企业信息化咨询顾问的五项修炼

企业信息化咨询顾问的五项修炼

企业在实施信息化项目之前，非常需要由专业的信息化咨询顾问来对自身的服务需求进行系统研究和分析，寻找出真正能够提升工作效率、节省资源，先进、合理、贴身的信息化解决方案。而在这过程中，咨询顾问要帮助企业发现急需解决的问题，并通过对所涉及的具体业务流程和环境的调查，提出最佳的业务调整方案和适当的软硬件平台产品建议，使

笔者在工作中观察发现，除了IT技术方面的实施经验之外，现有不少正在从事信息化领域咨询的顾问们，尤其缺乏一些专业化的咨询服务能力。于是，在访谈和请教了一些专业人士之后，笔者总结梳理出了以下几项较为普遍的专业技能。

一、关于访谈

访谈是开展咨询服务的第一步，因此，在与客户访谈之前要做好充分的准备，包括确

关于访谈的一些建议：访谈计划不是一成不变的,要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息；此外，访谈中要主动、及时地分析对方给出的信息以调整提问方向；还有就是要能够根据谈话方的性格、心情，甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句，而其中最基本的一条是，始终对被访者充满尊重和善意。

有效的访谈必须是能够帮助双方真正发现问题和寻求解决思路的过程，因此咨询顾问在问问题的时候切忌只浮于表面，而应该有计划地针对关键问题采取“打破沙锅问到底”的策略。如咨询顾问经常会问客户：“你们为什么采用这个流程？”而很多客户会回答说：“因为我们必须这样，这是规矩。”或者是“这是领导定的，我也没有办法。”

成功的会议必须具备以下三个要点：主题（Topic）、目标（Objective）和计划（Plan），简称TOP。会议召开前，最好能准备一个白板或一些宽幅纸板，在上面写明会议的主题、目标、计划以及持续时间，随后还可用来及时记录和共享与会者的交流信息；作为会议的主持者，须注意平衡与会者的发言时间，如发言离题时应及时将其拉回到主题上来，还应在适当的时候做一些阶段性的复述和小结，提示会议主题；会议结束时总结会议要点并明

确会议的后续工作。会议结束后，应及时整理好会议纪要（包括会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等），并将整理好的纪要及时抄送给相关人员。

关于主持有效会议的一些建议：作为会议主持人，应积极采取主动倾听的态度，不要过早表态和发表意见，营造一个适合与会者充分发挥和自由表达的氛围，同时要善于以提

根据一些测试结果显示，把一篇写得很好的文章放到100个人手中，90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，只有5个人会认认真真读完全文。因此，如何在一开始就能抓住读者（听众）的注意力，使之在极短的时间内引起共鸣，吸引他继续读（听）下去，是一项值得深究的学问。

关于一些专业文档的编写建议：

幻灯片的制作：每张幻灯片原则上只表达一个重要观点，尽量以短句的方式记录要让他人接受的观点。而在表达方式上则要注意的是：字体要大，以便远处的人能看得见；交替使用文字和图表，以方便阅读；幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。

象中的那样简单。

首先要做好充分的准备工作，如事先了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等，进而再确定演讲的目标，并根据目标梳理出相关的演讲内容，编写成演讲

底稿。

演讲开始的前3分钟尤为关键，它将给听众以第一印象和一些初步的概念，并使之产生是否愿意继续认真听下去的想法，因此，在引言部分可以开门见山地提出一些鲜明的观点或是尖锐的问题，体现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神。演讲过程中要随

不断地思考和学习，是咨询顾问实现自身能力提升的前提和基础，因此，要想成为一个优秀的咨询顾问，必须具备善于捕捉问题和思考问题的能力。

就围绕如何有效地解决问题来说，首先要将已经存在和将来可能会发生问题都一一表述出来，并同时列出问题的各个方面以及对其的种种看法，接着尽可能多地收集想法和参考资料，包括通过头脑风暴式的小组讨论模式，多方征求有关的意见和建议，形成一些初步的判断。接下去便是搜集解决问题所需的信息，如与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少），并将收集的信息进行分类整理，把事实和意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。再接下去就是要找出问题的根源所在，列出各种可能的原因，进

《领越领导力—管理者五项修炼》

上海蓝草企业管理咨询有限公司 《领越?领导力课程》 【体验式课程背景】将通过课堂讲授边做边学体验式学习可以调动大脑各个部分的活动，将学习成果“烙印”在成员的头脑中，指导下一步的践。 体验式学习认为经验是最好的老师。大卫·科尔布(David A. Kolb)曾从哲学家杜威、心理学家勒温(Kurt Lewin)、教育学家皮亚杰(Jean Piaget)的思想出发，建立了体验式学习的理论体系，使体验式学习可以广泛地应用与各种游戏、角色扮演、模拟练习、团队训练甚至冥想与反思中，在企业组织内训、管理学院课程设计、顾问公司客户服务中都得到了广泛应用。通过过这体验式阶段的螺旋式过程，可以使学员“面面俱到”地掌握“体验、反思、思考和行动”的循环。体验式管理培训效果显著，让学员影响深刻。 此课程用体验式培训来提升管理者的领导力的能力。每一次课程体验成功会引领管理者们向着更远大、更美好的目标前行！ 【课程收益】： 在21世纪的今天，领导力成为判断一家企业未来的头号指标。研究表明，领导力直接影响到的员工敬业度、顾客满意度和顾客忠诚度。因此，领导力的提升刻不容缓。 领越?领导力作为领导力提升的最佳课程之一，其价值包括： 建立领导者的信誉，树立领导者的威信，使领导者的行动与组织共同理念保持一致， 为团队树立榜样；

上海蓝草企业管理咨询有限公司 提高领导者共启远景的能力，鼓舞团队士气，感召大家向共同目标前进，推动企业 目标的实现。 提高领导者带团队的能力，打造一支相互信任、团结合作、执行力强的团队，实现 企业更高的员工满意度和敬业度。 培养领导者追求卓越的精神，创造有利于企业创新和企业变革的环境，打造锐意进 取的团队； 提升领导者激励认可他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力； 将卓越领导者五种习惯行为应用到实际工作中，应对具体的挑战，带领企业团队创 造卓越业绩。 提升管理者的情绪智商（Emotional Quotient），改善管理者的人际技能。学习 如何通过觉察技术进行自我解压。缓解管理者压力，提升管理者工作效率。 培训对象：企业管理者 【课程特色】 分组讨论、体验互动总结点评、头脑风暴 案例分析、角色扮演引导技术、实景演练 【课程大纲】 第一篇章：全面阐述一个企业概貌 【视频学习】人工智能对我们管理者的影响 领导者的希望与现状 领导力到底是什么? 团队领导力的解析 管理人员所涉及的因素 第二篇章：何谓管理者的“领导力”？

第五项修炼

<<第五项修炼>>读后感 第一章 第五项修炼，整本书阐述的就是学习型组织。以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在组织工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个组织中学习的气氛。要形成一个学习型组织，有五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。 作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个组织去工作之后，对组织富有的责任，作为组织的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型组织的建立是有非常重要的意义。 第二章 第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个组织以及一个组织中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代组织一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有关注它，当我们开始关注到的时候，这个问题已经非常棘手，就向我们的工作中，每次和领导反映问题时，事故已经发生或者即将发生，需要领导来“擦屁股”，反观书中前面的书写，整体的思考，可以适当的降低出现这种事故。整个一章的描写，我比较有感觉的也就是对整体大局的思考，以及需要积极主动的从这个方面思考。

彼得圣吉第五项修炼

彼得·圣吉：《第五项修炼》 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 五项修炼的整合 彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。这五项修炼是： 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) “改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”

培训管理者的五项修炼

管理者的五项修炼 ——高效主管七剑管理系列之一 主讲：朱越民 2008年8月30日 第一项管理者的角色定位 1、关于管理 古意：管——钥匙；理——雕琢 管人理事，管事理人 管理的定义：为实现既定目标，在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，有效利用、配置各种资源、实现组织目标的过程。 管理的职能：计划（确定目标和战略，开发分层计划以协调目标）、组织（决定需要做什么、怎么做、由谁去做）、领导（指导和激励所有参与者以及指导冲突）、控制（对 活动进行监控以确保按计划执行）→实现组织宣称的目标 2、管理者的角色定位 管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。 高明的管理者不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。 问题背后的问题更重要。 3、不同层级管理者的定位 每个人都住在自己建造的房子里。 高层：搭班子、定战略、带队伍 中层：承上启下、控制监督 基层：执行、贯彻、落实 不同管理层级需要的技能 ⑴概念技能：是指综观全局、认清形势、洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力； ⑵人际关系技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并于他人共事的能力；

⑶技术技能：是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。 4、管理者的职业化精神 敬业专业事业 管理者尤其是高层管理者是帮助老板实现梦想的人。 唐骏从联想到盛大10亿身价最高的CEO 第二项管理者的心态 心态一：不是不可能，只是暂时没有找到方法 约翰·库缇斯伟大的激励者 一个极不健全的人，做到了世上几乎没有可能的事。看到他，让每个健全人无不愧然。与他相比，我们无不是拥有百万财富的人。 九点连线的游戏 一切皆有可能 心态二：我是一切的根源 ABC情绪理论：我们的情绪主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释。Antecedent 前因 Belief 信念 Consequence 后果 结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。（叔本华） 心态三：决心决定成功 苏格拉底的故事 追求目标要与求生的欲望一样强烈！ 100％的成功＝100％意愿×100％方法×100％行动（为什么不是“＋”而是“×”） 上下同欲则胜 心态四：每天进步一点点 一个马蹄钉的故事蝴蝶效应 细节决定成败

卓越管理者的五项修炼

卓越管理者的五项修炼 管理是通过别人达成工作目标的过程。可见达成目标是验证管理是否有效的唯一标准。达成目标是对管理者的底线要求，从这儿意义上讲管理者必须优秀，否则你将无法统领下属，并最终赢得组织对你的信任。可是在大量的管理实践中我们又做的如何？我想经典的80/20法则已告诉我们，只有20%的管理者能完成或者接近完成组织目标，离卓越和绩优还有很大一段距离。这不得不引起管理者的深思，今天笔者结合20多年的管理实践经验和大家谈谈，管理者应该如何从平庸走向卓越？ 一、敢于决策，善于审时度势 管理者的存在从来都不是为了看场子，不出乱子，而是根据战场情势变化，敢于决策把握战机，主动作为，以最经济的成本获得最大的收益。古人云：审度时宜，虑定而定，天下无不可为之事。此言不假。 二、善于调研，敢于向自我说不 坐在辕门内那是“官”而不是“管理者”，管理者必须走出“辕门”接“地气”见“阳光”。通过信息反馈和调研，因势利导及时调整不合时宜的方案，使方案与实践互动起来，而非拿方案让人动起来，那就是削脚适屐。只要有利于目标的达成，避其锋芒，有所为有所不为，有选择的放弃，集中资源制造比较优势，通过点的突破来获得面的展开。这些古人好的智慧，在今天看来仍然有值得借鉴之处。 三、可以有情绪，不可情绪化 领导食人间烟火，自然有喜怒哀乐，领导可以有情绪但是切不可情绪化。情绪化是管理的大忌。胜败乃兵家常事，管理者能做的唯有从中总结经验和吸取教训，变成团队智慧。胜不骄败不馁，喜怒不行于色，不以物喜，不以己悲，方能以静制动，聪慧生发。因为在管理者看来在他们的心目中只有中性目标达成或达不成，达成是本真，达不成也是本真。情绪化无助于目标的达成，只能有损于目标的达成。

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼

情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼 风靡全球，被“财富 500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（ Situational Leadership — SL ）创始人保罗？ 赫塞博士 Dr. Paul Hersey ）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情 境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导O R 风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电 器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM 、微软等众多“世界 500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、 中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： 这是一门领导艺术课程 这是一门执行力课程 这是一门管理技能提升课程 这是一门人际关系课程 这是一门最佳的沟通技巧课程 这是一门授权技巧课程 一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续 研发 风靡全球，被“财富 500强”视为经理人必修课——情境领导 、关于情境领导O R 情境领导O R 模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗 ？赫塞博士领导创立。 1969 年，保罗 ？赫塞博士（ Dr. Paul Hersey ）出版经典之作《管理与组织行为》 Organizational Behavior ），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思 路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（ CLS ），并正式注册 Situational Leadership 商标。 时至今日，全球已有 150 余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已 成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导O R 是同时关注绩效和部属的实用型领导技能， 它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度 的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而 二、课程收益 Management and 14 种语言，全球销量达到数百万册。 提高部属满意度， 并实现团队的持续成长。 40 年来，全球有 1000 多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。 GE 爱立信、 摩托罗拉、 IBM 、 微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

第五项修炼-系统思维

对“系统”的敬畏 身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。 来源：《21世纪商业评论》,2007 作者：吴伯凡莱特兄弟发明飞机之前，人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试，但都以失败告终。莱特兄弟能终结这场漫长的失败史，首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。 要飞就必须有翅膀，这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实，让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂，飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。基于这种认识，人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀，一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定，而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大，舞动起来还不足够有力、足够快。 直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现，才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑，从新的角度寻找飞行的动力。莱特兄弟意识到，飞机不能通过抖动翅膀飞上天，而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天，或者说被来自上面的力量“吸”上天。飞机翅膀的功能不同于“桨”，而是相当于“帆”。鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色（尤其是第一种角色）。有了这种认识，人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能，而不是把全部的心思放在机翼上，不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。 在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前，一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤，但殚精竭虑的努力都归于徒劳，原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。 神话和童话故事中常常有这样的情节：王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒，承受着痛苦的煎熬，直到某个人来为他或她解除魔咒。事实上，个人、组织、甚至某个行业，都有可能遭遇“魔咒”。不过，就像我们上面看到的，这种魔咒不是来自外部，而是来自人的内

第五项修炼

《第五项修炼》的阅读与思考 【内容摘要】本文系统的描述了自己阅读彼得圣吉的《第五项修炼》的所得与所想，并通过自己的认真思考与深刻感悟提炼出许多有待实践检验的想法与原则，相信这些心得必将对自己今后的成长与发展产生深刻影响。 【关键词】学习型组织心智模式系统思考学以致用 Fifth disciplines Reading and Thinking 【Abstract】This system describes his reading of Peter Senge's " fifth disciplines " income with the thought, and through their own consideration and profound insights to extract many remains to be proven ideas and principles, believe that these experiences will of their future growth and development have a profound effect. 【Key words】Learning organization ；Mental model；System thinking；Learn in order to practise； 据《春秋》记载，在修建长城时的计划不仅计算了城墙的土石方量，还对所需的人力、材料，以及从何处征集劳力，他们往返的路程、所需口粮、各地应担负的任务也都明确分配；宋真宗年间昭君宫被烧毁，大臣丁渭全权负责修复时的系统方案一举三得，高效率地解决了烧砖瓦、运材料、修复原来街道三个问题。《孙子兵法》、《齐民要术》、《天工开物》等著作中也有许多关于领导艺术、管理国家政治、经济的思想。 管理日益成为当下社会的一门学问，更是一门艺术，或者说作为管理者本身就是一个行当：一个要求诸多能力汇聚于一身的行当。 一、学习型组织理论之父（The father of the learning type organization theory） 彼得圣吉，1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从弗瑞恩特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游

(完整版)解读战略管理的十大流派

解读战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS（Prof it impacto n market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜

(完整版)第五项修炼读后感(总)

读《第五项修炼》有感 何为修炼？在过去的岁月里，大多数的人都有着凡事只需听从战略大师的指挥就可以了的思想，甚至于在目前，这种想法仍然占据着一部分人的思想。但是在如今信息技术变化迅速、商业活动复杂多变的社会，这种思想已经被驱逐出境，现在的社会要求每个人的工作富有学习性。通过不断的学习，获得各种各样的能力。 通过对彼得·圣吉博士《第五项修炼》的学习，使我们深刻的认识到修炼是一种最重要的思维方式，通过不断的修炼，获得成功的组织，这也是建设学习型组织的最重要的原因。 书中对每一项修炼都有自己独特的见解，以团队合作为中心。指出面对竞争愈来愈烈的环境，调动个人与组织间的密切关系，方能在林林总总的企业中脱颖而出。这五个修炼分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团体学习、系统思考。 首先自我超越是站在个人的角度上说的，只有透过个人学习，组织才能学习。一个人最大的敌人不是你的对手，而是你自己。只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展。自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。 在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。对个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。 对于学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，没有共同愿景，一个组织难以长期存活下去。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现目标的内在动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主

《赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼(2天标准版)》

赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼 解决问题： 相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。 1、生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) 2、基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对) 3、制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会) 4、班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足) 5、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对) 6、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够) …… 从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。 课程介绍： 员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。

大一管理学基础试题及答案【最新版】

大一管理学基础试题及答案 (一)单项选择题(本大题共15小题，每小题2分，共30分)在每小题列出的四个选项中只有一个选择是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内 1. 双因素理论中的双因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 2. .《孙子兵法》中说:“多算胜，少算不胜”。从企业管理者的角度看，这里的“算”主要是指( ) A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 3. 具有系统的全面管理的技能是指管理者的( ) A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.学习技能 4. 1..某企业多年来生产任务完成的一直不太好，员工收入也不算

很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的( ) A.贫乏型 B.俱乐部型 C.任务型 D.中间型 5.责任，权利，利益三者之间不可分割，必须是协调的，平衡和统一的。这就是组织工作中的( )原则 A责权利相结合B分工协作C目标任务D相互依存 6. 某家进出口公司设有:一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该公司的组织结构是按( ) A.区域划分部门 B.职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门 7某公司销售经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”。据此，你认为该经理在工作中存在的主要问题最有可能是( ) A.对下属销售人员的疾苦没有给予足够的关心

B.对销售目标任务的完成没有给予充分的关注 C.事无巨细，过分亲力亲为，没有做好授权工作 D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标 8. 管理幅度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的数目，经研究发现:高层管理人员的管理幅度通常以( )较合适 A4——8人B10------15人C15---------20人D20------30人 9. “尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时( ) A.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常的发挥 B.应该允许员工犯错误，特别是高层职员 C.学历高的人适合所有的岗位 D.就具体工作职位来说，应安排最擅长该工作的人

《第五项修炼》经典解析

《第五项修炼》(The Fifth Discipline) 《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣经。 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一。 首次出版：1990年。全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》。被誉为：“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。 内容简介 彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。 这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括： BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。 内容体系 第01章重圆破镜 学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。

1-树立终生学习的观念

树立终生学习的观念 美国学者彼得·圣吉在所著的《第五项修炼》中提出了学习型组织的管理理念，为了应对激烈变化的竞争环境，企业组织应力求精简，扁平化，个性化，终身学习，不断自我再造，创建学习型企业。所以，学习不再是企业和员工某一段时期的事情，而是贯穿每个人一生的终身任务。 学习是贯穿人生全过程的一种行为 宋代诗人黄山谷曾说：“人如三日不读书，则尘俗生其间，照镜则面目可憎，对人则语言无味。”这里就很生动地说明了学习的极端重要性。学习对于一个人的一生来说始终是一件非常重要的事情。我们把他归纳为以下几点： （1）树立终身学习的观念，有助于更好地改造主观世界。在现实社会生活中，人们在改造客观世界的同时，也在改造着主观世界。但这种改造是通过主观努力、刻苦学习来完成的。 （2）树立终身学习的观念，有助于更好地履行自己的职责。对于每个劳动者而言，都是需要知识和技能的，而获得知识和技能的途径，只能是从学习中得来。 （3）树立终身学习的观念，有助于增强更新知识结构的紧迫感。今天，我们已进入信息时代，知识的更新令人目不暇接，人类知识总量也在迅速翻番。越是社会发展走到了高级阶段，人们对学习的意识也就需要越清晰，并且对学习的认识也需要越明朗。 （4）树立终身学习的观念，有助于人生变得更有意义。如果你能把握住分分秒秒的时间，认真学习耕耘，到知识的海洋吸吮甘泉，就会使自己的心灵变得圣洁、思想变得高尚、知识便会变得丰富，心胸便会变得开阔，生活和工作也会更顺利，这样的人生才有意义。 学习贯穿于人生的全过程，无论你处于什么环境之下，也无论你已经是什么年龄，更无论你是从事什么职业，同时，也不论你已经掌握了多少知识与技能，学习对于你来说，永远都只仅仅是开始，而绝不会是结束。 而对于一个企业员工来说，学习更是贯穿于他工作的全过程的一种行为。我们可以设想一下，如果有两名员工，同时进入企业，甲是学习型的员工，而乙则视学习为负担，逃避学习，那么一年之后，两名员工之间会发生什么变化呢？三年之后，他们之间又会发生什么样的变化呢？甲可能会走上领导岗位，而乙只能待在原岗位，没有任何发展，甚至被企业列入待淘汰员工黑名单。三十年之后呢？也许两个人的差距就出来了，我们就会看到截然不同的两种人生。他们的分别就与我们在开篇故事里所说的两个和尚一样。学与不学的区别，就在于此。

第五项修炼读书笔记(精简版)

第五项修炼读书笔记 第五项修炼读书笔记 第五项修炼读书笔记最初拿起这本书是因为“修炼”二字，想着对我的教育之路有所帮助，为我“修炼”成为一个优秀的人民教师。但第一眼看到《第五项修炼》，太厚！翻开第一项，不懂！但还是硬着头皮看下去，却发现这是一本宝典，再次引起我的兴趣。看完《第五项修炼》，进一步认识到自己肩上的责任之重大。在这个日新月异、竞争激烈的时代，教育必须重视人的再教育以及终身教育。教师作为指导者，我时常有一种力不从心的感觉。知识结构的单一，与生活实际的脱节，学生懂得老师不懂，学生会的老师却不会……所有的这些警示着我：要继续学习，完善自我，只有终身学习，才能跟上时代，才能胜任今天的教育任务。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。一、修炼自我超越。自我超越的“修炼”，简单地说是为了实现内心深处最想实现的愿望，全心投入、不断创造和超越。这是一种真正的终身学习。终身学习，是完美人生的重要方面。而真正完美的人生，不仅在于知识的不断丰富，更在于品德的不断完善。要成为终身学习理念的实践者和传播者，就必须具备以上两个方面的素质。对个人来说，我们需要终身学习，对一个组织、一个团体来说，同样需要终身学习。这样才能不断创新、前进，这样才能注入更多的新鲜血液，我们所教的班集体才能成为有活力的组织，否则与一潭死水无异。老师不断修炼自我超越，不断地学习，通过各种平台，让学生耳濡目染、潜移默化中产生强烈的超越愿望，保证了学习的动力。二、修炼改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图像和印象。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。(.fsir.)在教学中也亦如此。改善学生们的心智模式，让他们学会有效表达自己的想法，放飞心灵。同时也

第五项修炼简介

《第五项修炼》 作者简介 彼得?圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。 内容简介 彼得?圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。 这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。 编辑推荐 这本由当代最杰出的新管理大师彼得?圣吉撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！ 进入21世纪以来，全球经济的迅猛发展，使得全球企业管理趋势、管理理念也顺应发生了巨大的变化，作为新世纪全新扩充修订版，本书其背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；本书对前一版进行了

管理者五项修炼

卓越管理者的五项修炼 通过三问引出本次课程 1.为什么做一名管理者？ 2.管理者与专业者的不同？ 3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？ 一.认知力修炼 要时刻提醒自己是一名管理者，而不是专业者。管理者更多的是透过他人完成工作。 管理者会遇到的几个问题： 1.埋头做事却忽略对人的关心。 2.不愿面对冲突，怕得罪人。 3.时常受突发事件的影响，难以专注。 4.不知道如何提高自己，有效的进行学习。 5.不了解部署的想法，不知道如何激励部署。 6.不擅于有效沟通与授权。 7.眉毛胡子一把抓，缺乏清晰的管理思路。 的几个工具 1.要事第一 凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？ 这件事不做会有什么后果？ 这件事若交由别人来做一样做的好，我会放心吗？ 2.四象限法则：要活在第二象限（重要但不紧急），争取做到全块利用。 既紧急又重要：立即做 重要但不紧急：计划做 紧急但不重要：授权做 不紧急也不重要：不做 3.GTD法则（Get thing done）:全面收集、处理执行、定期回顾。 两分钟原则（任何事情如果花的时间少于两分钟，那么马上去执行） 一心一意，每次只执行一件事，不要多线工作。 二.学习力修炼 “这是一个摧毁你，却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代； 这是一个你醒来太慢，干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强，而是你根本

连对手都不知道的时代。在这个大跨界的时代，告诫你唯有不断学习，才能立于不败之地！今天你还很贫穷，是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试，你将永远一事无成，机会总是留给有准备的人”------马云乌镇互联网大会发言 读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟。 学习的两条途径 1.感知性学习方法：主要解决问题，了解知道的层面（累加式） 2.感悟性学习方法：学习、实践、反思 使用中的电话和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、“无用”类 （35%）（25%）（20%）（10%）（10%） 学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人 学习需要跳出“舒适区”。日常可以使用ORID工具 O---数据R---感受I---理解D---决定 三.教导力修炼 一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期。 依赖期:以领导为核心，潜意识里就需要被照顾，领导为自己的得失成败负责。 独立期:以自己为核心，潜意识里认为自己可以做到，可以负责，可以靠自己，有权选择。 其主要特质：积极主动、以终为始（明确目标）、要事第一 互赖期:以我们为核心，潜意识里认为我们可以做到，可以合作，可以融合批次的智慧和能力，共创前程。其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效。 针对不同阶段的下属，要分别使用不同的辅导方法，并及时关注了解他们的需求，通过激励手段促使他们达成团队目标。 物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励。也称为硬指标。 精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等，称为软文化。 非物质性激励的主要方式： 1.公开表扬 2.扩大他的职权 3.扩大他的工作范围 4.让他有机会学最新的东西 5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作 6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价 7.让他有机会实现他所提出的新构思 8.培养他做一位领导 9.与他做持续性生涯发展的免谈 10.他有机会参与部门重大的决策，询问及支持他的想法 在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践（管理）。 管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法 教练辅导：3Q模型、GROW模型 绩效反馈：SHARE模型 表达3C模型 1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？ 2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息。 3.设计内容：清楚自己想说的话，写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？

第五项修炼读后感系统思考

第五项修炼读后感——系统思考 曾经听过这样一句话，“落后并不可怕，只要比别人跑得快总有一天会超越别人”。然而竞争日益激烈的现今，时间更是一种匮乏的资源，企业如何在有效的时间内赶超别人，成为行业的领头羊？《第五项修炼》给了我们一些思考。 一、五项修炼 书中描述了五项修炼：自我超越修炼、改善心智模式修炼、建立共同愿景修炼、团体学习修炼、系统思考修炼，五项修炼相辅相成，通过五项修炼能有效地提升企业可持续竞争力，共同造就企业光明的发展前景。 1、自我超越 自我超越以理清我们内心向往的目标为起点，摆脱狭隘的自我满足，在心中树立长远的愿景，在奋斗中不断地自我实现，自我增强，进而带动企业不断地攀峰。 2、心智模式 心智模式根深于我们心中，影响到我们的世界观、思维方式和行为模式。每个人心智模式都有其固有的缺点，容易将我们引入固步自封的僵局，进退维谷。而企业和自我的发展要求我们不断更新观念，摆脱束缚，除陈易新，在完善自我的同时帮助企业成为行业的领头羊。 3、建立共同愿景 共同的愿景能聚焦放大企业的发展规划，产生巨大的感召力，能将个人愿景与企业愿景有效地融合在一起，构筑企业发展的强大凝聚力。现今很多企业正是因为缺失将个人愿景整合为共同愿景的修炼，致使企业内部大量地存在小集团主义，严重阻碍了企业前进的步伐。 4、团体学习 团体学习的过程是发展团体成员整体搭配、实现共同目标的能力的过程，目的在于使团体的智商大于个人智商，推动高效的团体学习，进而将学习成果有效地转化为现实的生产力。团体学习的关键是“深度汇谈”，是指一个 团体的所有成员，摊出心中的假设，克服自我的防卫模式进而一起思考解决问题。 5、系统思考 系统思考要求我们将要处理的事物看作一个相互关联的系统，注意并处理好各影响因素的之间的相互作用并从总体的角度去审视、协调各因素，推动决策的有效和完整性。 二、五项修炼的关联 企业的发展离不开个人的自我超越和企业共同愿的设立，而系统思考作为主线能将自我超越的个人发展愿景与企业的共同愿景协调一致，构筑成为企业稳步发展的不竭动力，随着自我超越的不断推进，逐步推动企业稳步提升。团体学习和改善心智模式则被看作是企业发展的基石，因为只有改善心智模式，改变固守的观念以系统思考为核心，通过有效的团体学习才能真正地稳固企业的根基，否则自我超越和共同愿景仅仅是空中楼阁。 五项修炼紧密有效地统合在一起，像一只手的五根手指，只有彼此配合方能发挥巨大的功用。五项修炼中，系统思考作为主线和核心，强化了其他四项修炼，并

管理学基础形考任务1_4参考答案(推荐文档)

管理学基础（专）形考任务一答案 一、单项选择（每小题2分，共30分） 1下列各选项中，（）属于管理的对象。d. 组织资源和组织活动 2“凡事预则立，不预则废”，说的是（）的重要性。b. 计划 3人们常说“管理是一门艺术”，这强调的是（）。a. 管理的实践性 4、当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角 色。b. 精神领袖 5、对于高层管理者来说，掌握良好的（）是最为重要的。a. 概念技能 6泰罗科学管理理论的中心问题是（）。a. 提高劳动生产率 7、在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（）为重要标准 d. 效率的逻辑 8、日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用 的是（）。d. 形成了自己独特的企业文化 9、计划工作的前提是（）。c. 预测 10、每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（）特征。 选择一项：a. 普遍性 11、当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应 该（）。a. 更短 12、选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（）的方案。 a. 最满意 13、当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（）是可取的方法。

a. 定量预测 企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好 地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（）原则。d. 权变性 目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（）以 内。a. 5个 二、多项选择（每小题2分，共30分。） 16根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（）。 正确答案是：生产力, 社会化大生产 17、明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（）。 正确答案是：人际关系角色, 信息传递角色, 决策制定角色 18、管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如（）。正确答案是：技术技能, 人际技能, 概念技能 19外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为（）。 正确答案是：宏观环境, 产业环境 20、梅奥的人际关系学说的基本内容包括（）。 正确答案是：人是“社会人”而不是“经济人”, 企业中存在着非正式组织, 生产效率主要取决于工人的士气 21、马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（）。 正确答案是：传统的权力, 理性----合法的权力, 超凡的权力 22、1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（）是其主要内容 正确答案是：系统思考, 改变心智模式, 超越自我, 建立共同愿景