容上却大同小异，其主要内容包括项目协调组织工作、合同的管理、项目进度的掌控、项目质量控制、风险管理、费用以及投资管理、环境管理、信息管理等方面。建筑工程项目是由多个单项的项目组成，在实际施工中的含义即项目一次成型，即使施工过程中出现了差池也不能进行更改，即项目具有一次性的特点。并由这个特点引申出了项目具有约束性的特点，另外由于项目施工任务繁重，因此需要对进行的项目采取科学的手段，控制项目的进度、安全、成本以及质量，保证工程在一次性的约束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程项目同时还有一定的时效性限制，需要在合同规定的时间范围内，在保证工程质量与安全的基础之上，如期竣工，这点体现出了工程项目的生命周期特征。 二、建设工程项目管理模式的对比分析 （一）优点对比分析 1.CM模式的优点：①缩短建设周期。CM模式采取分散发包、集中管理的方式，有利于充分衔接设计与施工环节，加快项目建设进度；②降低风险。CM单位在工程费用控制方面承担一定责任，可降低业主方工程费用失控的风险；③施工质量高。在项目设计与施工相互协调的基础上，可采用新方法、新工艺提高施工质量。 2.DB模式的优点。①项目责任单一。在项目建设初期由业主选定承包商，由承包商对项目设计与施工的全过程负责，能够有效确保设计与施工的连续性，减少因设计变更而引发的经济纠纷；②设计质量高。在选定承包商时，业主可将参与投标的设计方案作为主要评标因素，确保选中的工程设计具备高质量；③管理效率高。DB模式可对分包采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，节省建设成本。④风险小。业主提供总包干价，使得成本得到有效控制，而承包商需要承担整个项目建设的风险。 3.EPC模式的优点。①合理衔接各个建设阶段。受委托的监理工程师负责对项目的实施过程进行监管，能够克服设计、采购、施工相互脱节的弊端，严格约束项目建设质量、进度、成本符合合同规定，确保取得预期的投资效益；②优化整体方案。EPC模式强调设计在整个工程建设中的主导作用，能够促使建设方案不断优化；③责任主体明确。总承包人是整个项目工程质量的第一责任人，并对所有专业分包人履约行为负责。 4.PMC模式的优点。①减少设计与施工矛盾。PMC模式可充分发挥管理承包商的专业优势，对项目设计与和施工实施统一协调管理，减少设计变更。②缩短工期。该模式可采取阶段发包形式，合理缩短工期。③激励作用明显。管理承包商只需要承担较低的风险，有利于调动起管理承包商进行项目管理的积极性。 5. BOT模式的优点。①风险转移。政府可将项目风险全部转移给承包商；②解决资金困难。BOT模式可吸收外来投资缓解本地区发展基础建设所面临的资金困难。③学习管理经验。BOT项目一般由具备先进技术和管理经验的投资方来承包，可以为本地区提高项目管理水平提供学习契机。 （二）缺点对比分析 1.CM模式的缺点：①对CM单位的资质与管理水平的要求较高；②将项目建设划分为几个阶段进行分项招标，会增加工程承包费用。③CM单位不对项目进度做出保证，可能存在拖延项目工期的风险。 2.DB模式的缺点。①监控不到位。业主无权选择建筑师或工程师，监控权小，难以对工程设计与施工进行全过程监控；②工程设计质量受承包商施工水平和造价包干的影响程度大。 3.EPC模式的缺点。①承包商需要承担较大的风险，其项目管理水平直接影响项目建设质量和效益；②当前国内具备承接EPC大型项目资格和能力的承包商数量不多；③部分总承包商存在为获取更多利润而降低施工质量的行为。 4.PMC模式的缺点。①业主几乎不参与工程管理，其工程变更的权利有限；②业主与施工承包商之间增加了一层管理，无法对施工进行直接控制，并且增加了管理费用支出。③在国内，PMC模式尚处于起步阶段，还未能形成完善的市场机制、法律法规体系、机构培育体系给予全面保障。 5.BOT模式的缺点。①项目参与方多，管理层面复杂，前期融资成本高；②政府虽然可转移项目融资风险、建设风险，但是却要承担汇率风险、利率风险；③项目发起人的资格预审和招投标程序复杂，没有完整的法律依据，需要采取特批的形式；④项目投产运营后可

DBB模式工程项目管理浅析

DBB模式工程项目管理浅析 发表时间：2014-10-21T13:29:51.920Z 来源：《工程管理前沿》2014年第10期供稿作者：密术发[导读] 长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。密术发 青岛理工大学教务部教务科，山东临沂，273400 改革开放以来，社会经济技术等领域都取得了长足的进步和发展，建筑行业中业主的需求也在不断的提升和发展，其总体趋势与目的是使自身的管理工作简化，委托更专业的企业或个人得到更全面、更专业、更高效的服务，更好的完成工程项目的建设和使用目标。相应的，工程项目管理模式也在不断发展，但目前在普通工程项目中仍占主导地位的是DBB模式，即设计—招标—建造（Design—Bid—build） 模式。该模式以其适用范围广，通用性强，业主选择设计、监理、建设等各方的自由程度高等优点，成为是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式。在该模式下，设计、招标、建造等各环节需要逐一进行，哪个环节出现了管理失误，将导致后续环节停滞，延误工期。而如果不顾这些失误强行推进，将会有质量、安全事故产生。 一、设计环节管理 工程项目的设计指向是业主的需求，充分的了解业主及使用者的需求才能使项目的设计趋于完善。建筑大师格罗培斯的迪斯尼乐园道路设计,在1971年的伦敦国际园林建筑艺术研讨会上被评为世界最佳设计。然而最近呼和浩特市俪城小区，草坪遭行人踩踏形成了“缺绿路”，小区的物业公司特意定制的宣传条幅也没有起到作用。同样的草坪，类似的道路，却有着截然不同的两种反应。作为小区园林建设的设计方，应当反思自己的设计是否顺应了居民的需求。格罗佩斯大师的迪士尼道路设计与道路的使用者间的沟通方式是让使用者自觉自由的完成需求的完全展现。这种沟通方式在建筑行业中虽带有其独特的不可复制性，但值得借鉴。 让业主和使用者的需求充分的展现是设计者设计初期的主要任务。建筑功能必须作为前期考察的主方向，设计必须完整的实现其功能。对已落成类似建筑的考察研究是必要的，吸取其中的成功经验，改进其中的瑕疵点。完整实现其结构和功能的基础上，要“人性化”的顺应业主和使用者的需求，以期能让建筑的设计合理、合情。因为，完美的设计是人性化的最高体现。 二、招标环节管理 在DBB管理模式下，招标是继设计之后的重要环节，而国内招标的流程已经相当具体和完备。招标环节的管理流程可以概括如下： 三、建造环节管理 建造环节是工程项目管理的主体环节。其管理的重点主要有三个方面，质量管理、安全管理和进度管理。 1、质量是工程项目的立身之本，是建筑单位建设能力的体现。 工程质量的优劣，在极大程度上取决由参建职工的素质。要大力进行质量教育工作，对参建职工进行质量意识、质量管理知识和专业技术的教育、培训，这是项目质量管理不可缺少的内容。有了良好的职工群体作为基础并不代表工程的质量就有了保证，要进一步建立质量责任制的管理体系，明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力，在工程本身有分包的情况下，总承包单位要监督和帮助各分包商、分包单位搞好工程质量。在工程竣工交付后，要进行必要的回访，听取用户意见，并检查工程质量的后期变化情况，及时收集质量信息，对于管理不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。 2、安全管理切实关系到参见职工的人身安全和工程项目的进程。 安全管理要贯彻“安全第一，预防为主。”的思想。项目部必须对参建职工进行“三级”安全教育，即班组教育、项目部教育、企业安全管理教育，并建立教育记录档案。如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤等安全管理事故，必须追究教育或交底人的责任。施工过程中的安全检查是消除事故隐患、预防事故、保证安全生产的重要手段和措施，要将安全检查常态化，而不可流于形式。 3、工程项目的进度管理关系到工程是否能按期交工。 施工项目在进度管理方面面临着巨大的压力：一是业主一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，忽视工期的客观性。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力、拼机械，施工成本随之上升。质量上也得不到保证。长此以往，施工项目的进度管理受外部因素影响而发生偏离，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。 切实做好进度管理，要通过合同措施、经济措施和组织措施来达到提高预控能力、加强主动控制从而加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要主动控制，认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致，使工程按期完成。 随着建筑市场的全面开放，市场竞争变的更加激烈，所以建筑施工企业应牢牢树立成本、进度、质量的协调系统管理的观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局的协调统一，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析和研究，实现管理的创新，在保证安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，实现利润的最大化，才能在市场竞争中立于不败之地。

国际工程项目管理模式浅析

国际工程项目管理模式浅析 改革开放以来,我国在基本建设领域里进行了一系列的改革,引用外资在我国进行基本建设,已成为一个重要的投资来源。目前, 已建成的鲁布革、二滩工程和正在进行的长江三峡、小浪底、万家寨等水利工程项目均引用世行、亚行投资进行建设,并取得显著成效。与国际接轨的现代化水利工程建设的管理制度不断深入,各种国际工程项目管理模式在不断地研究、创新与完善。下面就目前我国水利工程建设上通用的几种国际工程项目管理模式进行比较和分析。 1几个主要名词解释 国际工程:是指一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训直到监理,各个阶段的参与者来自不止一个国家,并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。 业主:是指工程项目的提出者、立项者、投资决策者和项目建设资金筹措者、项目实施的组织者、项目的产权所有者并负责项目的生产、经营和偿还贷款。 建筑师/工程师:是指为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师。 承包商:是指承包工程项目施工及设备采购的法人公司、个人或联合体。 2几种主要管理模式 2 . 1传统的项目管理模式 该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。各方关系如下图 优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。 2. 2建筑工程管理方式(Construction Manage-ment Approach),简称CM方式 这种方式又称阶段发包方式,它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是,由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与 承包商分别签订承包合同。各方关系如下图 优点:缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。 缺点:分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。 2. 3设计—建造方式(Design-Build Method)与交钥匙方式(Turn Key Method) 设计—建造方式就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。

工程项目管理的七种模式

工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，

工程项目管理模式比较与分析

工程项目管理模式比较与分析

（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进 行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和 承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承 包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与 咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段 有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有 合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管 理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求 可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目 周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 （2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又 称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位， 以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产

建筑工程项目管理模式研究

建筑工程项目管理模式研究 摘要：本文首先阐述了建筑工程项目管理的特点，并提出了现阶段建筑工程项 目管理模式存在的问题，同时分析了优化建筑工程项目管理模式的具体策略，为 提高建筑工程项目管理的质量与效率提供参考。 关键词：建筑工程；项目管理；管理模式 前言 随着经济的发展，建筑工程行业在迎来发展机遇的同时，也面临着一系列的 挑战，人们对建筑工程质量的要求逐渐提，。为了满足现代社会发展对工程质量 的要求，需要优化项目管理模式，以提高项目管理的效率，进而确保建筑工程在 预期确定的工期内高质量的完成建设任务。 一、建筑工程项目管理的特点 （一）一次性管理 针对于建筑工程的项目管理具有一次性的特点，如果在管理过程中出现错误 会影响项目投资方的经济利益。并且出现错误后，一般很难及时纠正，需要采取 返工修复的措施，不仅会影响建筑工程的施工工期与施工成本，而且会给项目投 资方带来一定的经济损失。因此，要聘用专业素质高的管理人员完成工程项目管 理工作。 （二）全过程管理 建筑工程涉及到的内容众多、人员较为繁杂，因此针对建筑工程的项目管理 工作还具有综合性、全过程的特点。各个施工环节及管理内容并不是独立存在的，每项施工环节的质量影响着整个工程的质量，因此项目管理制度要结合实际的施 工情况进行及时的调整与优化，进而提高项目管理的可行性与科学性。同时，还 需要对施工全过程做好严格的监理工作。并且工程项目管理的内容不仅仅包含质 量管理，还有对施工安全、施工进度以及施工成本的管理。 （三）项目管理具有约束性 为了建筑工程实现经济效益最大化的目标，需要在项目管理工作中控制施工 进度、施工成本以及提高资金资源利用率。而实现该目标需要制定具有约束性的 管理制度，在制度中明确规定各个施工部门的施工内容及施工质量要求。 二、现阶段建筑工程项目管理模式存在的问题 （一）缺乏对人员的管理 建筑工程中的人员管理主要分为两方面内容，一方面是针对施工人员的管理。现阶段建筑工程中施工人员的综合素质水平较低，自身的专业技能水平无法满足 工程施工的要求，影响了建筑工程的施工质量，并且缺乏安全意识导致在实际的 施工过程中经常发生安全事故，增加了建筑工程的施工成本。另一方面，是技术 人员以及管理人员的管理。当前建筑工程项目管理中也缺乏专业复合型的技术人才，工程技术人员无法全面结合实际情况与施工要求制定出科学、合理的施工方案，或者在施工过程中出现突发性事故时，很难及时采用准确的措施加以解决， 影响了施工进度，出现了浪费施工材料的问题。此外缺乏高素质的管理团队也无 法有效管理各个施工环节的施工质量，导致建筑工程不能在既定的工期内完成。 （二）技术管理有待完善 随着信息技术与科学技术的快速发展，建筑工程为了适应现代社会对建筑工