绩效管理

绩效产生过程：

绩效管理循环：

绩效管理与绩效考核的区别：

绩效计划

绩效计划制定流程：

确定绩效标准的方法：

注意事项： 1.基于工作本身而非个人确定； 2.体现的是工作执行的平均绩效水平； 3.明确且为众人所知； 4.尽可能通过沟通得到； 5.须是动态的；

6.以书面形式确定下来。

绩效目标建立的过程；

绩效目标类型：

绩效实施与管理

收集信息的流程：

绩效考核

绩效考核过程：

360°考核：

绩效考核方法

绩效指标体系绩效考核指标构成：

指标体系构建步骤：

绩效指标设计的具体步骤：

生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的

劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明

企业绩效管理中的应用分析(3篇)

企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。

绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容 一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。 一、业绩考评 通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。 二、能力考评 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。 三、态度考评 态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。 四、潜力测评

关键绩效考核法

关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键

绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

浅论绩效考核结果的运用

浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管

理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

绩效考核建设步骤

绩效考核建设步骤 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。 绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。 第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。 绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。 战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。 通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。 第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。 在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可

绩效考核与绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

绩效管理课程大纲

《绩效管理实操训练营》目录 讲师：安新强 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时) 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 第七讲：绩效沟通（2小时） 第八讲：绩效辅导（1小时） 第九讲：绩效激励（1小时） 第十讲：绩效考核（2小时） 第十一讲：绩效结果的应用（1.5小时） 第十二讲：绩效文化的培育（0.5小时）

《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师：安新强 时间：3天 第一天： 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 一、绩效管理与传统经验管理的区别； 二、什么是绩效？绩效管理？ 三、什么是绩效管理循环系统： 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美，语言专业，但无法操作 8、责任定位不清楚

第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第一步：明确公司级战略

绩效管理的关键实施

绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形

成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯

绩效考核在人力资源管理中的应用 (2)

图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日

摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策

目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)

绩效管理的十大关键方法

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

聚焦绩效管理与运用

聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。 一、绩效考核的重要性 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。 另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。 不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。 1.绩效考核的原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2.绩效考核的方法 （1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 （2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 （3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

绩效管理和绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处

主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握

绩效考核主要内容

最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】

绩效考核 绩效考核概述 (3) 绩效考核概念 (3) 绩效考核的内容及目的 (4) 绩效考核的作用 (5) 一、达成目标 (5) 二、挖掘问题 (5) 三、分配利益 (5) 四、促进成长 (6) 绩效考核的应用 (6) 绩效考核的主题 (6) 编辑本段绩效考核的技巧 (7) 编辑本段完善的绩效考核内容 (8) 编辑本段绩效考评的形式 (9) 按考评时间分类 (9) 按考评主体分类 (9) 按考评结果的表现形式分类 (10) 绩效考核方法 (10) 编辑本段绩效考核的周期 (12) 绩效考核周期的概念 (13) 确定绩效考核周期的方法 (13) 编辑本段绩效考核原则 (14) 基本原则 (14) 基本原则二 (16) “三重一轻”原则 (16) 编辑本段绩效考核推行 (17)

编辑本段绩效考核管理制度 (18) 总则 (18) 绩效管理流程 (18) 绩效考核 (19) 考核内容 (21) 年度考核得分计算 (22) 绩效沟通与反馈 (22) 编辑本段绩效考核六步走 (23) 编辑本段企业实施绩效考核 (26) 应具备的条件 (26) 应注意的问题 (27) 信度与效度 (35) 绩效考核的误差 (36) 如何正确的操作绩效考核 (40) 编辑本段绩效考核方案（范例）及相关信息 (40) 某企业行政部绩效考核方案 (40) 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (43) 相关音像信息 (44) 编辑本段KPI绩效考核 (45) KPI体系的建立 (45) KPI绩效考核的要点 (45) 编辑本段如何做好目标绩效考核 (45) 考核指标的SMART原则 (45) 如何设定目标 (46) 常见的指标 (47) 编辑本段目标管理与绩效考核 (48) 编辑本段绩效考核的PDCA循环 (49) 绩效考核概述 绩效考核概念 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企