三个和尚没水喝读后感

《三个和尚没水喝新传》读后感

赵璞一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，道理非常简单，但这个故事蕴涵的意义却非常深。两个和尚抬水喝是集体行动成功的例子。而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。

有了集体就需要有管理，如何将团队的力量发挥到最大，管理的手段和方法是非常重要的。从《三个和尚没水喝新传》我们单独某个点来看好象方丈做的都很有道理，总寺的方丈发现三个和尚没水吃的时候也在做及时调整，派来了2个领导主持，书记。主持积极的学习先进的项目管理方法，书记积极的组建企业文化以及人力资源管理。经过一段时间发现这种办法使得喝水问题暂时解决了，但香火钱又成了问题。然后大家又去研究如何解决香火钱问题。。。。。。香火钱问题解决了，又出现了新问题，让人感觉问题永远都解决不完。最后结果是寺院黄了，和尚们也都死了……。有累死的，有渴死的。

看到这个故事中所有的人都在忙碌，都很辛苦，很积极的去解决问题。在每个阶段来看当时的问题都得到了暂时的解决。但是我认为问题最大的地方就是在管理目标不明确。做了这么多事情，招聘了这么多的和尚不就是为了解决吃水问题。但在本故事中最后所有的人都在抱怨，有的和尚说流程不顺、有的和尚说任务分解不合理，有的和尚说部门界面不清、有的和尚说考核力度不够……。其实这些和尚都没有搞清楚自己在做什么？，他们做的事情最终的目标是什么？。所

以才会有这么多的抱怨。最后只有最早的那三个和尚很清楚问题之所在。结论就是闲人太多了，机构臃肿。早知今日，还不如当初自觉自律一点算了！

看看我们现在公司的现状况是否也存在这样的问题？答案是肯定的。在我们项目组是否也存在这问题呢？答案也是肯定的。就拿我们项目组来说整日非常忙碌，工作非常辛苦，大家也很明确目标就是在几月几日之前验收。但在实际工作中我们在解决问题的时候也存在类似的问题，解决了这个问题对于我们验收的目标有帮助吗？帮助有多大？我们是否做了些无用功？做了这件事情是否是验收的关键路径？我认为这些答案就不一定是肯定的了。我们经常会在做具体事情的时候迷失目标。单独从一件事情上来看这么做是没有什么问题，但细细想想，就拿我们的项目来说，我们的目标是验收，现在我们做了很多的工作有时候会有很多地方是偏离方向。会是无用功。有时我们耗费了很大精力最后也只是博的用户的某一个时间点上的认可，仅此而以。到该验收的时候还是会有一大堆问题需要处理。用户不会因为我们在某段时间，某件事情做的比较好而答应我们这一大堆东西不处理也给我们验收。如果我们目标非常明确的话。我们就是为了验收，我们按照WBS任务分解方法将所有任务在验收最后日期都排好计划。任何任务都有解决的最终期限。我们在日常工作中也会有个很明确的目标。在这段时间里什么事情是紧急的，什么事情是重要的就好判断了。但这种方法有时候也有弊端，我们会经常犯的错误是为了计划而计划，制定好了计划因为各种实际情况的干扰，最后在实施过程

中发现计划非常不合理，没有在项目执行过程中动态的修改计划，将这个计划修改后继续执行下去，最终结果是放弃了这个计划，在重新制定一个新计划，周而复返的在进行着。导致的结果就是每个人都很累。都很辛苦，但最终的结果非常不好，验收日期一拖在拖。用户抱怨越来越大。项目组成员为了验收加班加点努力工作，但还不知道自己在做了一些什么，非常迷茫。下个计划验收日期到马上就要到了，但自己心里还没有底，不知道是否能验收通过。（只有在乞求上帝保佑了！）

我认为这种状况和《三个和尚没水喝新传》中的现象非常接近，大家都在忙碌着，都在积极的工作，但最后结果非常差。问题主要出在目标不明确。说起来每个人都可以从大道理上说自己知道目标就是验收，但在实际工作中这个目标经常会偏离。我认为这些问题也不是不能解决的，要想解决就要仔细考虑一下为什么会导致现在的这种现象？是我们的程序烂？是北京研发支持力度不够？是人员不够？还是自己工作方法上有问题？。。。。。。只有我们静下来考虑考虑这些问题，那些是我们能控制的，那些是我们自己不能控制住，但在寻求别人帮助下可以控制的，那些是根本就无法控制的。如果是我们根本就无法控制的我认为我们就可以暂时先不考虑处理，不过要和用户沟通好，要和用户做好解释工作，取得用户的认可就可以了。对于我们认为自己控制不住，但在别人帮助下可以控制的东西我们应该积极主动的寻求解决方法，将这些不可控制的东西边为可以控制的，那么我想我们的项目在做起来就会很顺了。

解决三个和尚没水喝的问题

和尚没水喝的解决方案 个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下两个屁就走了，一个屁叫BPR(注：业务流程重组Business Process Reengineering)，一个屁叫ERP(注：企业资源计划Enterprise Resource Planning)。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度 测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MIS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多,当官的多，文件和开会自然就多。为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次“关于减少开会的会”，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

从三个和尚没水吃看管理学

管理知识—从三个和尚没水吃看管理学 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。 为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。 寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。 什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。于是，为了理顺流程，主持又专门设理多个管理部，对各项工作设立较强的预算分析，并严格执行流程，同时为了使寺院的香火钱更旺盛，专门还推出了“无公害”能治百病的“幸福泉”，同时引来了众多前来购买的客人，但虽有人拿钱购买，问题又来了，一位购买者跑了三十里路拿着文银30两与一空桶前来买幸福泉水，却被小和尚告之说因为没有预算不能卖给客人，无奈此人为了救人，填写了预算登记表，用了一天的时间学习了一下报预算的748页的流程，在寺院住了三天，终于在BCC里录入了自己购泉水的预算，但刚到小和尚那问题又来了，虽然录了预算，但有另外一个系统叫MDM的没有

三个和尚的故事3则(精华版)

《三个和尚的故事》 三个和尚的故事（一）： 三个和尚的故事 从前有座山，山上有一个破庙，有一天，一个小和尚他来到庙里，看见庙里的水缸没水了，就挑来水倒满了水缸，还给观音瓶子里加满了水，干枯的杨枝最后恢复了生机。他每一天挑水、念经、敲木鱼，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。 不久，来了个高和尚。他渴极了，他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚让他去挑水，高和尚心想一个人去挑水太吃亏了，他要小和尚和他一齐去抬水。于是两个人抬着一只水桶去山下取水，抬水的时候水桶务必放在扁担的中央，要不不在中间，两个人就推来推去，谁都不想多出一点力气。 之后，又来了个胖和尚。他也想喝水，但恰好缸里没有水了。小和尚和高和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一担水，放下水桶就立刻咕咚咕咚的大喝起来，两桶水被喝了个精光。 之后谁也不去挑水，从此三个和尚就没水喝了。 大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，柳枝枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠打翻烛台，燃起了大火。和尚们慌了神，三个和尚这才一齐奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。 从此三个和尚齐心协力，自然也就有水喝了。 三个和尚的故事启示 三个和尚这个故事告诉我们，办一件事，如果没制度作保证，职责不落实，人多反而办不成事。小朋友们不要向三个和尚学习，必须要有职责感，共同出力。 三个和尚的故事（二）： 古代寓言故事：三个和尚没水喝 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面讲的就是三个和尚的故事。 有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢经常要去自己挑水吃。那里是个空庙，还好厨房里啊有水缸、水桶、扁担、锅、瓢、碗、筷用的东西是一样也不少。过了几天哪，一个瘦和尚飘过这儿，他想：有山有水真是好地方，就在这儿住下吧！他正好碰到小和尚来挑水。

从三个和尚没水吃到有水吃

从三个和尚没水吃到有水吃 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。这是一句中国俗语，它所反映的现象其实普遍存在于现实生活中。 1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。 一、对这一现象的心理学解释： 两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。用该效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件： 旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。 心理学家Ringelman是最早发现社会懈怠现象的。他让参加实验的工人用力拉绳子，并测他们的拉力。第一次，是让每个工人单独拉绳子；第二次是让三个一起拉；第三次让八个人一起拉。本来以为拉力会与人数增加的倍数而同样增加，但是，实验的结果却表明，单独拉绳子时，人均拉力是63公斤；三个人一起拉的时候，人均拉力是53公斤；八个人一起拉时，人均拉力是31公斤，不到单独拉时的一半。 另外一位心理学家，用大学生作为被试做的实验，进一步为社会懈怠的存在提供了证据。他让大学生们利用欢呼或鼓掌的形式来制造噪音，结果发现，每个人所制造的噪音随团体人数的增加而下降。 二、三个和尚没水喝之面面观 1、“为什么三个和尚没水喝？”之公务员面试观-公务员考试 "为什么有的单位能三个臭皮匠赛过一个诸葛亮，而有的单位则是三个和尚没水

三个和尚没水喝的故事最新版

《三个和尚没水喝的故事》 三个和尚没水喝的故事版本有3个，均是表达同一个故事，供大家参考： 三个和尚没水喝的故事版本（1）： 古代寓言故事：三个和尚没水喝 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面讲的就是三个和尚的故事。 有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢经常要去自我挑水吃。那里是个空庙，还好厨房里啊有水缸、水桶、扁担、锅、瓢、碗、筷用的东西是一样也不少。过了几天哪，一个瘦和尚飘过这儿，他想：有山有水真是好地方，就在这儿住下吧！他正好碰到小和尚来挑水。 小师傅您好啊！ 瘦师傅您好啊！ 我想在这儿住住你看行吗？ 当然能够，我有个伴更好。 那么您去挑点水我来喝好吗？ 小和尚一听可不高兴了，我挑水你喝水，哼！哪有这样的道理，想喝水那你就去挑吧！ 唉，你看我走了一天的路，已经累得不行了。 你要吃水让我去挑说得过去吗？ 唉！也不是我一个人吃啊、，你挑来了水，咱们两个人都吃嘛！ 说着他们就吵起来，最后吵来吵去啊两个人一齐下山去抬水了。又过了几天，一个胖和尚飘过这儿，他看到这地方山青水秀，于是就来到庙门前，正好碰到小和尚和瘦和尚抬着一只水桶出来。 两位师傅你们好啊！ 胖师傅你好啊 咱们三个一齐住行不行？ 能够啊！ 那么我累坏了，也渴坏了，请两位师傅快去抬水吧！ 小和尚和瘦和尚一听脸绷得紧紧的，把水桶嘭搁在一边，小和尚说：您想吃水自我去挑，要不您跟瘦师傅一齐去抬。瘦师傅说：怎样能让我抬呢，小师傅，您跟胖师傅去抬吧。

三个和尚又吵起来。他们大家都渴了，但是没有人去挑水，也没有人去抬水，他们皱起眉头，撅起了嘴，坐在那儿一动也不动，就这么一向坐着。小和尚和瘦和尚心想：胖和尚啊，胖和尚等你憋不住了，总会起来去挑水的。可胖和尚想：小和尚啊瘦和尚啊，等你们憋不住了，哼！必须会起来去挑水的。 等到了天黑，谁也没站起来，他们和上眼皮呼呼地睡着了。这时候啊一只小老鼠大模大样地钻进洞来，东跑西溜，看见桌子上点着一支蜡烛，心里可乐了，吱吱吱、吱吱吱、蜡烛油我还吃，他爬到桌上去啃蜡烛，啃呀啃呀，一不留意，把蜡烛啊给碰翻了，结果火把旁边的布幔子烧着了，大火呼呼呼地起来。 不得了啦，起火啦，三个和尚睁开眼睛一看那，火苗已经串上了屋顶，他们这下可急坏了，赶紧拿起水桶扁担下山去挑水救火，舀水的舀水、挑水的挑水、泼水的泼水、好容易才把火给扑灭了。好险哪，要是大伙都不一块儿灭火，咱们和这小庙恐怕都得烧成灰了，他们半天没吃水，又救了一场火就更渴了。小朋友请你猜猜，这会他们怎样样了呢？ 三个和尚没水喝的故事版本（2）： 三个和尚没水喝的经典寓言故事 从前有一座山，山上有座小庙，有一天庙里来了个小和尚。 他每一天挑水、念经、敲木鱼，给菩萨案桌上的水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。 不久，庙里又来了个瘦和尚。他一来就喝掉半缸水。 小和尚叫他去挑水，瘦和尚最初去挑水了，但是之后看到小和尚在庙里清闲自在心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一齐去抬水。 两个人只能抬一只桶，而且水桶务必放在担子的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。而两人的关系也僵化了。 之后，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自我去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。 大家各念各的经，各敲各的木鱼，到最后干脆把菩萨面前的净水瓶里面的水抢着喝干了，也没人添水，花草枯萎了。 夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一齐奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。 从那以后，三个和尚都勤快起来，齐心协力，轮流着去挑水，日子过的很不错。 这个故事透过三个和尚没水吃、寺庙失火、三个和尚齐心协力救火直至之后三人合作吊水的情节，既批评了三个和尚没水吃这种社会上存在的落后思想，又提倡了人心齐，泰山移的社会新风尚。

作文三个和尚没水喝的故事

作文三个和尚没水喝的故事 本文是关于水的话题作文，仅供大家参考！ 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，告诉了我们团结就是力量的道理。下面是小编整理的一些水的作文，欢迎查阅，谢谢! 三个和尚没水喝的故事“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这个故事，已是家喻户晓。但大家也许不知道，我们班也发生了“三个和尚没水喝”的故事。 教室快要打扫完了。但是，还有一大堆垃圾在教室后面的地上。清扫垃圾可是又脏又累的事啊!三个值日生，都背对着垃圾堆，各自打算着“如意”算盘! 这个胖胖的“和尚”，滚圆的脑袋，短而粗的身材，样子傻，心眼可不傻。你瞧，他正席地而坐，头耷拉得低低的，垂到了胸前。两只眼睛时而迅速地朝后面瞟上几眼，又马上把目光收回到手里拿着的早已看烦的小人书上。他，心里嘀咕着：“我就那么傻呀，去倒垃圾，你们清闲，想得倒美!现在我装着看书，老师来了，我就说没看见。再说，我已经扫了两排地啦!对，就这么办!”你看，多“高明”的主意! 再看另一位小“和尚”，双手插在裤兜里，脚下踩着一个小足球，皱着眉头，好像在思考问题。不过他思考的并不是什么学习上的问题，而是怎么让别人去倒垃圾。在他看来，倒垃圾是吃亏的事，吃亏的事不能干!那两个人在干什么呢?他很想扭头去看看。可是不能看。万一

被他们发现了我没事干，一定会让我去倒垃圾!嗯，不能扭头，只能皱紧眉头! 还有一位高个子的“和尚”。他对“吃亏”自然也了解。那两个“和尚”的一举一动，他都看在眼里，他心里发出了一声冷笑：“没门儿!上次就是我倒的垃圾……”其实上次倒垃圾的不是他，而是另有其人，只不过那两个“和尚”没看见罢了。你看他，吹着轻快的口哨，手里拿着一把尺于，兴致勃勃地逗着不知从哪里来的一只蝴蝶，好悠闲呀! 垃圾总是要倒的，可是让谁倒呢?若是他们当中有一位“傻”一点就好了!可是这几位都是如此“聪明”!地上摆着一堆垃圾，他们都知道脏，思想上也有一堆垃圾，他们就不知道脏吗? 三个和尚没水喝的故事前，有三个和尚。一个老和尚、一个大和尚、一个小和尚。他们每天都几乎么有水喝，而且三四个月都没有下过一场大雨。 终于有一天，一滴水也没有了。三个和尚聚在一起商量喝水，找水的事。老和尚说：“我们每人天天都去挑水喝。”大和尚说：“不行，应该叫人送水给我们喝，我们再给他们几元钱。”接着，小和尚说：“更不行，我没有那么大力气，也没有钱。”于是，三个和尚都在思考中。突然，小和尚拍了拍脑门，大声地说：“有办法了，既不用花钱有不用费力抬水的办法了。”便在另外两个和尚的耳朵旁悄悄的把他的办法告诉了他们。那两个和尚说：“这怎么没想到呢!” 在实施办法的时候，小和尚先分工。老和尚在山上呆久了，经验

三个和尚没水喝的博弈分析

[转帖]三个和尚没水喝的博弈分析 三个和尚之所以没水喝的本质原因是因为它是一个制度上有缺陷的非合作 博弈。下面设立其博弈模型。设水桶只有一个，即水的容量有限，并且三个和 尚是偏好相同的。设一人独享一桶水，则他得到的效用为1；两人分享则各得1/2； 三人分享各得1/3。在劳动付出方面，如果一人打水，则他的劳力支付为y+e， 两人打水，则各支付y/2+e；三人打水各支付y/3+e，其中e是一次"跑腿"的 基本支付。我们说这是一个制度上有缺陷的非合作博弈，就是因为它采用了"吃 大锅饭"的博弈规则，即只要有人打水，则水在三人间平分。 首先考虑一次博弈，每个和尚对他人没有先验知识。三人是对称的，不妨，他估计b、c中任何一个打水或不打水的概率都是1/2。他计算他的期 望效用如下。如果不打水，E0(U) = 1/4*(0-0) + 1/2*(1/3-0) + 1/4*(1/3-0)=1/4； 如果打水，则E1(U) = 1/4*(1/3-y-e) + 1/2*(1/3-y/2-e) + 1/4*(1/3-y/3-e) = 1/3 - 7/12*y - e。只要令e > 1/12，则无论y取何正值，则E0(U) > E1(U)。 所以不打水是和尚的最佳策略（但不是占优策略）。 其次，所有和尚都打水不构成Nash均衡。这很容易验证。所以要想大家都 打水，则必须取消"吃大锅饭"制。 考察"不劳无获"下的一次博弈。不打水，E0(U) = 0；打水，E1(U) = 1/4*(1-y-e) + 1/2*(1/2-y/2-e) + 1/4*(1/3-y/3-e) = 7/12(1-y) - e。可以 看出，在某些y, e的设置下，打水是最佳策略（甚至可以是占优策略）。 再考察此时"都打水"是否构成Nash均衡。设它是均衡，则此时和尚的效用 各为1/3-y/3-e；如果他改变策略，则效用为0。只要前者大于0，则都打水是Nash 均衡。 现在的问题是如果打水不是占优策略，都打水的Nash均衡能否达到。此外， 我还没仔细考虑该博弈的Nash均衡是否唯一。欢迎大家讨论。 注：以上是我自己瞎琢磨的，可能哪位大侠已经分析过该问题也不一定呢。

管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法

以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法 故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。这是一个团队建设问题。也可以考虑为人与人相处的问题。各自都有自己的想法，都在为自己考虑。不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。两个人的时候为了公平。自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。谁也不想去。这就是个人的做人态度问题。 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。 有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。怎么解决饮用水的问题呢？ 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一满桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。 解决方案： 1.合理安排工作，明确到人人有任务、人人有指标。例如，上午A和尚挑水、下

三个和尚没水喝的故事

三个和尚没水喝的故事 版本有3个，均是表达同一个故事，供大家参考： 版本（1）： 古代寓言故事：三个和尚没水喝 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面讲的就是三个和尚的故事。 有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢经常要去自我挑水吃。那里是个空庙，还好厨房里啊有水缸、水桶、扁担、锅、瓢、碗、筷用的东西是一样也不少。过了几天哪，一个瘦和尚飘过这儿，他想：有山有水真是好地方，就在这儿住下吧！他正好碰到小和尚来挑水。 “小师傅您好啊！” “瘦师傅您好啊！” “我想在这儿住住你看行吗？” “当然能够，我有个伴更好。” “那么您去挑点水我来喝好吗？” 小和尚一听可不高兴了，“我挑水你喝水，哼！哪有这样的道理，想喝水那你就去挑吧！”

“唉，你看我走了一天的路，已经累得不行了。” “你要吃水让我去挑说得过去吗？” “唉！也不是我一个人吃啊、，你挑来了水，咱们两个人都吃嘛！” 说着他们就吵起来，最后吵来吵去啊两个人一齐下山去抬水了。又过了几天，一个胖和尚飘过这儿，他看到这地方山青水秀，于是就来到庙门前，正好碰到小和尚和瘦和尚抬着一只水桶出来。 “两位师傅你们好啊！” “胖师傅你好啊” “咱们三个一齐住行不行？” “能够啊！” “那么我累坏了，也渴坏了，请两位师傅快去抬水吧！” 小和尚和瘦和尚一听脸绷得紧紧的，把水桶嘭搁在一边，小和尚说：“您想吃水自我去挑，要不您跟瘦师傅一齐去抬。”瘦师傅说：“怎样能让我抬呢，小师傅，您跟胖师傅去抬吧。” 三个和尚又吵起来。他们大家都渴了，但是没有人去挑水，也没有人去抬水，他们皱起眉头，撅起了嘴，坐在那儿一动也不动，就这么一向坐着。小和尚和瘦和尚心想：胖和尚啊，胖和尚等你憋不住了，总会起来去挑水的。可胖和尚想：小和尚啊瘦和尚啊，等你们憋不住了，哼！必须会起来去挑水的。 等到了天黑，谁也没站起来，他们和上眼皮呼呼地睡着了。这时候啊一只小老鼠大模大样地钻进洞来，东跑西溜，看见桌子上点着一支蜡烛，心里可乐了，吱吱吱、吱吱吱、蜡烛油我还吃，他爬到桌上去啃蜡烛，啃呀啃呀，

“三个和尚没水喝”给我们的企业管理启示

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7114818162.html, “三个和尚没水喝”给我们的企业管理启示 作者：马然 来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2014年第06期 摘要：在激烈的市场竞争中，企业为了实现持续发展和利益最大化，需要加强管理。本文通过分析三个和尚没水喝的故事，阐述企业的管理模式，同时提出相应的政策建议，进而为企业的持续发展奠定基础、提供保证。 关键词：企业管理管理模式和谐发展 “一个和尚挑呀么挑水喝，两个和尚抬呀么抬水喝，三人和尚没水喝没呀没水喝，嘿嘿，你说这是为什么呀为呀为什么……”三个和尚没水喝的故事我们耳熟能详，那么其中又蕴含着怎样的企业管理知识呢？今天笔者就从现代企业管理的角度重新阐释这首儿歌，希望借此让大家更好的理解一些基本企业管理理论。 在故事开头，一个小和尚甲无意中发现了某座山上的某座寺庙以及山下的某口水井，并住了下来。他每天都要挑着两个水桶去山下井里打水，以维持正常的生存。虽然每天很辛苦，但是比较自由。（注：在企业初创期，一般都是创业者个人或极小规模的创业团队通过敏锐的市场嗅觉或者在无意中进入该市场，但由于资金、人才、技术等因素的限制，市场占有率较小，企业盈利也很少；在初创期，由于人数较少和企业运作的稚嫩，基本不存在严格的管理制度，企业主以及追随者比较自由。） 过了一段时间，又来了一个小和尚乙，这时两个和尚就每天下山抬水喝，但不久他们就发现现在两个人抬的水还没有以前一个人挑的水多，每个人的需水量却没有减少。这时有两个办法，一是俩人每天轮流挑水，二是换一个比较大的水桶。最终他们决定换大桶。（注：随着企业发展，会有新的成员加入，这时就要进行财务核算，企业的盈利是否可以支撑新增加的人力成本。往往创业者在这时会忽略这个问题，因为他们之前饱受寂寞的折磨，特别期待能有同行者。在企业开始始时大家不习惯严格的分工和等级制度，而是仍然习惯于一块处理某些问题。在企业人数增加后，不仅仅是要考虑团结协作，更重要的是如何让新进入者为企业创造利润。） 随后，这座寺庙又来了一个和尚丙。但是关于打水问题，大家产生了矛盾，大家都不想自己去打水，而是坐在寺庙里念经。经过讨论，大家达成一致，三人两两组合，甲乙、乙丙、甲丙组成团队分别下山打水。（注：随着团队人员的增加，就需要制定简单的管理制度，避免扯皮） 但随后问题又出现了，每当乙丙俩人下山打水时，往往水桶的水都不太满，而且耗时较多。而当甲丙俩人下山打水时，就比较快，水也比较满。经过商议，大家决定谁打水又快又多

管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法

以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因 和解决办法 令狐采学 故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。这是一个团队建设问题。也可以考虑为人与人相处的问题。各自都有自己的想法，都在为自己考虑。不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。两个人的时候为了公平。自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。谁也不想去。这就是个人的做人态度问题。 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这

是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。 有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。怎么解决饮用水的问题呢？ 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一满桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会

新版三个和尚的故事

升级版三个和尚的故事 从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经。 此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BRP，一个屁叫ERP。 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚拼命地开始挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的香客也越来越少，香火钱也变得拮据起来。 为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部来负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到了缓解，可新的问题跟着就来了。前台念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。 为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立了新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。 为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。 于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、互相打分，健全考核机制。 为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、

三个和尚没水喝读后感

《三个和尚没水喝新传》读后感 赵璞一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，道理非常简单，但这个故事蕴涵的意义却非常深。两个和尚抬水喝是集体行动成功的例子。而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。 有了集体就需要有管理，如何将团队的力量发挥到最大，管理的手段和方法是非常重要的。从《三个和尚没水喝新传》我们单独某个点来看好象方丈做的都很有道理，总寺的方丈发现三个和尚没水吃的时候也在做及时调整，派来了2个领导主持，书记。主持积极的学习先进的项目管理方法，书记积极的组建企业文化以及人力资源管理。经过一段时间发现这种办法使得喝水问题暂时解决了，但香火钱又成了问题。然后大家又去研究如何解决香火钱问题。。。。。。香火钱问题解决了，又出现了新问题，让人感觉问题永远都解决不完。最后结果是寺院黄了，和尚们也都死了……。有累死的，有渴死的。 看到这个故事中所有的人都在忙碌，都很辛苦，很积极的去解决问题。在每个阶段来看当时的问题都得到了暂时的解决。但是我认为问题最大的地方就是在管理目标不明确。做了这么多事情，招聘了这么多的和尚不就是为了解决吃水问题。但在本故事中最后所有的人都在抱怨，有的和尚说流程不顺、有的和尚说任务分解不合理，有的和尚说部门界面不清、有的和尚说考核力度不够……。其实这些和尚都没有搞清楚自己在做什么？，他们做的事情最终的目标是什么？。所

以才会有这么多的抱怨。最后只有最早的那三个和尚很清楚问题之所在。结论就是闲人太多了，机构臃肿。早知今日，还不如当初自觉自律一点算了！ 看看我们现在公司的现状况是否也存在这样的问题？答案是肯定的。在我们项目组是否也存在这问题呢？答案也是肯定的。就拿我们项目组来说整日非常忙碌，工作非常辛苦，大家也很明确目标就是在几月几日之前验收。但在实际工作中我们在解决问题的时候也存在类似的问题，解决了这个问题对于我们验收的目标有帮助吗？帮助有多大？我们是否做了些无用功？做了这件事情是否是验收的关键路径？我认为这些答案就不一定是肯定的了。我们经常会在做具体事情的时候迷失目标。单独从一件事情上来看这么做是没有什么问题，但细细想想，就拿我们的项目来说，我们的目标是验收，现在我们做了很多的工作有时候会有很多地方是偏离方向。会是无用功。有时我们耗费了很大精力最后也只是博的用户的某一个时间点上的认可，仅此而以。到该验收的时候还是会有一大堆问题需要处理。用户不会因为我们在某段时间，某件事情做的比较好而答应我们这一大堆东西不处理也给我们验收。如果我们目标非常明确的话。我们就是为了验收，我们按照WBS任务分解方法将所有任务在验收最后日期都排好计划。任何任务都有解决的最终期限。我们在日常工作中也会有个很明确的目标。在这段时间里什么事情是紧急的，什么事情是重要的就好判断了。但这种方法有时候也有弊端，我们会经常犯的错误是为了计划而计划，制定好了计划因为各种实际情况的干扰，最后在实施过程

(完整版)三个和尚没水喝

从人力资源管理角度分析“三个和尚没水喝”现象 集体行动的成功取决于特定的两个条件。一是集体成员的“利益不对称”；二是存在“选择性激励机制”。 从老主持的身上我们可以看到其管理漏洞主要表现为： 1、没有合理的分工；当几个和尚出现相互推诿的是时候，作为他们的管理者，老主持并没有进行干预。没有对其工作进行分工，直接导致可能出现的工作责任的不公平分布。所以三个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。当整个寺庙没有水喝的时候，还是不闻不问，任其自生自灭，直至最后“寺毁人亡”。 2、没有有效的制度作支撑；老主持危机意识淡薄，用管理一个人的方式去管理多个人，当和尚人数增加后，并没有考虑到增加了管理上的难度，从而使应有的预防性措施准备不足，这体现为没有合理有效的制度出台。换一句话说就是：时代已经不同了，局面已经改变，所面临的挑战已经很严峻，但是管理者认识不到，也没有相应的应对措施，还局限于过去的管理模式。 3、对新思维、新理念摄入不够。固有的伦理尊卑观念作祟使老主持不能深入实际，不能体察“民情”，以至于对下面的情况一无所知，自我断绝了创新求发展的道路。 现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。但我们并不排除在任何地方，任何时候，总会有一些人会“损人利己”，也会有一些人“无私奉献”。这三种人的数量是呈正态分布的，中间多，两头少,如图表一所示。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。怎样才能实现这一目标呢？前面我们说过：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。在三个和尚没水喝的故事中，如果年老的长老不是“睁只眼，闭只眼，只念阿弥陀佛”的话，也就不会造成没水喝的局面了。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。 规范化管理 第一，将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。 第二，规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做饭、扫地等也有相应的标准和制度。这相当于做工作分析，写工作说明书。 第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。

三个和尚没水喝的故事

三个和尚没水喝的故事 篇一：团队合作忌“三个和尚没水喝” 团队合作忌“三个和尚没水喝” --明阳天下拓展培训关于三个和尚没水喝的故事大家都十分熟悉，而得到的最多的结论是缺乏团结力量，互相推卸责任和义务。其实。从这个小故事，我们也可以领悟到许多道理。为什么“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”？原因很简单。只有一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水。同样的道理，当你让某个人全权负责某项事情，他没有丝毫推卸的余地，往往及时甚至提前完成任务，圆满解决问题。当出现两个和尚时，人的惰性和依赖性明显体现，要么每个和尚负责一天的挑水，要么共同去抬水。虽然抬水好像不合算：每次两个人才抬一桶水，与一个人挑两桶水相比，足足差了四倍，人力和时间都不合算。但是，这非常公平，不存在互相找借口不去取水，给予他们的是公平的感觉。为什么中国人在改革开放前人民安于相当低的生活水平，而改革开放后，尽管生活水平有了明显的提高，人民却纷纷抱怨？原因也在于此，人宁愿享受较低的生活水平，却无法容忍分配上出现的不公平。例如，给你和同事都是1000元的工资待遇，你也许不会抱怨；但是当你发现同事的工资是1200元，而自己的却是1100元时，尽管他的收入提高了，但是他却更多的是疑问同事为什么比自己多得100元。关注的重心并不是收入的多少，而是收入的差距。而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性，使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。这就可以解释为什么政府部门人多了反而处理事情的效率和能力并没有提高。例如，当你安排几个人负责解决一个问题或完成一项任务，其过程可能是张三将任务推给李四，李四推给王五。结果到了预定时间，许多事情仍然在彼此的推卸中转圈，仍然没有完成任务或者解决问题。这时，大家可能互相推卸责任，找出种种借口，互相指责对方。结果，任务可能不得不推迟或延期完成，即使完成，其效果很难达到预期要求，遑论取得超出预期的圆满效果，甚至可能由于时机的耽误任务永远无法完成。在社会飞速发展的今天，市场的变化让人眼花缭乱，机会往往是稍瞬即逝，如果耽误时机，可能将自己推向十分不利的境地。篇二：管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破

三个和尚的启示

《三个和尚》的启示 星光小学刘金龙 近日听到一首歌曲——《三个和尚》，歌词中所描述的内容是大家耳熟能详的故事：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。幼儿调皮的唱腔中不仅带有讽刺的意味，而且还提出了一个让世人说不清道不明的问题——“几千年的奥妙谁也不能说破……”。回头想想，几千年的奥妙到底是什么呢？到底是什么造成庙里三个和尚没 有水喝？歌曲中提到的老和尚又为什么能够对庙里发生的 事置若罔闻，不出来主持公道呢？如果将这座庙比作一个单位，那庙里的和尚便是单位的员工，而这个单位管理的弊病便在这里毫无掩饰地呈现了出来。 一、管理制度的制定与落实 没有规矩不成方圆，没有制度的约束，自然没有管理可言。在三个和尚取水的过程中，自始至终都没有相关制度的约束。单位要办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，那是根本无法运作的，人多了不但办不成事，反而会坏事。三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想，都不想出力，而是想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。其实，只

要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样，和尚们也不会落到没有水喝的悲惨境地。因此单位的正常运作必须依靠相应的管理制度，而将此制度落到实处也是单位长途发展的有力保障。 二、内部的团结力 人们都说团结就是力量，力量是铁，力量是钢，然而团结是有限定条件的，七嘴八舌那不叫团结，群策群力才是团结，舆论都能形成力量，何况人们团结起来去做一件事呢？那么，如何让团结的力量胜过钢铁，这是单位需要认真考虑的问题。寺庙里有三个和尚，可以说工作人员是充足的，然而最终却到了没有水喝的悲惨境地，大和尚说新来的应该多干活，二和尚说挑水他挑得最多，小和尚说他年幼身体太单薄……他们相互推诿，不想承担对于他们来说并不繁重的任务，这样的团队如何做成一件事呢？难怪到头来谁也喝不到水。这就体现了在单位的发展过程中某些员工所持的态度：今天身体不适，明天有私事要办，对上级领导分配的任务持有抵触态度，阳奉阴违，就是不愿为单位多出一点点力。员工私利熏心，无疑会阻碍单位的发展。 三、需要监督，职工需要责任心