一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理

一、建设工程项目组织与管理

本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。

建设工程管理的内涵和任务

1.建设工程管理的内涵

①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括）

②设施管理属于使用阶段。

③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。

2.建设工程管理的任务

①工程项目管理仅仅涉及实施期。

②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）

建设工程项目管理的目标和任务

项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；

招投标工作分散在前三阶段；

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）

项目管理的内涵。（费用进度质量）

设计准备阶段：编制设计任务书

设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计

施工阶段：施工

动用前准备阶段：竣工

保修阶段

项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方）

属于建设项目总承包方的项目管理

1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务

①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。

②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调）

③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在

施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。

④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更

⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期

2.项目总承包方项目管理的目标和任务

①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。

②涉及实施阶段全过程

③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制）

④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。

3.施工方项目管理的目标和任务

①目标：安全成本质量和进度

②任务：三控制三管理一协调

建设工程项目的组织

◆组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务、管

理职能分工、静态组织关系。

◆项目结构分解时应该参考的原则包括项目的合同结构、有利于项

目的目标控制、项目管理的组织结构

建设工程项目区别与一般系统的特征。3点。

影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。

组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。

组织结构模式是反映指令关系，组织分工和组织结构模式都是静态的。

组织工作流程是动态的，反映逻辑关系。

组织工具包括三图二表等。

①项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图，树状，反映项目的所有工作任务。

②项目结构分解没有同意的模式，但应考虑五点特点和原则。（2考虑，3有利于，1结合）

③编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

1.组织结构在项目管理中的应用

组织论工具连接方式关系

项目结构图（描述工作

对象之间的关系）

直线工作任务

组织结构图（指令关

系）

单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同

组织结构模式指令

源

适用优点缺点

职能组织多个小的组

织直接和非直接下属

下达指令

可能有多个

矛盾的指令

源

线性组织一个中型组

织唯一的指令源在特大型组

织中指令路

径过长

矩阵组织两个大型组

织横向和纵向下达指

令

指令矛盾时

由最高指挥

协调或决策

2.工作任务分工在项目管理中的应用

①对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图()。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

②每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制任务分工表前，要对三控制三管理一协调的项目管理任务进行分解，明确项目经理和三控制三管理三协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

③在工作任务分工表中应明确各项工作任务的主办、歇班、配合和部门。主办部门至少一个。

3.管理职能分工在项目管理中的应用

①管理职能的含义。

1、提出问题―通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;

2、筹划―加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增

加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;

3、决策―从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班

作业;

4、执行―落实夜班施工的条件，组织夜班施工;

5、检查―检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

②不同的管理职能可由不同的部门承担。

③我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个部门的工作任务（包括责任权利和任务等。）

4.工作流程组织在项目管理中的应用（箭头表示逻辑关系、棱形框表示判别

条件）

①工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(没有质量控制)(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

5.合同结构在项目管理中的应用

①两个单位有合同关系，用双向箭头表示，

②两个单位有管理指令关系，则用单向箭头表示（合同结构图不能反映指令关系）

建设工程项目策划

项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

增值反映在7个有利于。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。

1.项目决策阶段策划的工作内容

①项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。具体包括（组织、原则、资金、目标）

②策划的基本内容：1调查分析+1目标论证+5个策划。

项目环境和条件的调查和分析

项目定义和项目目标论证（4点）

组织策划

管理策划

合同策划

经济策划

技术策划

2.项目实施阶段策划的工作内容

①建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而行成的指导性的项目实施方案。

②项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。

③策划基本内容：1调查和分析+1再论证+6策划

项目实施的环境和条件的调查和分析

项目目标的分析和再论证（7点）

组织策划

管理策划

合同策划

经济策划

技术策划

风险策划

决策阶段和实施阶段对比：

决策项目环境和条件的

调查与分析

项目定义和

项目目标论

证

组

织

管

理

合

同

经

济

技

术

实施项目实施的环境和

条件的调查与分析

项目目标的

分析和再论

证

风

险

建设工程项目采购的模式

工程总承包不属于施工任务委托模式。

编制玩采购计划后进行的工作是进行市场调查、选择合格产品供应单位，监理名录。

建设工程项目总包的基本程序包括：编制设计纲要、编制项目设计建议书、设计评审、确定合同价。

采购模式有：业主方自行采购、承包商采购、与承包商约定某些物资为指定供货商。

1.项目管理委托的模式

①业主方项目管理三种模式

2.设计任务委托的模式

①两种模式。

业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体――总包

业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位――平行分包

3.项目总承包的模式

①工程总包按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

②建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。

③建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

④国际项目总承包的组织有4种模式。

⑤项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：

1）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计大纲（内容

包括4点）；2）项目总包方编制项目设计建议书和报价文件。

3）设计评审

4）合同洽谈，包括确定合同价。

在国际上，民用项目总包招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标依据是设计文件，而项目总包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

⑥项目总承包方的工作程序

1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。

2）项目初始阶段：主要是计划

3）设计阶段：编制设计文件

4）采购阶段：

5）施工阶段：施工前准备到竣工决算

6）试运行阶段：

7）合同收尾：（取得合同目标考核证书、办理决算手续、办理项目资料归档）

8）项目管理收尾：

4.施工任务委托的模式

①3种模式

②施工总承包。

1)投资控制方面；

(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依

据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2)进度控制方面

一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3)质量控制方面。建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承

包单位的管理水平和技术水平

4)合同管理方面。业主这方面工作会减少。“费率招标”实质上是开口

合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。（费率招标的特

点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。）

5)组织协调方面。对业主有利

③施工总承包管理。施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。其特点：

（施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，有利于进度控制）

1)投资控制方面；

一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;

在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，

而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;

由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险;

2)进度控制方面

进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3)质量控制方面。

对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;

分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。

4)合同管理方面。

所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大;

对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5)组织协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组

织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

④两种模式的比较

区别点施工总承包管理施工总承包

工作开展程序设计图完成部分后可招标，

边招标边施工

先进行设计，完成后招投

标，最后施工

合同关系业主与总承包管理均可与分

包单位签订

直接与分包单位签订

分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单

位认可

总承包单位选择，业主认

可

对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管

理单位认可

总承包单位支付

对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务

施工总承包管理的

合同价格

只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价

⑤工程总包管理模式比总包模式相比，在合同价方面有3个优点。

5.物资采购的模式

①工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。国际上业主方物资采购主要有3种模式。（业主方自行采购;与承包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购）

②照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。

建设工程项目管理规划的内容和编制方法

项目管理规划的内容。

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；它从总体上分析和描述（项目管理需要做的工作、项目的总投资、项目的总进度、怎么样进行项目管理）

建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。如果采用总包方式，业主可以委托总包方编制该规划。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。

其他设计单位施工单位供货单位等，也需要编制项目管理规划，但只涉及项目实施的一个方面。并体现一个方面的利益，可称之为设计方/施工方/供货方项目管理规划

项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

1.项目管理规划的内容

①项目管理规划内容14条。（动态调整变化）

②项目管理规划大纲13条（根据需要选定）（项目概况+12条项目规划）

③项目管理实施规划的内容16条（动态选定）（项目概况+组织方案+技术方案+总体工作计划+9条计划+项目现场平面布置图+项目目标控制措施+技术经济指标）

2.项目管理规划的编制方法

①“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;

“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。

②项目管理规划大纲编制的依据（4条），

可行性研究报告;设计文件、标准规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。

编制的工作程序（7条）（目标；分析环境和条件；收集信息；确定组织模式、结构和职责；明确管理内容；编制计划；汇总整理。报送审批）

③项目管理实施规划的编制依据（4条）

项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。

编制的工作程序（5条）（了解要求；分析环境；熟悉法规；组织编制、报批手续）

施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计，是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。

1.施工组织设计的内容

①内容包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。（技术经济指标是用以衡量组织施工的水平、它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）（施工顺序一般纳入施工部署和施工方案里）

②施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。（3个内容的共性与个性）

③施工组织总设计对整个项目施工过程起统筹规划重点控制的作用。

大型房屋建筑工程标准（（25层/100米/3w平米/跨度30米/10我平米住宅小区或群体工程/1亿）

具备上述规模的只需要编制单位工程施工组织设计。对于超过上述规模的，需要分期分批建设，可称为特大型项目，需编制施工组织总设计。

施工组织总设计内容（6条）工程概况/总体施工部署/施工总进度计划/总体施工准备与主要资源配置计划/主要施工方法/施工总平面布置

④单位工程施工组织设计——指导和制约作用

内容包括6条（工程概况/施工部署/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/主要施工方案/施工现场平面布置）

⑤施工方案，内容5条（工程概况/施工安排/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/施工方法与工艺要求/施工管理规划）

⑥施工管理规划应该包含进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等内容。

2.施工组织设计的编制方法

①编制原则（5点）

②编制依据（8点）

③施工组织设计应有项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批（经得建

设单位同意）

④施工组织总设计由总包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计由

施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案由项目技术负责人审批；重难点工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

⑤对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程（基坑/降水、土方、模

板、起重吊装、脚手架、拆除爆破、及其他）编制专项施工方案，并附具安全验算结果，井施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。其中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项实施方案，应当组织专家进行论证、审查。

⑥由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，影友单位

技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总包单位时，由总包单位的项目技术负责人核准备案。

⑦规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组

织设计进行编制和审批。

⑧项目施工过程中，发生5点情况，应该及时修改补充施工组织设计。（设

计重大修改、法律、施工方法重大调整、施工资源配置重大调整、施工环境重大改变）

⑨经修改或者补充后的施工组织设计应重新审批后实施。

⑩项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目实施过程中，应对组织上合计知行情况进行检查、分析和调整。

建设工程项目目标的动态控制

1.项目目标动态控制的方法和应用

①项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论

对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理。

②项目目标动态控制的工作程序

③项目目标动态控制的纠偏措施（组织、管理（包括合同、进度管理的方

法和手段）、经济、技术）

组织措施：与人有关；技术措施：设计、方案、材料、机械

④项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期地进行项目目标的

计划值和实际值的比较，当返现偏离时，采取纠偏措施。为避免发生偏离，还应该重视事前的主动控制。

2.动态控制在进度控制中的作用

①运用动态控制原理控制进度的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有

必要调整工程进度目标）

②一般的项目控制周期为1个月，对于重要的项目，控制周期可定位一旬

或一周。

3.动态控制在投资控制中的应用

①运用动态控制原理控制投资的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有

必要调整工程进度目标）；

这里实际值和计划值比较包括（合同价与合同概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程款支付与合同价、工程决算与概算预算合同价的比较）（工程合同价与工程概算或者预算；

工程款支付与工程概算或者预算或者工程合同价；工程决算与工程概算或者预算或者工程合同价）

施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1.施工企业项目经理的工作性质（项目经理在国内和国际上的差别）

①承包人要求更换项目经理，必须提前14天书面通知发包人和监理人，

并征得发包人书面同意。

②发包人要求承包人更换项目经理，承包人收到通知后14天内提出书面

改进报告，若仍要求更换的，必须在第二次更换通知的28天内进行更换。

③项目经理在特殊情况下授权下属人员履行某项工作职责的，应提前7天

将人员姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

2.施工企业项目经理的任务

①4点职责，6点权力

②项目经理任务包括项目行政管理和项目管理两个方面。其中在项目管理

方面的任务主要任务是施工三控三管理+一协调

3.施工企业项目经理的责任

①项目管理目标责任书的编制依据，9条。（不包括实施规划）

②项目经理的职责，8条。

③项目经理的权限，9条。

4.项目各参与方之间的沟通方法

①沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环

境和沟通渠道

5.施工企业人力资源管理的任务

①资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和

资金管理。

②项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。

③人力资源管理的工作步骤，9条。

④项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.在项目承担

组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

⑤项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源

管理控制和项目人力资源管理考核。

项目人力资源管理计划包括需求计划、配置计划、培训计划。

人力资源管理控制包括人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核；

项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。

⑥我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工、劳务分包企业

用工、施工企业直接雇佣的短期用工。

⑦企业用工发生人员变化的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业

信息管理系统中作相应变更。

⑧企业可以延期支付工资，.但最长不得超过30日。超过30日不支付劳

动者工资的，’属于无故拖欠工资行为。

建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

1.项目的风险类型

①风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能

出现的影响项目目标实现的不确定因素。

②险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

③建设工程项目的风险类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、

技术风险。

④组织风险：(1)组织结构模式;

(2)工作流程组织;

(3)任务分工和管理职能分工;

(4)业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力;

(5)设计人员和监理工程师的能力;

(6)承包方管理人员和一般技工的能力;

(7)施工机械操作人员的能力和经验;

(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。

⑤技术风险：设计、方案、材料、机械方面的风险。

2.项目风险管理的工作流程

①风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项

目风险响应和项目风险控制。

风险识别：收集信息、确定因素、识别报告、

风险评估：对风险的量化（分析概率、分析损失量、确定风险等级）

风险响应：风险对策

②常见的风险对策：规避、减轻、自留和转移（保险公司投保）

③风险管理包括策划、组织、协调、归纳、领导等方面的工作

建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

1.工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加

编制，监理单位技术负责人审核批准；

在收到设计文件后开始编制，依据项目审批文件编制。

2.工程建设监理实施细则，由各有关专业工程师参与编制，（中型

以上或者专业性较强的工程项目）

在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。

3.施工准备阶段监理的任务：

（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措

施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；

（2）参与设计单位向施工单位的设计交底；

（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构

和人员资格；

（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；

（5）审核分包单位资质条件；

（6）检查施工单位的试验室；

（7）查验施工单位的施工测量放线成果；

（8）审查工程开工条件，签发开工令。

1.监理的工作性质

①建设工程监理(以下简称工程监理)单位是建筑市场的主体之一，它是一

种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。

②监理工作性质具有4个特点，服务性、科学性、独立性、公平性

③质量监理的依据：法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同

④安全监理的依据：法律法规、工程建设强制性标准

2.监理的工作任务

①工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设

工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任；

②未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收

③监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验

等形式，对建设工程实施监理"

④设计阶段建设监理工作的主要任务（11点）

⑤施工招标阶段建设监理工作的主要任务（6点）

⑥材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务（4点）

⑦施工准备阶段建设监理工作的主要任务（8点）

⑧工程施工阶段建设监理工作的主要任务（质量控制8条，进度控制3条，

投资控制4条，安全生产管理4条）

⑨竣工验收阶段建设监理工作的主要任务（4点）（督促竣工文件和验收

资料；审查验收申请，编写评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，签署验收意见；向业主归档文件）

⑩施工合同管理方面的工作（4点）

3.监理的工作方法

①工程建设监理工作程序：

组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施;

编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则;

实施监理服务;

组织工程竣工预验收，出具监理评估报告;

参与工程竣工验收签署建设监理意见;

建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。

②工程建设监理规划的程序

工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主;

应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制;

③工程建设监理规划的依据

建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;

与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料;

监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。

④工程建设监理规划内容（12点）

工程概况、监理工作范围、内容、目标、依据、监理机构组织形式、人员配备计划、人员岗位职责、监理工作程序、方法及措施、制度、监理设施

⑤对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程

建设监理实施细则。（动态补充修改）

⑥工程建设监理实施细则的编制程序

工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准;

工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制;

⑦工程建设监理实施细则的编制依据

已批准的工程建设监理规划;

相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料;

施工组织设计。

⑧工程建设监理实施细则的内容（4点）

专业工程的特点、监理工作的流程、控制要点及目标值、方法和措施

二、建设工程项目施工成本控制

1.施工成本管理从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止（竣工验收），

贯穿于项目实施的全过程。

2.成本作为项目管理的一个关键性目标，包括了责任成本目标和计划成本目

标。

3.成本管理责任体系包括公司层和项目经理层；项目经理层应对生产成本进行

管理

4.施工成本管理的任务和环节主要包括：

?施工成本预测：预测得到的成本估算可作为施工项目成本决策和成本计划的

依据。

?施工成本计划：是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据；货币

形式编制

?施工成本控制：从投标阶段到竣工验收全过程

?施工成本核算：一般以单位工程为成本核算对象。核算的基本内容有，人工

费、材料费、周转材料费、结构件费、机械使用费、措施费、分包工程成本核算、间接费核算、项目月度施工成本报告编制。

?施工成本分析：分析的基础是核算。分析即通过比较，了解成本的变动情况，

可以用来与成本核算资料进行比较的有，目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本。成本分析师，对于偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，。

?施工成本考核：是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

核算的目的是考核项目管理绩效。

5.施工成本管理的基础工作（5点）（统一格式；建立施工定额；建立收集网

络；建立相关管理制度；科学报表）其中最重要最根本的基础工作是，建立成本管理责任体系。

6.施工成本管理的措施（组织、技术、经济、合同）

施工成本核算一般以单位工程为成本核算对象。

（一）施工成本管理的任务与措施

1.施工成本管理的任务与措施

①建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。

②直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成

的各项费用支出，是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

③间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是

非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

④施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管

理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约

⑤施工成本管理的任务和环节主要包括6点（施工成本预测、计划、控制、

核算、分析、考核）

⑥施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

⑦施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本

水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

⑧施工成本计划编制的原则（从实际情况出发、与其他计划相结合、采用

先进技术经济定额、统一领导分级管理、适度弹性）

⑨施工成本计划应满足的要求（5点）

⑩施工成本计划的具体内容（编制说明、施工成本计划的指标（采用对比法，因素分析法））

11 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验

收的全过程.它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

12 合同文件和成本计划是成本控制的目标.进度报告和工程变更与索赔资

料是成本控制过程中的动态资料。

13 成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他

进展报告结合，提出综合进展报告。

14 成本控制应满足的要求（5点）

15 施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工

费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

16 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成

本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

17 成本核算的基本内容（9点）

18 施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、

责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。

19 施工成本核算可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。

20 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步

21 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成

本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

22 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏

差和累计成本偏差。

23 施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的

总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容

24 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考

核也可分别考核组织管理层和项目经理部。

25 施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成

本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

2.施工成本管理的措施

26 施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是

其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工

作程序、业务标准和责任制度的建立。（涉及5个方面）

27 施工成本管理的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施（组织方面、编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程；）

组织措施是其他各类措施的前提和保障.而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。

合同措施（结构、条款、索赔。从合同谈判开始到合同终结的全过程）（二）施工成本计划

1.施工成本计划的类型

①类型：

竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划

指导性成本计划：即即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。

实施性计划成本：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。

②三种成本计划的关系。

③施工预算不同于施工图预算。两者虽仅一字之差，但区别较大。

?施工预算编制的依据

?施工预算编制的方法

?施工成本计划的编制依据

?按施工成本组成编制施工成本计划的方法

?按施工项目组成编制施工成本计划的方法

总成本分解的顺序是单项工程成本、单位（子单位）工程成

本、分部（子分部）工程成本、分项工程成本

?按施工进度编制施工成本计划的方法

?施工预算和施工图预算编制依据的区别主要在于定额不同。前

者以施工定额为主要依据，后者以预算定额为主要依据。

?施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直

接关系。

?施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

?如按照工程进度编制施工成本，在编制网络计划时，应充分考

虑进度控制对项目分解深度的要求，同时还要考虑施工成本

支出计划对项目划分的要求。

?时间成本累计曲线绘制步骤的理解

?施工预算相对于施工图预算，区别主要体现在：施工企业内部

管理用的文件；编制施工计划的依据

?零星材料采用包干控制

(1)编制的依据不同

施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据，而施工定额比预算定额划分得更详细、更具体，并对其中所包括的内容，如质量要求、施工方法以及所需劳动工日、材料品种、规格型号等均有较详细的规定或要求。

(2)适用的范围不同

施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系;

而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。

(3)发挥的作用不同

施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段;而施工图预算则是投标报价的主要依据。

④施工预算是编制实施性成本计划的主要依据，由编制说明和预算表格组成。

预算表格包含7个表（工程量计算汇总表、施工预算工料分析包、人工汇总表、材料消耗汇总表、机械台班使用量汇总表、施工预算表、两算对比表）

两算对比表指施工预算与施工图预算的对比分析表。

⑤在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算’’对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程成本的亏损，为降低工程成本提供依据。“两算"对比的方法有实物对比法和金额对比法。

(1)实物对比法

将施工预算和施工图预算计算出的人工、材料消耗量，分别填入两算对比表进行对比分析，算出节约或超支的数量及百分比，并分析其原因。

(2)金额对比法

将施工预算和施工图预算计算出的人工费、材料费、机械费分别填入两算对比表进行对比分析，算出节约或超支的金额及百分比，并分析其原因。

“两算"对比的内容如下：

(1)人工量及人工费的对比分析

施工预算的人工数量及人工费与施工图预算对比，一般要低6%左右。这是由于二者使用不同定额造成的：例如，砌砖墙项目中，砂子、标准砖和砂浆的场内水平运输距离，施工定额按50m考虑;而计价定额则包括了材料、半成品的超运距用工。同时，计价定额的人工消耗指标还考虑了在施工定额中未包括，而在一般正常施工条件下又不可避免发生的一些零星用工因素：如土建施工各工种之间的工序搭接所需停歇的时间;因工程质量检查和隐蔽工程验收而影响工人操作的时间;施工中不可避免的其他少数零星用工等。所以，施工定额的用工量一般都比预算定额低。

(2)材料消耗量及材料费的对比分析

施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额，同时，编制施工预算时还

要考虑扣除技术措施的材料节约量。所以，施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。

有时，由于两种定额之间的水平不一致，个别项目也会出现施工预算的材料消耗量大于施工图预算的情况。不过，总的水平应该是施工预算低于施工图预算。如果出现反常情况，则应进行分析研究，找出原因，采取措施，加以解决。

(3)施工机械费的对比分析

施工预算机械费，是根据施工组织设计或施工方案所规定的实际进场机械，按其种类、型号、台数、使用期限和台班单价计算d而施工图预算的施工机械是计价定额综合确定的，与实际情况可能不一致。因此，施工机械部分只能采用两种预算的机械费进行对比分析。如果发生施工预算的机械费大量超支，而又无特殊原因时，则应考虑改变原施工方案，尽量做到不亏损而略有盈余。

(4)周转材料使用费的对比分析

周转材料主要指脚手架和模板。施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料，施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的;施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。因而，周转材料宜采用按其发生的费用进行对比分析。

以上三类成本计划互相衔接和不断深化，构成了整个工程施工成本的计划过程。其中，竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计划的战术安排。此外，根据项目管理的需要，实施性成本计划又可按施工成本组成、子项目组成、工程进度分别编制施工成本计划。

2.施工成本计划的编制依据

①依据有12点（投保报价文件+定额预算+施工组织设计/方案价+合同+财务资料+成本预测资料+降低成本措施）

3.按施工成本组成编制施工成本计划的方法

①施工成本计划的编制以成本预测为基础。关键是确定目标成本。

②施工成本计划的编制方式（按施工成本组成编制施工成本计划; 按施工项目组成编制施工成本计划; 按施工进度编制施工成本计划。）

③建筑安装工程费用项目组成(工程造价)由分部分项工程费（人、材、施、企、利）、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成

④按工程量清单计价的建筑安装工程造价组成施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等(图1Z202023-2)，编制按施工成本组成分解的施工成本计划。

4.按施工项目组成编制施工成本计划的方法

①大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。因此，首

先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。

②在完成施工项目成本目标分解之后，接下来就要具体地分配成本，编制分项工程的成本支出计划，从而得到详细的成本计划表

③在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出人，使原来的成本预算失实，并在项目实施过程中对其尽可能地采取一些措施

5.按施工进度编制施工成本计划的方法

①编制按施工进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图。并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间一成本累积曲线(S形曲线)表示。

②每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键路线中存在许多有时差的工序或工作,因而S形曲线(成本计划值曲线)必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

③一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。（三）施工成本控制

?实际成本是通过进度报告反映的；

?控制工作的核心是分析比较结果以确定偏差的严重性和原因。

?施工成本控制要以承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目

标，从预算收入和实际成本方面入手，努力挖掘增收节支潜力，

以求得最大的经济效益。

1.施工成本控制的依据

①施工成本控制的依据（工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计。分包合同）

②施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

③施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划.是施工成本控制的指导文件。

④工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等

2.施工成本控制的步骤

①成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指

建设工程项目管理笔记(一建)

建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设 工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。 第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要 任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教 育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》

2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》 使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目决策阶段 设计准备阶段 项目实施阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计 设计阶段决策阶段 学霸笔记： 项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。 考点二、五方管理（重点掌握以下三方） 参与方涉及阶段目标 业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标 工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标 学霸笔记： 五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少 做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记

《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是

居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

项目管理读后感

浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

IT项目管理读后感

李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到

底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，

一级建造师项目管理知识点所有笔记

项目管理共7章（39节） 第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目 第2章：建设工程项目施工成本控制（4节） 第3章：建设工程项目进度控制（4节） 第4章：建设工程项目质量控制（7节）共23条目 第5章：建设工程职业健康安全与环境管理（4节） 第6章：建设工程合同与合同管理（7节） 第7章：建设工程项目信息管理（3节） 第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目 第1节建设工程项目管理的目标和任务 ●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 ●建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 ●项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 ●项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ●建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。 ●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以 实现。 ●“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 ●“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 ●项目管理的核心任务是项目的目标控制。 ●决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工 图设计）、动用前准备阶段（竣工验收） ●对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 ●按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。 ●“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目 管理PM；使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM。 ●项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、三 大目标） ●建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心内容是为工程的建设和使用增值。 ●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项 目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标；（3个目标没有成本目标） ●设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、设计的投资目标。（4个目标） ●供货方的项目管理目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。（3个目标） ●建设工程项目总承包方项目管理的目标包括安全管理目标、业主方（项目）的总投资目标和本身的成本目标、进度目标、质量目 标。（4个目标） ●施工方项目管理的目标包括施工安全管理目标、费用目标只有施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标。（4个） ●项目的投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。 ●业主方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，管理工作主要三控三管一协调七项任务。 ●设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行。但也涉及其它4个阶段。 ●供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行。但也涉及其它4个阶段。 ●安全管理是项目管理中的最重要的任务。

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方

三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

2019年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2019年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1 招投标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括 项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。

（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 （三大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标，获得一部分施工任务，则它也可以参与施工。

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

pmbok项目管理知识重点笔记

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目？ 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？ 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。