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HR 应该清楚的

HR 应该清楚的！

第一讲招聘为企业带来竞争优势

1.招聘如何为公司带来竞争优势

2.招聘流程及可能的误区

3.内部招聘与外部招聘

第二讲建立经理必备的招聘技能

1.经理怎样控制招聘成本

2.人力资源部和部门经理的职责

3.为经理建立必要的招聘技能

4.雇佣中的误区分析

第三讲职位分析与职位评估（上）

1.为什么要进行职位分析

2.工作分析的具体内容

第四讲职位分析与职位评估（下）

1.工作分析的方法

2.职位评估的内容

第五讲职位描述及具体操作（上）

1.什么是职位描述

2.职位说明书的内容（一）

第六讲职位描述及具体操作（下）

1.职位说明书的内容（二）

2.工作说明书的注意点

3.职位说明书的衡量标准

4.职位说明书的写作步骤

第七讲选才的作用及选才的方式

1.选才如何给公司带来竞争优势

2.人力资源部和其他部门的职责

3.面试选才的方式

第八讲面试的流程及注意的事项

1.求职申请表的重要性

2.行为表现和面试相结合

3.怎样区分“事实”和“谎言”

第九讲面试的目标和面试的围度

1.面试的目标和围度

2.怎样设定面试计划

3.面试前的准备工作

第十讲结构化面试的步骤及技巧

1.面试准备的技巧

2.面试开始的技巧

3.面试中间的技巧

4.结束面试的技巧

第十一讲专业的结构化面试技巧1.怎样问行为表现的问题

2.做完整的行为表现记录

3.倾听时全神贯注

4.掌握面试的速度

5.维护候选人自尊

6.非语言性暗示

第十二讲专业结构化面试后续工作

1.面试之后应该首先进行评估

2.面试打分中可能出现的误区

3.关键职位合格者的心理测评

4.取证的目的及如何进行取证

第一讲招聘为企业带来竞争优势【本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？

_________________________________________________________

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10 年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。

1．招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich 曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich 提出HR 这么一个词，就是Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。 Dave Ulrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10 个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

_________________________________________________________

【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

＊降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

＊能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

＊降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

2．招聘的流程及误区

表1-1 招聘流程表

步骤1：识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何弥补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700 元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3 个月、6 个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。

步骤3：辨认目标群体

比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。

步骤4：通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤5：会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

3．内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】

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第二讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理的职责

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见的误区

【自检】

部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？

_________________________________________________________

1.经理怎样控制招聘成本

通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。

如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

建议

使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。

2．人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。

以下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1 经理指南

3．为经理建立必备的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180 年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。

建议

有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3 个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：______________________________________

(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________

公司今后五年的业务发展方向是：__________________________________

(3)公司的历史是：_____________________________________________

(4)公司目前的办公环境是：______________________________________

(5)我们所需要的职务包括：______________________________________

以上职务的主要职责是：_________________________________________

(6)我们所招聘职位的职业发展前景是：______________________________

小知识 ---员工离职的232 原则

“２”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。

“３”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个“２”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

4．招聘中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍

介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈

如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题

招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”

候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人”

经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。

建议

如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反映性方法

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。

招聘中常见误区分析表

【本讲总结】

本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。

【心得体会】

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第三讲职位分析与职位评估（上）

1．为什么要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作？职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：

图3－1 职位分析是人力资源管理的基础性

＊职位分析是进行招聘录用的前提和基础

在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。

＊职位分析评估的基础职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。

＊职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

＊职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据

衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。

＊职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

＊职位分析是进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

＊职位分析也是晋升考核的依据

2．职位分析的内容

1.基本信息

包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的

这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：资金审批额度和范围。

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。

12.职业发展的道路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。

13.被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。

表3－1 职位分析的具体内容列表

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取信息。职业分析包含13 个内容，这些内容有的是非常必要的，有的信息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析，主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】

第四讲职位分析与职位评估（下）

1．职位分析的方法

就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

问卷法

工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。

1.优点

（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。

2.缺点

（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。

（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种主要的表现形式：

第一种是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。

这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。

1.优点

（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。

（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。

（3）让任职者了解工作分析究竟有什么作用。

2.缺点

（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。

建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：

u 要注意与被访谈的直接主管密切合作；

u 和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。

u 要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；

u 需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；

u 访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。

观察法

观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4－1 职位分析方法比较表

【自检】

访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提问哪些问题。

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【参考答案】

访谈法的典型提问方式：

你所从事的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要工作职责是什么？你又是如何做的？

你的工作环境与别人的有什么不同？

做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

它要求你必须具备什么学历或工作许可证？

你都参与哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？

你真正参与的活动都包括哪些？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响如何？

在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

2．职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用

职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。

另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一。职位评估的方法

1.排序法

把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。2.因素分析法

就是打分的方法，现在用得比较多。

因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。

因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。

表4－2 职位评估方法比较

做职位评估的时机

一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的

薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。

【自检】

你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？

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【参考答案】

职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】

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第五讲职位描述及具体操作（上）

1．什么是职位描述

职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification 的音译，还不完全一样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。

工作说明书的主要内容

主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中。

工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。

为什么要写工作说明书

1.人员管理

u 便于员工理解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵循的原则。

u 便于上级对员工进行考核。工作说明书就是衡量标准。

2.绩效考核

工作说明书使绩效考核有章可循。

3.招聘

比如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写一个招聘申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都可以参照工作说明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的差异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位说明书。所以说职位说明书是人力资源管理的基石。

谁来制订职位说明书

职位说明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。

因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只是起

一个辅助作用。

谁负责保存职位说明书

职位说明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那里，这样能够在平时的工作中给下属做一些指导；一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门备份。

2．职位说明书的内容（一）

职位描述的组合要素

1.职位名称

是指公司内的工作岗位的头衔，主要反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人事主管或人事经理等等。

2.部门名称

该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直接主管

担任这个职位的上级的头衔是什么。

在职位说明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有任职人的签字，职位说明书要经过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。

4.任职时间

就是职位说明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动合同的时间一致，也可以从职位说明书实际编制的时间算起。

5.任职条件

承担这个职位所具备的一些基本的条件，比如说学历、专业技能、工作经验等。

6.专业资格

一些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数

一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位关系交代清楚。有直接下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数计算上，常常折半计算。

8.沟通关系及频率

这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的频率也应该写清楚。

9.职位设置的目的

就是这个职位存在的理由，或者说为什么要设置这样一个职位，通常的格式是：是什么，做什么。10.行政权限

一种是财务权限，一种是签字权。

工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一般来说，在制定职位说明书时，职责不能多于10 项，不能少于3 项。还要概括地说明这个职位主要的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完成。

表5-1 人力资源经理的工作说明书

【本讲总结】

本讲介绍了职位描述，也就是职位说明书的基本内容，使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素，为学习和制作职位说明书打下了基础。

【心得体会】

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第六讲职位描述及具体操作（下）

1．职位说明书的内容（二）

职位能力的分级

现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理，所以对职位能力要求的分级也需要做些规定。

表6－1 人力资源经理能力要求

所谓分级就是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈，还要乐于把自己的计划、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与理解；要能够有效地谢绝他人，同时和别人保持一种良好的关系；能够运用技巧化解同事或者与客户之间的矛盾和抱怨；能够运用一些技巧达到说服和影响他人的目的……这是对沟通能力所做的一些定义和列举。

每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而电话接线员的沟通能力只需满足日常信息传递即可。可见虽然都要求沟通能力，但沟通能力的定义和分级是不一样的，这些在职位说明书当中应该体现。有的公司的职位说明书做得比较好，就是有了明确的分级；如果公司规模不大，只要把这些能力列出来就可以了。

表6－2 人力资源经理能力与个性要求

还有，对产品知识、行业知识的要求也可以写在职位说明书中。这些内容的取舍由公司根据自己的情况来决定。所以，职位说明书可以写得比较详细，也可以写得比较简略。那最简略的是什么呢？只有职责部分，这也算是一个职位说明书。

详细型和简略型的职位说明书各有好处，假如公司规模不大，人与人之间彼此都很了解，劳动环境差异也不大,就可以用一种比较简略的工作说明书。如果公司规模很大，几千人甚至几万人，职位说明书就要求精确、复杂、全面一些，除了对能力、职责、任职条件、工作目的有要求外，还要列上工作环境要求，甚至具体的工作方法、工作程序，当然，职位说明书没有定规，要适合企业的实际状况。

2．职位说明书的注意点

e 忌流水账，语言要有概括性

e 要把具有相同特征的工作合并为一项工作

e 避免使用独特的名词，尽量使用通用的语言

e 多用动宾结构的词组

如：销售的职责是在计划的费用内领导控制销售活动以取得预期的销售额。

在薪酬方面，人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策，审核每月的工资和税务报表。人事助理是计算工资额，发放工资单，然后编制税务报表，并向政府部门提供统计资料。

【自检】

假设你服务的公司成立时间不长，现在需要你来制作一份职位说明书，你该依据什么来做？

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【参考答案】

制作职位说明书应该是基于现有状况，考虑工作的合理性，并有所提升的一个过程，要求状况要有合理性。

3．职位说明书中职责的衡量标准

职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标管理和绩效考核相联系的，工作说明书可以为这些工作提供依据。

所以，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一般情况下衡量可以从两方面来考虑：

一个是数量：如利润率、产量、收入、市场占有率等；

一个是质量：如准确率、误差率、次品率等。

还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的称赞、客户的称赞、客户的满意程度，还有员工的流失

率、员工的满意度等等。

还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与销售额的比率，都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。

【自检】

有人问：“我们公司人员变动非常快，组织结构图也经常有变动，职位说明书还有没有制作的必要呢？”你怎样看待这一问题？

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【参考答案】

尽管工作的内容和职位设置有变化，如果没有职位说明书，只会加重员工的忧虑感或者盲从感。这种情况下，职位说明书不必写得很详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精确的语言写出来，就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有，人们容易认为它没有前途。

4．制作职位说明书的步骤

1.宣传

公司应该做好宣传工作，这些工作主要是由人力资源部来做。主要向员工宣传制作职位说明书的目的、作用，特别给一线经理讲清职位说明书的意义。

2.格式

接下来，要设计一个比较适合本企业的格式。可以写几个例子让一线经理参考。

3.转化

因为职位说明只是工作分析的一个结果，工作分析是一个前提，所以要制作好职位说明书，就要设计好工作分析的问卷，让任职者和任职者的上级进行填写，然后转换成职位说明书。

4.审核

各部门写完之后，人事部门还要帮助其他部门来审核工作说明书写得是不是完善，有没有遗漏。要遵循“事事有人干，人人有事干”的准则。事事有人干，就是避免出现有活儿没人做的情况；人人有事干，主要是考虑工作的饱满程度。

5.颁布

有些公司把职位说明书装订成册，当成公司的规范文件来执行，这非常好。这项工作本身就很重要。【自检】

有人认为，职位分析和职位描述只是企业管理工作中微不足道的部分，还是应该把精力放在创造效益上。请你分析一下，从职位分析和职位描述中我们得到什么？

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【参考答案】

很多人有过亲身体验：通过做职位分析和职位描述，又把企业的组织结构理了一下，对人员配置做了深入的思考，理顺的过程比写的过程还要好。职位分析和职位描述，我们看到的结果不过是一页一页的纸，但是最重要的是，在这个过程当中我们理清了思想：这个部门究竟该配多少人，每一个人的职责是什么？如何来考核他？思路一下子清晰起来，所以这个过程比结果还重要。

【本讲总结】

本讲介绍了什么是职位描述，有什么样的作用，构成的要素都有什么，还有在职位描述过程当中应该注意的事项，并特别指出，在如今这个变化迅速的时代，职位说明书依然很重要。

【心得体会】

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第七讲选才的作用及选才的方式

1．选才如何为企业带来竞争优势

选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。

选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？

1.提高生产率

选对了人，就可以提高公司的生产率。

2.减少培训成本

选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。

【案例】

美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。

面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20 个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

建议

其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。

第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成软性因素的。

西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”

正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因为它招对了人！是因为他们把面试的“门槛”给设对了。

【自检】

研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合作精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？

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【参考答案】

团队精神和压力承受力是设立的“门槛”中的关键因素，一些硬性的内容是用人的基础，但人员的选

择是为了增强团队的竞争力，所以软性的因素一定要在“门槛”中得以重点体现。

再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形，他拍的那个冰山是透明的，他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小，但是海平面下的冰山要绵延很长。其实，公司就与此相似，海平面上的东西，就是别人能看到的东西，就是公司的主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等都是硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山就是公司内部的隐蔽的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的，个性、发生冲突的处理模式，都是不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰山，在组织的内部。

【自检】

你认为组织的成败关键在哪儿？

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【参考答案】

你可以认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西，因为上头的大家都差不多，只要同行业的，大家都差不了太多；而底下那块，交往模式健康不健康，直接导致企业的成败。

所以我们要做的就是把面试的“门槛”设成冰山底下的那些东西，也就是：

①群体

②团队合作

③交往模式

④与人沟通

⑤对压力的承受力

⑥适应变化能力等等

建议

招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。

选才过程中部门的职责

人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。

2.人力资源部和其他部门的职责

人力资源部的职责

主要包括：

＊设计申请表格

＊组织面试

＊实施心理测验

＊取证，这只是某些关键职位的需要

＊参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定

＊为经理提供适当的培训和咨询

其他部门的职责

＊首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。

＊评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。

＊直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。

3．面试选才的方式

顺序性面试

收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。

优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。

缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。

顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。

系列化面试

不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。

比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。

优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。

缺点：容易造成拖延。

适用于要求团队沟通特别好的职位。

小组面试

就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。

优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。

缺点：对候选人压力太大。

适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。

建议

小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。

表7－1 面试选才方式比较

【自检】

公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？

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【参考答案】

当然是选用小组面试的办法，可以全面地考核候选人。

【本讲总结】

选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用。

本讲还介绍了选才的方式。以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式，当然工作效率就更高了。

【心得体会】

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第八讲面试的流程及注意事项

【本讲重点】

求职申请表的重要性

行为表现与面试相结合

如何识别虚假信息

1．求职申请表的重要性

【自检】

第一次就选对人有什么好处呢？

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【参考答案】

正如一句谚语所说，如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡；招进来以后再去训练它爬树，还不如直接招一只松鼠。所以选对人：

①可以提高生产力；

②可以减少培训成本；

③可以降低人员流失率；

④可以使经理的时间更好地利用。

求职申请表的重要性

面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。

最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。

建议

填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓一吓胆小的人，避免作假。

有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。

表8－1 简历与申请表的比较

2．行为表现和面试相结合

【自检】

请阅读以下两句语：

第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。”

第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5 次，旷工1 次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”

以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？

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【参考答案】

第二句。

因为这一句是用具体事例说明。行为是一个人曾说过或曾做过的事实，而不是他一贯怎么样，性格怎么样，这都不叫行为。

为什么我们一再要关注候选人的行为呢？是因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人的上一家工作跟你这个行业比较相关，跟你这个职位又比较接近，那么近过他过去的行为就有可能能预示将来，所以你要不断地看，他过去那些工作成绩怎么样，工作方式怎么样，你就能推断出他在你这里以后会怎么样，所以我们才追问他过去的行为，而不问“你将要怎么样。”

建议

面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。

面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的

事情，不要让他开始就谈自己。专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。

面试问题的选择有以下几个要求：

1.只选和工作有关的信息

评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。

2.候选人之间信息一致、平等

相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。

3.选容易得到可信答案的问题

保证信息准确，容易作出有效的录用决定。

4.有助于更好地归类存档

准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。

建议

为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。

STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。

STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：图8－1 STAR 方法

其中：

Ｓ是Situation，情景。

Ｔ是Target，目标。

Ａ是Action，行动，你采取了哪些行动。

Ｒ是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。

也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。

所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。

看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协作能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Ｃlose Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。

可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后我赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是ＳＴＡＲ的作用。对方如果能回答出ＳＴＡＲ，就是一个好问题。

表8-2 面试问题的纠正

【自检】

请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。

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如何识别虚假信息

3．怎样区分“事实”与“谎言”

只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。

表8－3 真话假话的表现列表

如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”

HR必知的劳动合同法50条基本常识

HR必知的《劳动合同法》50条基本常识《劳动合同法》是HR必须熟知的一个法律，对其法律条文的了解关系着工作的专业性，其中《劳动合同法》有50条基本常识，HR 一定要知道。 1.什么是试用期？试用期的工资如何计算？所谓试用期，是指用人单位和劳动者在建立劳动关系时，经过平等协商，在劳动合同中约定，供双方相互了解、相互考查、相互选择的不超过法律规定时长的期限。试用期在劳动合同解除方式、工资水平等方面及正式劳动合同期间有所不同。

试用期内工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%（不低于其中高者），并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 2.试用期的具体时间的相关规定？试用期的具体时间，应由劳动者和用人单位协商确定，但不得违反国家有关试用期最长限度的规定 1）劳动合同期限在六个月以下的，试用期不得超过十五日； 2）劳动合同期限在六个月以上一年以下的，试用期不得超过三十日； 3）劳动合同在一年以上两年以下的，试用期不得超过六十日； 4）三年以上固定期限和无固定期限的合同，试用期不得超过六个月。试用期包括劳动合同期限中。同一用人单位及同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同法约定试用期或劳动合同期限及试用期相同的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

3.用人单位在试用期内可随意解除劳动合同？用人单位在试用期内解除劳动合同的，应有表明劳动者不符合录用条件的事实依据，不可随意解除。 4.什么是集体合同？所谓集体合同，又称团体协议、集体协议等，是指工会或职工推举的职工代表代表全体职工及用人单位依照法律法规的规定就劳动报酬、工作条件、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险、劳动福利等事项，在平等协商的基础上缔结的书面协议。《劳动合同法》第五十一条规定：企业职工一方及用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

劳动合同法给HR带来的机遇和挑战

劳动合同法给HR带来的机遇和挑战《劳动合同法》将在2008年1月1日正式实施，从《劳动合同法》颁布前的一次次听证会到各种机构组织的新法学习课程，无时不牵动着每一名HR从业者，每一位企业主。 “如果实施这样的法律，我们将撤资。”来自上海跨国企业人力资源协会的代表徐婷婷的这句话至今还不绝于耳。一部《劳动合同法》何以一石激起千层浪？面对新法的实施，真像某些企业主们说的，用工会越来越被动吗？一部8章98条的《劳动合同法》出台，几乎牵动了所有中国劳动者和“资方代表”的神经。当更多的HR陷入迷雾，在寻觅如何应对新法的出台，规避劳动风险时，不妨换一种思路，用新的“雇主策略”来迎接《劳动合同法》的实施。新法下的“雇主策略” 随着劳动合同法的颁布实施，将中国所有的企业都提高到了一个新的“起跑线”上，在7月11日中国人力资源开发网的公开课上，中国劳动保障报社法律事务中心主任韩智力先生说：“企业靠廉价劳动力获取利润的时代已经一去不复返。”当廉价劳动力逐渐消失时，企业必须转型为技术密集产业，并提高劳工就业福利。这对于很多依靠廉价劳动力与其他企业竞争的企业来说，是一个非常严厉的挑战和考验，因此很多企业倍感压力。鉴于此，各地培训市场上如雨后春笋般冒出众多的“如何规避新法”“怎样应对新法”等诸如此类的劳动合同法培训课程，在7月15日，常凯老师做客中人网专家在线时说：“我觉得这样的做法太功利了，而且不会有好的效果。因为法律已经制定，它是客观存在的，我们就必须要遵守，是怎么执行的问题，这是一个前提。我觉得很多企业并没有认真去思考，在执行过程当中，企业将会面临什么问题？中国企业将会面临的是一个集体力量的劳工群体，尽管现在没有达到，但这个趋势已经非常的明显。员工可以通过一股集体的力量来争取自己的权益。可能通过工会，也可能是自发，也可以通过其他的形式，这是无法阻挡的趋势。为什么呢？因为劳动者有主动性，是法律关系主体，有自己的权利要求，有自己的诉求，不会一直被动，不是企业愿意怎么管就怎么管的，在这一点上，是我们的企业首先要解决的问题。现在应当着重考虑如何妥善地处理好同企业处于平等法律地位的另外一方的关系，而不是想方设法的去如何规避法律。” 在日本，他们的劳动用工法律环境同样十分的严格，可是日本企业的劳资关系却是非常和谐。日本的员工下了班都不愿意走，都要加班，而且不愿意跳槽，争取一辈子在一个企业干到底，并以此为荣。为什么会有这样的忠诚度？常老师解释道，日本企业管理模式大都是家族式管理，企业对于自己员工很关爱，把他管得严，是希望员工将来有所作为，对员工要求严格，员工必须做到，员工做不到就不是合格的工人。员工犯错要体罚，但是该给员工的关怀都会给到，包括生活、工资待遇、福利待遇，很多时候老板比员工考虑的会更深入一些。同时，在日本，即使你博士毕业，也要从基层做起，企业将告诉你一步一步如何发展，努

HR如何控制劳动合同法法律风险

HR如何规避劳动合同中的法律与管理风险第一节劳动合同及相关主要内容劳动合同是劳动者付出劳动、用人单位支付报酬的劳动合作契约，是双方应该共同遵守的劳动合作行为规范。劳动合同是一份概括性较强的约定的劳动行为规范。但是劳动合同对一些特殊关系内容的规范无能为力，同时这些特殊关系也不具有普遍性，所以一般将其单列出来作为劳动合同的附件，包括培训服务协议、保密协议、竞业限制协议等与劳动关系内容有关的合作契约。一、劳动合同的签订如果用人单位在制定各项人事管理制度及与劳动者签订劳动合同和与工会签订集体合同过程中，只被动地按照法规法条要求去做的话，制定的文件必会符合法律规定，但能否满足企业人力资源管理的需要、能否保护好企业的权益，就另当别论了。这就像前面说的，只获取了一个毫无内涵的劳动力形式使用权，于企业管理、人力资源管理又有何益呢？就如同一些只懂得法规法条的法律工作者，不知道人力资源管理哪里需要法律，以及用法律做什么，也只能做一个照本宣科的法律宣传者。曾有一个著名的企业，其所聘用的专业法律人士不可谓不出类拔萃。但是，他们还是犯了一些贻笑大方的错误，如先终止聘用后再重签合同，以达到以后与员工终止劳动关系时少支付经济补偿金的目的。当然，还有很多国内外的著名企业，在《劳动合同法》生效之际，做出了同样令人匪夷所思的行为。依照法律法规的规定，与劳动者订立劳动合同及相应的协议，只能说是依照法律条文办事，是遵法守法的好公民。可是，法律是调整社会关系中双方权利和义务的，被动地运用法律，就等于放弃法律赋予你的权利，更不要说运用法律争取权利了。为什么国外专业律师行业如此繁荣，原因就在于专业律师的优势是很清楚地知道相关专业的操作要求和方法，其在专业上的能力甚至远比现从事该专业的人士还要强。再辅以法律的专业指导，他们使得专业委托人的利益，在法律的保护下，得到维护和发展。学者们曾在众多的相关专著中介绍过劳动合同及相关协议的签订问题，这里要介绍的内容与之有着明显不同——仅从企业权利的维护来介绍如何签订劳动合同和相关协议，使企业的权利在法律中得到保护和扩张。二、劳动合同的主要内容劳动合同内容包括法定条款和约定条款两种。《劳动合同法》第17条规定：劳动合同应当具备以下条款：(1)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；(2)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；(3)劳动合同期限；(4)工作内容和工作地点；(5)工作时间和休息休假；(6)劳动报酬；(7)社会保险；(8)劳动保护、劳动条件和

HR如何应对《劳动合同法》的影响

2008年2月27日《HR如何应对《劳动合同法》的影响》公益课程记录由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师李老师给大家主讲。现就职柏明顿人力资源管理咨询有限公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。任职人力资源总监和高级咨询顾问。已在多类杂志上发表《刺头管理》、《集团组织的管控模式》、《计件工资的设计》、《企业领导者风格》等多篇文章。今天很荣幸来到星空QQ群和大家一起探讨《劳动合同法》主要内容有：1、《劳动合同法概述》2、标准和非标准劳动关系3、招聘管理4、绩效管理5、薪酬管理6、人才挽留7、规章制度劳动合同制度始于上世纪80年代中期，被作为一项法律制度确立下来，是1994年7月颁布、1995年1月1日实施的《劳动法》，受当时市场经济发展特别是劳动用工制度改革进程的历史局限，《劳动法》确立的劳动合同制度逐步显示出了先天的不足主要存在的问题：一是规定比较原则和抽象二是缺乏可操作性三是原制度规定滞后四是不利于保护劳动者的合法权益因此，基于很多原因制定了《劳动合同法》对《劳动法》做出了细化和补充修改的原因还有如下：一、很多用人单位不设立书面合同；二、用人单位与劳动者签订的合同短期化趋势三、用人单位滥用试用期随意解除劳动者，造成劳动关系不稳定四、更有部分用人单位为了留住部分优秀人才，随意设定违约金五、用人单位出于回避责任和降低成本的需求，滥用劳务派遣六、社会上普遍存在用人单位拖欠工资现象严重七、用人单位为了降低成本，不为劳动者购买社会保险，使劳动者权益受损劳动合同法的立法过程中，经过了两年修订四次审议始终遵循“民主立法科学立法”的原则具体为： 2005年1月，劳动保障部将草案报请国务院审议； 2005年11月，国务院提请十届全国人大审议 2006年12月，全国人大第二十五次会议进行了二审 2007年4月，全国人大第二十七次会议进行了三审 2007年6月，全国人大第二十八次会议进行四审并审议通过，并正式颁布下面讲讲《劳动法》和《劳动合同法》相比在适用上的扩大《劳动合同法》与《劳动法》相比，对于适用范围实行双重规定，对“劳动者”和“用人单位”都进行界定一、用人单位的直接适用范围：1、企业；2，个体经济组织；3，民办非企业单位二、用人单位的依照适用范围：1、国家机关；2、事业单位；3、社会团体三、用人单位的特别适用范围：1、非法用工单位；2、个人承包下面请大家做个案例案例某幼儿园是一家民办非企业单位，未在工商局登记注册，有两名女教师因怀孕不能上班，园方遂于以解雇。焦点问题：民办非企业是否属于《劳动合同法》规定的用人单位？其中的劳动者是否可以享受劳动法给予劳动者的保护？《劳动合同法》增加了民办非企业适用以上案例中幼儿园是一家民办非企业，劳动争议仲

HR劳动合同法基础知识_劳动合同

HR劳动合同法基础知识_劳动合同第一章《劳动合同法》对人力资源管理的十大影响第一节管理意识转变一、对强势、弱势的认识二、对企业居高临下姿态的调整三、对人本管理的提倡第二节人工成本提高一、入职成本提高二、开发成本提高三、使用成本提高四、离职成本提高第三节违法成本加重一、被劳动者解约的成本二、应签未签的成本三、违法解雇的成本第四节用工风险增长一、劳动者离职风险二、劳动者适任风险三、商业秘密保护风险第五节管理难度加大一、依法管理的要求提高二、成本与风险控制的要求提高三、工会的权利扩大四、人力资源管理的地位提升第六节用工规范加强一、规范的内容要合法二、规范的内容要完备三、规范的制定程序要合法第七节用工方式调整一、劳务派遣用工的再考虑二、非全日制用工的采用三、专业外包的推广第八节人才竞争加剧一、劳动者辞职权的扩大二、竞业限制的收紧三、培训服务期的限制第九节劳动争议增多一、新旧法“交叉”与“转型” 二、劳动者权利的增加三、劳动者维权意识的提高

第十节异地管理统一一、异地管理有难题二、合同管理可统一三、异地规定仍有异第二章劳动关系与劳动合同第一节劳动关系的认定一、劳动关系的基本特征及其认定的重要性二、劳动关系与劳务关系三、劳动关系与特殊劳动关系四、劳动关系与其他民事关系第二节用人单位与劳动者一、用人单位的认定意义二、用人单位的认定范围与方法三、劳动者的认定范围与方法第三节劳动合同一、劳动合同的主体二、劳动合同的内容三、劳动合同的形式第三章规章制度第一节规章制度与劳动合同一、规章制度的含义二、规章制度的功能三、规章制度与劳动合同第二节规章制度的制定及生效一、制定主体二、制定内容三、规章制度生效三要件四、惩罚制度的制定五、举证责任第三节规章制度的制定与审查修订一、制定理念二、制定原则三、制定步骤四、专业性审查 hr劳动合同法基础知识是不是你自己要找的呢？分享知识，欢迎下载使用！

人力资源做HR必须知道劳动合同中的漏洞

【人力资源】做HR必须知道劳动合同中的漏洞明阳天下拓展 1、员工分类要先行制定劳动合同之前必须对员工进行具体分类，实务中用人单位往往对本单位职工不加区分，采用同一份劳动合同管理，即不能满足员工的个性需求，也在一定程度上增加了单位的用工成本。因此需要根据岗位、工作期限、工作形式、员工特点等因素，对员工做出分类，对不同类型员工分类管理。具体操作如下表： 2、劳动合同主体须明确劳动关系主体具有特殊性，一方是用人单位，一方是劳动者。用人单位主体需要考虑的问题是用人资格问题和集团型公司劳动关系归属问题。用人资格表现为用

人单位主体适格性，现在企业经营形式多样，包括挂靠经营、内部承包、贴牌生产、连锁运营，涉及的企业众多，这就需要明确用人单位主体，以实际用工作为用人单位确定的标准。同时需要注意采用集团化经营的单位，因集团型公司融合和了母子公司、总分公司、关联公司等多种类型，职工可能在这些公司之间来回变动，也需要注意劳动关系主体的归属，确定劳动合同中用人单位为那一方。劳动者主体要求有年龄要求和劳动能力要求，劳动者年龄分为最低年龄和退休年龄，按照法律规定最低年龄为16岁，低于最低年龄的用工涉嫌非法用工，导致非法用工的行政责任。退休年龄法律规定为男年满60岁，女年满55岁（不区分女职工和女干部）。最低年龄一般没有争议，最退休年龄各地存在一些争议，主要是对达到退休年龄但未享受养老保险待遇或者未办理退休手续的职工的身份认定。因对此类职工有的认为具有劳动者主体资格，有的认为丧失劳动者主体资格，笔者建议企业应当结合当地的地方性法律规章予以确定，防止超龄劳动者用工。 3、确定劳动合同期限劳动合同期限是劳动合同的重点条款，对劳动合同期限的类型，法律规定了三种方式：固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。实务中大多数企业对员工均采用一视同仁的态度，不加区分采用同一类型的劳动合同期限，导致单位用工成本的无端增加。对劳动合同期限采用分类约定：普通员工一般采用固定期限，期限的长短可以按照工作岗位的需要确定；对项目类员工，如建筑项目、软件项目，可以采用完成

新劳动合同法影响HR至关重要十条要点

新劳动合同法影响HR至关重要十条要点新《劳动合同法》有很多条例的更改，这对HR的工作影响都很大，为了让HR更好了解新《劳动合同法》内容，我们总结了十条要点。一、不签合同的两大后果用工但是不签劳动合同，广泛的存在于中国企业、尤其是中小企业当中，以前称之为“事实劳动关系”，员工可以凭工资单、介绍信、门卡等证明存在这种合同关系，进而索要相应的权益。不签合同是用工单位侵害劳工利益的“第一罪”，因为此合同不签、社险等根本无从谈起，劳资关系也严重的不稳定、不安全。此次新法原则上不承认事实合同关系，并对类似行为的鸡贼企业开出了“价格高昂的菜单”。 1、用工单位从用工之日开始有1个月的宽限期，应当在这1个月里签订劳动合同。 2、超过1个月没签、但是没超过1年，在此期间用人单位应当双倍支付员工工资。（新法82条）

3、超过1年仍然没有签合同的，视为用人单位与劳动者签订了无固定期限劳动合同，即我们俗称的长期合同。法律是给社会提供的一份公共“菜单”，不同的行为有不同的价格、不同的后果，“杀人”的价格是“偿命”、消费由你选择。上面这个菜单可不便宜，用人单位非要“点这个菜”的话可能要付出很大的代价，代价超过收益、就不该再购买这个菜，转而选择合法合理的行为方式。资本理性就应该这样趋利避害。法律指引行为模式也正是这个目的。衍生的问题是，这个规定可能会给不诚信的员工留下了鸡贼的空间。员工反而可能会拖着不签合同了，因为双倍工资提供了激励。并且，根据去年最高法院的司法解释，劳动争议60日的期限是从发生争议之日起算的，员工拖满一年不签合同然后再与单位“发生争议”，这前面的帐一结就等于打了两个工，所获不菲。通常情况下没有签劳动合同推定为企业的过错，除非企业举证证明是员工的问题，举证责任分配是严重影响的诉讼利益的，鸡贼的企业主们，你们该警醒了。可能对类似的问题，下一步会有新的审判说明出来，但无论如何，用人单位和员工还是都诚信一些的好，信用本身既符合伦理，也为市场提供效率。另外，这里有一个“龈节”经常出现。上一个合同期满、单位也愿意续签、不过耽误了几天，造成了“不经意”的事实劳动关系。我个人认为，这个期间双倍工资没问题，因为这是单位的过错造成的，应该单位“买单”。于是，我们的人力经理们必须更小心的未雨绸缪，上千人的企业、这笔钱可不少二、长期合同范围扩大