IBM公司战略管理案例
IBM公司战略管理案例
IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇
员30多万人,业务遍及160多个国家和地区.2000年,IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元. IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史.这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话,一直以来,对IBM都是心存崇敬,这是一个很奇特也很强大的公司,从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机,它都可以制造,从软件到硬件到服务,它都可以提供,这在IT历史上,不敢说是否绝后,空前应该是没什么问题了.
1908年,制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购.随后在1911年,Char les R. Flint筹划了国际时间记录公司,计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并,成立了计算-制表-记录公司(Computing Tabulating-Recording Company,即C-T-R公司).1915年,T. J. Watson, Sr.当选C-T -R公司总裁兼总经理,著名的"Think"标志,老沃森提出的口号,开始在公司内部使用.1924年,计算-制表-
记录公司(即C-T-R公司)改名为国际商用机器公司(IBM公司).二战爆发后,IBM大量生产军需品,生产线日益扩大.战争年代里,IBM迈出了跨入计算领域的第一步.1951年,IBM开始决定开发商用电脑,聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问,1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机,也是通常意义上的电脑,它叫IBM 701.这是IT历史上一个重要的里程碑.1952年,小沃森出任CEO,IBM新一代领导集体诞生.在小沃森的改革下,IBM公司采纳新的营销政策,对大部分系统工程活动,将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费.七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束,1971年,Thomas J. Watson, Jr.退休,成为执行委员会的主席.F rank T. Cary于1973年接任CEO.在卡里的领导下,IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色.1971年,IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15号"宇宙飞船成功登月.1981年,John R.Opel出任CEO,开创了IBM历史新纪元,由于IBM—PC,IBM商标开始进入家庭,学校,中小企业.但到1993年,IBM的年收入下降到627.1亿美元,较1992年下降2.8%,纯收入下降到负81亿美元,较上一年下降了63.1%.公司机构通过重组提高公司生产效率和减少资源浪费.进入21世纪之后,IBM的领导层又发生了一次变化,Samue l J. Palmisano于2000年做了IBM的总裁,两年后,接任CEO.
经过多年的发展,IBM成为全球IT第一巨头,在过去半个多世纪中遥遥领先,与第二名拉开极大的距离,人称"蓝色巨人".长久以来,IBM就是计算机的代名词.IBM无论在美国,还是在世界上,都取得了极大的成功,有着极其深远的影响.IBM的历史就是一部计算机的历史.美国《时代周刊》称:"IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响."就连比尔"盖茨也不得不承认:"IBM才是计算机行业的真正霸主,毕竟是它一手栽培了我."
第一章:IBM公司的竞争战略与快局次席战略(20世纪)
IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,那时,IBM还被称为C-T-R,它主要靠在美国通过销售,服务与出租等方式获得收入.1940年,由于二战爆发,IBM大量生产军需品,生产线日益扩大.战争年代里,IB M迈出了跨入计算领域的第一步.随后,在1951年,IBM开始决定开发商用电脑, 1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机,也是通常意义上的电脑,它叫IBM 701.这是IT历史上一个重要的里程碑.经过进一步的发展,20世纪60年代,终于IBM在计算机主机市场占有率达70%,同时还想尽办法来打击竞争对手.而这一切都要归功于IBM的竞争战略.
如果厂商要采取竞争态势,在定价上可以采取攻势,展开价格战,或随着经验曲线而定价,但价格战对敌我双方都不利,不如利用非价格竞争,来削弱对手的实力.60年代的IBM就是这样做到的,下面请仔细看I BM的竞争战略:
1)提早宣布新产品的推出
为了避免客户转向购买竞争对手CDC(Control Data Corporation)的产品,IBM提早宣布研发上还不成熟的新产品,事后再宣布新产品的延后推出.例如CDC宣布在年底推出和IBM计算机兼容功能更强的新产品,IBM的新产品虽然并不成熟,也响应CDC的诉求,告诉消费者年底也会推出类似的新产品,避免顾客转换供货商.
2)捆绑战略
客户要用IBM主机,也要用IBM的外围附属设备和软件,这是延伸IBM在主机市场的地位到其它市场,同时防止竞争作者进入IBM兼容软件及设备市场.
3)拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机
为了执行捆绑战略,IBM对于使用其它品牌计算机接口设备的顾客略施薄惩,不是不维护主机,就是提高维护费用.
4)主机价格高,接口设备价格低
主机市场进入障碍高,只有两家竞争者,接口设备市场进入障碍低,竞争厂商众多,因此IBM将主机价格提高,接口设备价格降低,以适应竞争环境.对客户而言,计算机系统的总成本并没有增加,但对IBM而言,竞争力因而增加.
5)免费训练使用者
IBM免费训练使用IBM主机的计算机人员,花费庞大,也逼着对手免费训练其主机人员,明显提高对手成本,而另一方面增加程序设计人员的供给,降低程序设计人员的价格,以降低客户计算机系统的总成本.
6)进行价格歧视,提供教育机构价低的价格
通过补贴教育机构,IBM鼓励学校使用IBM计算机,让学生提早熟悉IBM计算机,就业时也会继续使用IBM计算机,如此又增加IBM软件人才的供给降低IBM系统总成本.
7)如果客户计划转换到竞争者的机种,IBM将拒绝展延它的契约
以前,IBM主机采用租赁方式让客户使用,若客户计划转换到竞争者的系统,而新计算机在IBM租约期满后一段时间才能装机,客户会要求IBM展延契约,此时,IBM会拒绝展延,逼得IBM竞争者购买IBM主机提供准备转换的客户使用.
8)IBM利用本身的购买能力,要求供货商也要使用IBM的主机
这是所谓的"互惠式购买".IBM利用本身大量采购的优势,延伸其市场地位,要求其供货商也用IBM主机.
9)垂直整合,进入计算机租赁业
主机计算机技术变迁甚快,购买的计算机会遭受技术淘汰的风险,为了分摊风险和分摊昂贵的投资,计算机租赁业应运而生,一方面减少客户面临的技术变动风险,一方面分摊成本,IBM也不缺席,进入计算机租赁业.
10)IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式,采取了以下措施:
* IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险,助长租赁的诱因.
*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因.
*顾客以IBM旧主机更换新主机时,IBM给的折扣非常低→减少购买诱因.
IBM同时运用这十项竞争战略,成功维护其在市场上的主导地位.因此,我们可以得出一点:只要有竞争优势和市场地位,竞争战略挥洒的空间很大.企业要发挥创意,将本身的优势发扬光大,打击竞争者.
进入80年代后,IBM在1981年决定进入个人计算机市场,这是一个解释管理决策阶层的典范.自从苹果计算机进入个人计算机产业之后,销售持续升高,面对个人计算机的兴起,IBM必须决定是否要进入个人计算机产业.IBM考虑的是,如果不进入个人计算机市场,由于计算机使用者的转换成本高昂,没有IBM的个人计算机,一旦消费者习惯苹果计算机后,苹果计算机势必掌握全部个人计算机市场.因此,IBM决定进入个人计算机产业.由于计算机的使用者存在较高的转换成本,且IBM是第二个进入个人计算机市场的公司,IBM必须在苹果计算机攫取大部分市场之前,先行吸引顾客.为了达到此战略目的,IBM采取了增长型大战略——"快局次席战略",以快速进入市场,追求市场占有率为进入战略的最高指导原则,以免潜在消费者为苹果计算机所攫获.
为了达到"快速进入"的目的,IBM采取四种战术:
(1)广告战略:以大量广告向消费者诉求,积极推销个人计算机,代表IBM个人计算机的小丑齐柏林Ch aplin)在市场上举目可见.
(2)外包战略:低度的垂直整合,IBM只管设计及装配,几乎所有零件都向外购买,最大的原因在于可以不用浪费时间做研发,设立新厂房.例如IBM向微软购买DOS操作系统,由英特尔供应微处理器,以减少IBM 自行研发设厂的时间.
(3)广大的经销网:IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场.因为IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地,而大型计算机多为企业用户,IBM利用之一已有优势,推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标,而苹果计算机当初主攻的是教育市场.IBM利用其本身优势来获取企业用户市场占有率.
(4)开放系统设计:对消费者而言,只有计算机硬件是无法发挥作用的,IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合,而软件开发所费不赀,也相当耗时,因此要快速进入市场,必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软件,所以IBM将技术规范及系统公布,让软件商参考开发软件,这是所谓的开放系统设计.
换句话说,IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略,产品战略,垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略.
正由于快局次席战略奏效,IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机,更因众多软件的配合,IBM
在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场.但是,IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场,长期而言,快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响.
首先,外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势,其他公司亦可向英特尔购买微处理器,向微软购买操作系统,生产IBM兼容计算机,造成IBM兼容计算机的风行,唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了,因此快居次席战略的第一个败笔是"没有模仿障碍".
毫无差异化,正创造了竞争者崛起的机会.但从我国台湾地区场上的观点来看,正因为IBM的美丽错误,造就本地区计算机产业的崛起,成功生产了个人计算机后,我国台湾地区厂商随后再进行上下游整合,促进
了当地信息产业的蓬勃发展.如果IBM当年向苹果计算机一样,采取封闭系统设计,不让其他厂商有生产兼
容机的机会,台湾地区的经济发展能否高速成长,仍是疑问.
正因为兼容机的出现,IBM品牌优势不再明显,IBM个人计算机的获利率逐渐降低,但最大的冲击在于个人计算机越来越快,使用界面愈来愈友好,功能越来越强大,在使用便利性上,IBM大型计算机无法与之抗衡.当时大型计算机是IBM的"金母鸡",毛利高达70%,然而好景不长,逐渐受到个人计算机的侵蚀,获利逐渐衰退,IBM股价也应声挫败,从1987年的一股180美元摔倒1994年的一股44美元.
IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时,但却像潘多拉盒子,打开之后,再也关不上了.直到199 4年IBM新任执行官上任,将IBM的公司战略完全改变,从硬件制造商转型定位成全方位服务的公司,股价才止跌回升,摆脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦.
1993年4月,葛斯纳加入IBM成为执行官,他创造了近十年来最大的企业转型,IBM股票价格涨了8倍,股票市场值增加了1800亿美元.在葛斯纳上任后,他采取了震撼疗法.首先大幅度奉还高层主管,在厉行降
低成本,裁员数万人,不到一年,IBM成本下降了120亿美元,94年级开始获利.
组织改造后,接着就是公司战略转型,重新定位.IBM不再以计算机硬件公司自居,而应该提供顾客完
整解决方案,因此IBM积极进入顾客服务,成立全球服务部门,并购莲花公司,扩大软件的服务.从1993年到2001年,IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门,这项战略转型对近年IBM的股价有决定性的影响.首先,服务及软件的利润较高,顾客可以比较硬件的价格,但对软件和服务却没有议价能力;其次,转型到以服务为主的公司相比,每一元的股本可以产生更多的利润.不仅如此,IBM还积极处理固定资产,将遍布全球的工厂卖掉,为了卖得较好的价钱,IBM还和买主签下五年购买合约,约定在未来的五年中,仍然以优惠的价格向原来的工厂购买原料和成品.到2001年,IBM的厂房设备只占总资产的18%.此外,IBM还积极降低股本,最近三年,IBM每年花60亿美元从市场上买回自家股份,流通在外股数从23亿股降到17亿股.股数减小,利润增加,资金生产力大增,股价自然扶摇直上,创造了近年来最成功的企业转型,而且不是靠成长转型成功的.IBM的成功转型清楚指出战略定位的重要,战略定位清楚,后续的配套战略才容易执行.
1993年时,几乎没有人认为IBM这只大牛会咸鱼翻身,但IBM的成功案例和20世纪80年代福特汽车,20世纪90年代美国运通,西屋公司等成功转型企业一样,将在企业历史上留名.
第二章:IBM的公司战略(21世纪)
第一节:增长型战略
从2000年到2004年,IBM积极推行增长型战略,通过横向一体化战略,它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟, 这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者.另外,通过纵向一体化战略,I BM不断巩固拓宽自己的业务领域,尤其在以下三个领域表现突出:
硬件:在硬件系统领域,IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂走向化.IBM致力于通过服务器优化,存储整合,信息生命周期管理和灾难恢复,最终实现基础设施虚拟化,从而帮助客户将更多时间专注于业务
创新带来突破.在这点上,IBM做得尤为成功.我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察:
1)服务器
在以往,IBM服务器总是给人以中高端称雄的印象,而在低端,IBM优势则不是那么明显了,而且IBM一向追求的是以技术创新来领导市场,但经过新的战略调整,IBM利用中低端产品的规模效应,力推低端p系列服务器,x系列服务器和BladeCenter刀片服务器,并加强区域覆盖及渠道合作,使得IBM的产品市场覆盖力度得到进一步加大.从下面的调查报告中我们便可发现:
根据Gartner提供的数据显示,IBM在多个关键领域都实现了增长,这份报告的重点内容包括:
* IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一,服务器总收入实现了9%的年增长率.
* 截止至2005年三季度,IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现了年增长,占据了29.4%的收入份额(增加了3.7%),总收入年增长率达12%.
* 截止至2005年三季度,IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先,占据了超过45%的收入份额,总收入年增长率达82%.
* IBM在2005年三季度的全球Linux服务器总收入排名全球第一,占据了29.7%的收入份额,年增长率达32%
* IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%.
2)存储整合与信息生命周期管理
从2003年的存储年,再到之后业界厂商先后提出的存储概念,"简约存储","简化存储","活性存储"等等的出现,都为今天存储市场的蓬勃发展奠定了基础.不难看出,今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的
变化.今天,企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大,拉动存储市场继续高速增长.特别是近几年中小企业市场的蓬勃发展,也让人们看到了中低端存储市场的巨大潜力,从高到低,全面竞争的
存储时代已经来临.2005年三月,IBM存储系统事业部提出了三维存储的新概念,用高价值解决方案从业务
连续性,信息生命周期管理和存储整合三个方面,帮助企业实施全面的存储战略.面对存储问题,IBM认为企业应当从业务层面,信息层面和基础架构层面有一个全盘的考虑,而不能一叶障目,以偏概全.
存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报, 帮助企业实现整合分散的存储资源并提供给他们自身数据统一的战略视图.同时采用先进的管理功能来打破传统存储管理的复杂性,通过创新来统一和简化异构存储环境;信息生命周期管理的出现使得存储与数据的价值保持匹配,为企业实现最大的投资回报,通过基于策略的方法来管理信息从创建到清除的全过程,降低管理成本;业务连续性确保企业的业务不间断运营,降低业务风险,保护业务安全稳定,提高业务弹性,从而保持企业的竞争优势.IBM 2005年不断完善的解决方案涵盖快速数据恢复,数据备份和连续可用性等实现业务连续性的三大关键领域.
IBM推出了全面的存储产品和解决方案,从上述三个方面为企业提供支持.可帮助企业简化基础架构
及其管理,提供综合的业务连续性战略,在生命周期内对信息进行有效管理.借助这些产品企业可以降低成本,降低基础架构管理的复杂性,建立真正一体化的运营环境,同时实现业务模式转型并保持竞争的领先优势.
软件:在软件领域,IBM帮助客户建立面向服务的架构,实现整合及保证业务灵活性.IBM认为,随需应变的业务就是要能够把它的客户,供应商,所有的流程端到端的整合在一起,对客户的需求和市场的改变反应得更快.为此,IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合,信息,流程,人员方面的融合,以及技术跟业务方面的整合.
IBM软件业务的战略调整从相互分工的中间件日益整合为基于客户需求,面向行业的解决方案,不再
局限于5大软件品牌,从技术,研发,产品,渠道直至合作伙伴进行大动作的调整, 让我们切切实实体会到了IBM的王者风范,也看到IBM在切切实实地帮着用户逐渐转向随需应变的环境之中.
除了纵向的行业解决方案方向之外,IBM软件集团策略时着重指出了横向的电子商务随需应变操作环境是指为保障业务交易处理实现公司内部各部门以及重要合作伙伴,供应商和客户间的端到端集成,并能对客户需求,市场机遇以及外部威胁做出迅速反应的IT基础设施.
为了帮助用户能够尽快进入随需应变时代,IBM软件部已经为用户提供从创建,运行,管理到使用贯穿整个软件操作环境的中间件解决方案,这些软件以组件化,集成化而闻名于世.
服务:服务棋一向被IBM运用得娴熟无比,但同时服务也是IBM最大的挑战.2001年,IBM全球服务收入为350亿美元,占其总收入的40%.IBM充分发挥蓝色快车和信息支持中心的作用,将服务细化为A,B,C三个档次的阳光服务,帮助用户和代理商更好地了解IBM服务体系,清除系统初始化过程中的隐患的安心服务;另外专门为业务伙伴和客户提供完善的售前技术支持服务也比较完善.从现场安装到个性化服务,从常规服务到增值服务,三颗棋子层层推进,使IBM的服务成为整盘棋中强有力的支撑点.首先,IBM从业务咨询入手,帮助客户进行业务分析;其次,建立组件化业务模型,即将企业业务活动细分成独立插件但又彼此结合;最后,帮助实施业务转型外包,即利用整体运营流程方面的优势,专业技能和规模经济,帮助客户承担非核心业务
甚至核心业务,提供客户更迅速,更成功和持久的业务转型.例如,在这一思路的指引下,IBM已与宝洁签订价值4亿美元为期10年的全球人力资源业务流程外包协议.外包以其有效降低成本,增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施.根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示,外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力,降低运营成本,巩
固自己市场份额的战略性手段.2003年9月2日,宝洁公司决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同.
作为合同的一部分,IBM将为宝洁公司提供赔偿金,薪水,员工工作重新分配和旅行的安排.
通过几年来不断的自我完善,到2005年IBM已在硬件领域,软件领域,服务领域,取得了骄人的成绩.在硬件系统领域,由于长时间的投资发展,05年总收益上升五个百分点;在软件领域,05年总收益已达到158亿美元,比04年上升四个百分点;在服务领域,IBM继续保持全球IT服务业的领头羊地位.2005年来自全球服务业的收益为474亿美元,比2004年上升两个百分点;由于这些优秀的成绩,到05年服务领域,软件领域,硬件系统领域已成为IBM的主要盈利区,如下图所示:
第二节:收缩型战略
对IBM来说,2005年是具有里程碑的一年.2005年公司做出了重大的战略调整,公司采取收缩型战略,即卖掉PC业务,实现了收益的稳定迅速增长.该年公司聚焦于一些高价值产业领域,与前几年相比,IBM的发展变得更为均衡,更为效率.
IBM于1981年率先打开个人电脑市场,直到1994年之前,IBM一直是个人电脑领域的领头羊.但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减.到1998年,个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元.在这样的情况下,若能剥离亏损的个人电脑业务,无疑会是一个明智之举.
2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商.这样,IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,也更降低了总体成本,提升了自身的竞争力.IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫.IBM向联想出让PC业务,并不是一次"蛇吞象"式的"逼宫",而是IBM这个巨人的又一主动选择.联想作为亚洲最大的电脑生产企业,又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务出让给这样的一家企业,于IBM的品牌价值,市场发展,与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的.
这种战略布局可以简单的概括为以"收缩——扩张"为交替战术的"迂回战略".所谓"收缩——扩张"
交替战术,是指IBM将全球个人电脑业务,包括个人电脑的研发,制造,销售渠道,客户管理甚至IBM个人电脑品牌全部转让给联想.其中包括它花费巨资开发成功的Think系列品牌.这样,它在全球PC市场上的"阵地"将全部交给一个虎虎而有生气的的新手联想把守.而自己则集中精力,在联想的协助下,一举抢夺中国这个
增长最快的高端信息服务市场.因此,表面上看起来,这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人电脑业务上的撤退,而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻.
对此,我们也可进行SWOT分析:
首先,我们看IBM公司的优势(strength):IBM公司创建于1914年,是一家历史悠久,经验丰富,技术完善,实力雄厚的国家,它拥有一流的人才,和无人堪与匹敌的企业精神,自九十年代组织改造后,完成战略转型,重新定位.IBM不再以计算机硬件公司自居,而提供顾客完整解决方案,因此IBM积极进入顾客服务,成立全球服务部门,扩大软件的服务.至此之后,IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门,并且它们逐渐成为IBM的优势.
其次,我们再来看IBM公司在PC部门的劣势(weakness):在PC部门获取的外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势.生产IBM兼容计算机,造成IBM兼容计算机的风行,唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了,造成第一个败笔是"没有模仿障碍";正因为兼容机的出现,IBM品牌优势不再明显,IBM个人计算
机的获利率逐渐降低,但最大的冲击在于个人计算机越来越快,使用界面愈来愈友好,功能越来越强大,在使用便利性上,IBM大型计算机无法与之抗衡.当时大型计算机是IBM的"金母鸡",毛利高达70%,然而好景不长,逐渐受到个人计算机的侵蚀,获利逐渐衰退,因此,PC部门着实成为IBM的劣势部门.
再次,我们来看IBM公司的机会(opportunity):机会是组织外部环境的积极趋势.今天客户的需求正在转移,具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案,从各自独立运作转向整合的基础设施,从
专属转向开放的标准,从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新,从手工操作变为自动化和自感式方向发展.在这样的趋势下,剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势,进一步加强系统科技,软件和服务方面的能力,提升核心竞争力,帮助客户实现价值.
最后,我们来分析IBM公司的威胁(threat):威胁是组织外部环境因素的负面趋势.PC业务早已不再"高深莫测",利润也已经很微薄,IBM当年在该领域的主要竞争对手——美国康柏公司已经退出了历史舞台,I BM何苦还死死吊在这棵树上呢
事实也证明,这种选择是正确的.转让PC业务,对联想,对IBM,对整个IT产业是一举数得.首先,从联想的角度来看:通过这次购并,联想发展历程的努力缩短了整整一代人.从30亿美元,一下子进入100多亿美元,一下子跻身全球IT巨头的行列,而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应由负面转为正面.一举多得,
而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本.一流的产品,技术,品牌,市场,渠道,管理等直接获得,
完全物有所值.这是一次巨大的升华.其次,整个中国IT产业成为最大的间接受益者.往往是少数企业的崛起,从而带动整个产业和国家的崛起.三星等公司带动了韩国产业,Infosys等带动了印度的软件业崛起.联想以及华为的全球崛起将直接带动中国高科技产业在全球的崛起.因此,这次购并,对中国高科技产业,乃至整个中国的经济发展,都是一次极大的推动和促进.最后,对于IBM来说,这次购并对于它这个巨头来说,几
乎是一个"免费赠送"的举措.那么,IBM真的那么慷慨吗真的那么愚昧吗完全不是.通过这次购并IBM达到了两大目的:一是放弃一个越来越不适合它做的业务,减少了损失;二是将直接痛击和制约几大竞争对手:英特尔,微软,惠普和戴尔,"变废为宝".可谓真正的老谋深算,一箭双雕.所以即使"送"给联想,也不想高价卖
给对手.这也解释了为什么这次购并是IBM处于主动地位.此外IBM结盟联想,也将在中国市场获得更多的回报.
第四章:战略成果
经过一百多年的发展与创新,与多次适时的战略调整,IBM实现了收益的稳定迅速增长.公司聚焦于一些高价值产业领域,使 IBM的发展变得更为均衡,更为效率.
为了说明这点,我们对比近五年来的年度报表,通过一些业绩数据,得出结论,请参照下列统计图表: 评论:几乎所有业绩指标都表明,自01年到05年,IBM业绩呈上升趋势,除在02年出现大幅度下滑,其余各年都稳步增长,经过一系列战略调整,在05年达到一个新高点.这说明IBM的适时的战略调整确实发挥了其显著的作用.尤其是05年突出的战略改变,实现了公司净收入的飞跃增长,达到历史新高点.
第五章:总结
夫未战而庙算胜者得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也,多算胜,少算不胜,而况于无算乎! ——《孙子兵法》,计篇
正如同于《孙子兵法》的"算",企业战略管理的目的在于创造企业赢得环境及作为,如果企业没有"庙算",而只知抱头往前冲,就如同军队,只会打仗不会谋略,可说是有勇无谋.
企业要赢,并在短期中在产业中立足,其战略能符合竞争环境的要求,创在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键.
长期而言,企业的兴衰与战略的正确与否息息相关,正如蓝色巨人IBM称霸电脑业30年,却因个人电脑的战略失误,股价一落千丈,到九十年代末期才起死回生.
企业的战略目的在于战胜对手,创造公司长期良好的绩效."整合"是战略的首要特色.企业为了要战
胜对手,必须配合企业决策环环相扣的特性,将企业自愿做合理化的运用与分配:人力,财务,营销,生产,研
发为一体的战略.事实上,IBM在新世纪放弃PC部门就是对资源的一次大整合,PC部门虽在八十年代初期为IBM带来过巨大的收益,但从长期看来,它发展潜力小,增长率低,在适时的时候放弃它,不但有助于减少亏损,也有益于公司将更多的人力,物力,财力投放在更具有高价值的领域中,这就是一次成功的整合.事实也证明:在经过这次战略转型后,IBM东山再起.
国际市场营销华为案例分析
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 精选
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
战略管理案例分析
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
联想集团市场营销战略案例分析
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
市场营销 战略案例分析
市场营销战略方案和分析 概念 市场营销战略是指企业在营销观念下，为是实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。 案例及分析 市场细分： 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的相同性，与其他部分的客户具有较高的差异性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。 宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻。 市场定位： 面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。例如①飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品。②海飞丝个性在于去头屑。③潘婷个性在于对头发的营养保健。 市场营销组合： 1、多品牌战略战略，多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。 2、定价组合，宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990 年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。 市场营销组合：
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
恒大集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团
目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)
1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。
市场营销案例分析
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办？ 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；② 对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标；③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案： A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。
企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版
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企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
公司战略案例.
公司战略 案例一 两种战略，两种命运 10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。 （一）相似的基础----综合的商贸多元化企业 上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。 但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的 31.92％，比纺织和商贸的比例还小。 （二）两公司经营的两种结果 遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉公司市场环境swot分析图