5W1H又称六何法
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一、人性化管理
以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动。将心比心
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展
二、柔性管理
以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的。
三、日清法
海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法。
四、目视管理
通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然。
五、三现管理
三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何。
六、脑力激荡法
发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉。
七、愚巧法
即儍瓜都不会上当的方法，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法。
八、三不政策
三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把不良流入后工程。
九、PDCA循环法
PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循环。
十、红牌作战法
对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。
十一、4M1E法
4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另外环境也是工作应该考虑的一个重要因素，故合称4M1E法。
十二、5W1H法
5W1H是指：What何事？Where何处？Who何人？When何时？Why为何？How如何？处理事情之前考虑周全，多问几个为什么？
十三、TOC活动
TOC活动也称OQC活动是指品管圈活动。
十四、7.QC手法
7.QC指QC七大手法。即柏
二、十五、5S活动
5S指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)。
十六、炖青蛙法
讲述青蛙因不能适应环境变化而死亡的试验故事，告诫要能不断适应新的环境，以环境变化而变化。
十七、以点带面法
工作中的一个点我们要想到整个面，即要考虑全面、细致、深远，找出工作中的关联性，启动全面思维。
十八、三十六计
孙子兵法之三十六计亦适宜管理通用。
六何法，又称5W1H，被视为一篇新闻报道应该让读者知道的讯息，即：
?何事("W"hat)
?何人("W"ho)
?何时("W"hen)
?何地("W"here)
?为何("W"hy)
?如何("H"ow)
由这六个疑问词所组成的问句，都不是是非题，而需要实在的答案。一个完整的报道就需要这些答案。此法除了用来分析文章，也被用来教导作文的写作、提升阅读能力和问题的分析。有时“如何”不计在内，变成“五何法”。
由来
六何的概念最早由拉雅德·吉普林于1902年提出，他在《跟鳄鱼拔河的小象》（The Elephant's Child）中写下如下诗句：
原文中译
一、什么叫5W1H管理？
以下六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。运用这种方法召开会议，可以做到“会而有议，议而有决”，提高会议的效率。
（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事？（对象）；
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
（5）Who——由谁执行？（人员）；
（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。
目的
为什么干这件事情
对象
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高
场所 (地点)
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序
例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段（方法）
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
5W1H分析法分析的四种技巧
取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
二、外资企业的7S推进管理：（偶企业是7S,现在有的外企都9S了)
01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。
02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。
03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。
04 清洁：维持前3S的成果，制度化，规范化。
05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。
06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本
07 勤俭节约、爱护公物；以厂为家，共同发展。
三、PDCA循环管理:
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
“P”是PLAN：制定目标和计划
一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？
当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。
“D”是DO：开始行动，实施计划
这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。
只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。
“C”是CHECK 对行动的结果进行检验
每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。
“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向
当反省之后，你会得出一些结论。结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满。机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”，也可以“柳暗花明又一村”。总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去。
每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA”不止。
补充一点：管理的6M要素
人－－man,
机械设备－－machine，
材料－－material,
方法－－method
资金－－money,
信息－－message
外加环境－－environment
但愿此文章能对光顾耗子空间的博友们的事业有所帮助!
管理的任务是让人们协调合作，扬长避短；管理必须建立在良好沟通的基础之上；管理必须适应需求和机遇的变化，使企业及员工都能得到发展与进步。
——彼得·德鲁克
在每一个组织中，人和人之间并不是孤立存在的，大家为了一个共同的发展目标要彼此合作，良性竞争，但也会时常出现矛盾冲突。管理者的职责就是调节人际关系，提高公司凝聚力，把众人之力协调至一个方向，有效推动企业的发展。
为组织沟通主要分组织内部沟通和外部沟通，管理者在内部沟通中所面临的主要沟通对象有：下级、上司与同僚。在当前的知识经济时代，人们自我意识逐渐觉醒，人们越来越关注自身精神方面的需求。管理者想要凝结众人之力，就必须意识到人的主体需求是企业发展的根本动力，只有把组织行为与个人的主体性结合起来，按照不同人的不同需求，进行和谐有序的人性化管理，企业才能获得长远发展。
刚柔并济以理服下属
许多管理者为了公司的发展，提出“顾客是上帝”的口号，其实在企业内部，员工是工作的主体，员工才应该是第一位的。员工是直接生产产品和提供服务的人，如果不把他们放在首位，那么他们就不可能生产优质的产品，提供最佳的服务。
一滴水难成江河。一个人再有能力，孤军奋战也难成大事。管理者只有尊重员工，强调员工的主体性，才能让员工更好地实现自身价值，从而让员工帮你协同成事，更好地为公司服务。
美国联邦快递公司：以员工的孩子命名飞机
美国联邦快递公司是以人为本的典范，人性化管理、团队精神是美国联邦快递公司把事业做大的一大法宝。公司负责人弗雷德·史密斯发明了一个深受员工欢迎的做法，就是联邦快递所有的飞机都以员工的孩子来命名。每次有新飞机加入飞行队伍时，就抽签决定以那个员工的宝宝的名字命名飞机。
“以人为本，把员工放在第一位”，这并非只是喊喊就算的口号，只有真正把这些理念融入到具体的工作之中，才能实现预期的管理目的。我们不可忽视企业大众的刚性纪律，没有规矩不成方圆，一些原则性的政策不能更改，企业发展的根本目标不能变，决策者的计划不能变，但在坚持刚性规章制度的同时，需考虑到如何把人的自主性充分调动起来，而柔性管理策略就会发挥越来越重要的作用。
关注下属的想法，协调其成长
孙子曰：知己知彼，百战不殆。管理者也是如此，只有了解下属，才能更好地实施管理工作。知悉员工感受是“以人为本”的第一步，然后还要在日常工作中，根据员工的感受，本着尊重员工、欣赏员工的态度帮助下属，使其更好地实现自己的价值。
员工的感受主要是指员工对自己的工作环境、对自己的成就感和自身价值的实现以及对企业管理者的看法。管理者要想做到知悉下属，帮助下属，需从以下3个方面入手：
了解下属的梦想
了解员工真正想要什么，他们心里的梦想是什么，预期在一定时期间达到一个什么样的目标，支撑他们努力工作的信念是什么，他们是希望在物质方面挣更多的钱，还是希望得到栽培，获得提升，还是想提高
个人在公司中的地位？
管理者只有了解员工的理想和信念，才能把握员工内心的需求，更深刻地理解他们，才能引导他们去实现心中的梦想。
另外，对于那些没有什么梦想的员工，管理者需要采取适当的措施，为他们设置一个“跳一跳，能够得着”的目标进行激励，给员工的努力提供一个方向。
了解下属的进取心
有的下属非常有进取心，这是很难得的。但有的管理者心胸狭窄，生怕下属太过努力，能力上超过自己，于是百般压制。这样的管理者是不称职的。其实管理者大可鼓励员工的进取心，让他不断学习。而管理者若是怕员工超越自己，也应该靠更深层次的学习和努力工作来证明自己的实力。
了解下属的工作意向
每个人的工作能力都不尽相同。能力相当的下属，可能在选择工作意向方面也会不同。有人喜欢做人际沟通方面的工作，有人喜欢搞技术，有人喜欢出差，有人喜欢循规蹈矩但工作起来踏实肯干。管理者在平时和下属沟通的过程中，只有了解下属的工作意向，才能在分配工作时做到各尽所能，人尽其所，这样做也会让下属如鱼得水，工作效率也会大大提高。
彼得·德鲁克说：“管理的作用不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。摩托罗拉公司知人善任的人才策略，使得公司在激烈的市场竞争中始终保持着自己的人才优势，而公司也成为优秀人才的向往之地。
了解下属的欲望
人的欲望是无止境的，这话用在员工身上也合适。管理者不必看到员工的欲望就产生厌恶情绪，那样他不懂得人的本性了。员工有欲望是件好事情，管理者若能洞察员工的欲望，就能想方设法从员工的原始动力出发进行激励，必能使员工发挥最大的积极主动性。
管理者在平时和员工交谈中，可以察觉到员工的欲望，然后可以进行适当的工作分配。
下属犯错，训导有方
在企业管理中，上司批评员工也是常用的沟通手段。批评员工是因为他犯了错误，或者至少上司认为员工有不对的地方，批评的目的是为了督促其改正错误。但是人性本身的弱点都是喜欢接受表扬，而讨厌批评。因为批评多数会伤及自尊，让人感觉非常没面子。管理者在批评下属的时候一定要牢记批评的目的，尽量让批评在和风细雨中让人愉快地接受。
这就给管理者提出一定的要求：批评员工时要有“绅士”风度，火冒三丈、暴跳如雷会带来很多负面影响。员工只会感受到批评本身的痛苦，而没有心思去反省自己真正做错了什么。我们固然不能要求管理者用笑脸去批评人，但只有理智地控制住自己的情绪，冷静处理，才有可能达到批评的目的。
三思而后“批”
批评若是处理得不好，其负面作用是显而易见的。所以管理者在实施批评之前要三思，确信必须要靠批评才能解决问题之后，再实施批评。在实施批评之前，管理者一般需要考虑以下问题：·提出批评之后，他会有什么反应?他会接受批评吗?
·批评他是不是因为自己的偏见?
·他以前接受过类似的批评吗?
·他现在已经够难受的了，我能耐心等他从打击中恢复之后再批评他吗?
·采取什么样的批评方式好呢?
将以上问题考虑过之后再实施批评，效果会好很多。
人性化批评的全过程
首先，调查员工出错的原因。在实施批评之前，管理者首先要明确员工出错的原因是什么，是故意出错，还是能力有限?到底是不是这个员工的错误，还是他在当替罪羊?要把这些全部弄清，不要批评错了人。
其次，批评之前先赞美，别让良药太苦。先对员工的优点或长处或业绩进行肯定，再委婉地道出他的不足。
再次，让员工自省。先提出问题，让员工自我反省哪里做错了。这时候也许会有一个戏剧性的结果，因为一个人最知道自己的不足以及哪里做错了，让他自己反省，可能会得到比这次犯错更多的信息。
“小王，昨天下班你做错了一件事情，你自己想想是什么?”(情况是小王的电脑没关。)
“李总，昨天下午，我我不应该提前走，也没向您打招呼。”(早退的问题反映出来了，而李总在这之前并不知道。)
“我不是指这一件，你再想想?”
“我走时看到客户李经理正上楼，我没上去招呼，我想反正公司还没下班，员工都在”(不理睬客户的问题也反映出来了。)
“还有呢?”
“还有，我”
最后，提出建议。管理者在实施批评的时候，一定要心里有数，这件事到底应该怎么做。只有自己明白，才能指导员工。而把合理建议寓于批评之中，则会让员工接受起来容易许多。
威信不是“批”来的
管理者和下属之间因为存在事实上的管理和被管理的关系，所以矛盾也是不可避免的。只有善于化解矛盾，及时疏通员工的不满，变不利因素为有利因素，才能更好地用人。这也是管理者树立自己威信的过程。
威信比权力更重要。威信并不是靠批评下属、在下属面前发威建立起来的，而是要下属真正做到心服口服。管理者如何处理与下属之间的矛盾，能够体现他的管理能力和自身的素质如何。
化解与下属之间的矛盾，管理者要遵循以下3大法则：
允许下属尽情发泄
如果工作压力本来就大，上司又不能理解或者照顾不周，会很容易激起下属不满，产生抱怨情绪也是很正常的现象。这时候上司需要敞开心扉，允许下属尽情发泄。管理的目的本来就是为了让员工积极有效地工作，如果发泄能让他们感觉到心情舒畅，那就让他们尽情发泄吧!
如果下属主动去找上司去诉说情况，这本身就是信任的表现，同时也寄予着希望，上司若是试图用权威压制对方的怒火，则只会让矛盾激化。上司最好的处理方式就是听下属诉说，即使很难听，也要耐着性子心平气和地听下去，因为这也是一个了解下属的极好的机会。
学会欣赏员工
作为管理者，最忌讳的是把自己看成是最高明的，而下属却一无是处，毛病多多，怎么看都不顺眼，工作也永远达不到自己的要求。这种心态是造成上下级关系紧张的原因之一。
每个人都有自己的优缺点，都应该有自己的用武之地，在与下属相处时如能够意识到这些，多看到对方的长处，心情自然就会明朗，在安排工作时也能照顾到对方的长处，让人才各得其所。
在一个公司里，员工和管理者所处位置不同，处事理念和考虑问题的角度也会存在差异，管理者要学会欣赏员工的长处，这样才能形成良好的管理氛围。
与下属保持距离
近则庸，疏则威。距离产生美，距离同样也会产生庄重的感觉，并建立起自己的威信来。如果一味对下属温和，下属就容易懈怠或偷懒，而且还会对管理者失去敬畏之心。管理者的和蔼不等于软弱，容忍大度
也不等于怯懦无能。优秀的管理者都很精通人际制胜的策略，懂得在和下属相处过程中张弛有度，只有这样才能让下属既能维护公司的刚性纪律，又能在一定范围内自主发挥，遇到问题，果断处理。（未完待续）
课程链接
本文为《人性化管理沟通》课程教材（中国经济出版社出版）的一部分。该课程指导企业管理人员如何实施人性化管理沟通。从人性的角度，强调管理沟通应以人为主，因道结合，依理而变。从管理者的日常工作出发，分别阐述了一对一沟通、组织沟通、会议沟通、冲突处理以及书面沟通过程中如何做到以人为本，实现组织内部上通下达，部门之间互通有无，甘苦共知。
编辑本段什么是5W1H分析法？
5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下：对象
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序
例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
编辑本段5W1H分析法分析的四种技巧
取消
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
改变
如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
简化
将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法
一、目的
学习有关动作改善的二十个基本原则。应用这些原则来改善个人、家庭及公司内的工作方法，以达到舒适、省力、省时、有效率的境界。
二、意义
1. 为配合人体手臂及手之动作，将有关之事物，归纳出最省力省时的动作原则，用以检视工作场所及操作效率是否有值得改善之处，以减少工作人员的疲劳并提高工作效率。
2. 动作改善原则为“吉尔勃斯”(Gilbreths)所首创称为“动作经济与效率法则”，后经若干学者详加研究改进而成，称之为“动作经济原则”，为更易表现其含义，我们称之为“动作改善原则”。
3. 动作改善原则可分为三大类二十项。
4. 三大分类为：
(1)有关于人体运用方面之原则，共包含８项。
(2)有关于工作场所之布置与环境之原则，共包含６项。
(3)有关于工具和设备之设计原则，共包含６项。说细之二十项原则将在后面详加介绍。
三、应用范围
1.适用于生活上个人及家庭内之工作改善。
2.适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善。
四、功用
1.减少操作人员的疲劳。
2.缩短操作人员的操作时间。
3.提高工作的效率。
五、有关人体运用原则
原则1：两手同时开始及完成动作
符号：
原则2：除休息时间外，两手不应同时空闲
符号：
原则3：两臂之动作应反向同时对称
符号：
说明：此三原则相互关连可一并来讨论。大多数人均惯于一手持住东西另一手去工作。这是吾人所不期望的浪费动作。应当使双手一起工作，同时开始，同时结束，并以对称方式进行。在大多数的情况下，许多工作均可由双手来操作完成，因此工作应适当地分布在双手的工作区域，使双手能同时发挥。
单手操作使人体容易产生心理上及生理上不平衡的感觉，为克服此种不平衡吾人必须运用身体的应力去反制，因而使得我们的身心容易疲劳。对称式的动作方式，自然使操
作者的身体部位产生平衡的感觉，而减少运用身体的应力机会，使得工作者较轻松愉快而不容易疲劳。
1.“双手，同时，对称”动作之范例──螺钉之装配欲将一个螺钉弹簧华司平面华司及橡皮华司，组合成下列的情形：
原来的工作方式如下：
动作顺序如下：
(1)左手取一螺钉，回原位，持住。
(2)左手取一弹簧华司装上螺钉。
(3)再取一平面华司装上螺钉。
(4)再取一橡皮华司装上螺钉。
(5)左手取成品放入成品箱内。
第一次改良后的方法：
运用原理：1.双手同时开始及结束。
2.除体息时间外双手没有同时空间。
3.反向同时对称运动。
4.零件工具依动作顺序排列。
改良方法：1.将零件盒除中间之外，皆分成二份，依动作顺序对称排列。
2.设计一个夹具使装配组件能放入夹具内。
动作顺序：1.双手同时反向对称移动至橡皮零件盒处。
2.拿取华司放回夹具处放下。
3.重复上述动作由外往内，去取平面华司，放回在夹具内之橡皮华司上方。
4．重复上述动作，去取弹簧华司放回在夹具内之平面华司上方。
5．重复上述动作，去取螺钉，回到夹具处塞入华司内。
6．将已组合好之组件放到成品处。
7. 双手再同时去取橡皮华司，重复上述１至６之步骤。
改善效益：双手没有任何空间的时间
第二次改良后的方法：
运用原理：1.零件/工具尽量靠近在作业员之前方。
2.堕送输送。
改良方法：1.将零件依正常工作区域之半圆范围内尽量靠近夹具处排列。
2.将零件盒斜放，使其能自然流下，以替代“拿起”的动作。
3．在夹具二侧设置滑槽，组合好之成品只需要起移动约一寸左右即可丢入滑槽内流至下方之成品盒内。
动作顺序：如前述，惟距离较短，皆在正常工作范围内。
第三次改良后的方法：
运用原理：1.利用重力堕送零件盒。
2. 利用较低等级之手动作，以手及前臂之动作替代上臂及肩膀之动作。
3.动作有节奏譻韵律。
改良方法：使用较高之零件重力堕送盒，使零件能自动流近作业员处，因而作业员可使用较低等级之前臂及手动作而使得工作较有节奏及韵律感。
动作顺序：如前述，惟动作距离更短，动作应用更低等级且较有韵律感，效率最好。
原则４：尽可能以最低等级动作工作
符号：
说明：人体的手动作可分成下列五个等级。愈底等级的动作，所耗费的时间愈短愈不容易疲劳。为使工作能有高效率，及不易疲劳，我们必须尽量利用低等级的动作来工作。所以工作物／工具与搬运距离应愈近愈好使工作的范围尽量缩小。
生活之例：台灯之开灯动作
改善前：动作为三级须运用前臂、手掌及手指之动作
改善后：动作为一级仅须运用手指之动作即可
2.“动作级数”之例──从台车上取东西
改善前：须俯身取东西动作为五级
改善后：不须俯身取东西，动作为四级
原则5：物体之“动量”尽可能利用之
符号：
说明：所谓“动量”即俗称“动力”。依物理学公式一个物体的“动量（Ｍ）”是为其“质量（ｍ）”与“速度（Ｖ）”之乘积。
在工厂中工人搬运一个物体的总重量可包含三部份，是为，物体本身的重量，搬运或运用的工具本身之重量以及所运用身体部位本身的重量。因此我们必须充分运用此三者的“重量”与速度以发挥其动量来完成工作。但若工作中无须利用动量时，则须设法减少其“动量”，换句话说，必须设法减少上述三者的质量，例如减轻工具的重量。就如在大多数的情况下，同尺
寸大小的铲子比轻的铲子较容易引起疲劳。而且动作的距离必须缩短以减少其速度。以及常见到要将重物往上抛时，吾人会先做一些小弧度的摆动动作，然后再瞬间将之往上抛。其目的即是在产生速度，以增加其动量，使工作较不易疲劳。
生活之例：钉“钉子”
一般来说，以适当重量（质量）之铁锤以及较大幅度之“锤幅”（产生大速度）所产生之动量较小重量（小质量）以“小锤幅”（小速度）所产生之动量来得多，因此也较易钉“钉子”，时间也较短了。
3.“动量”之例──铲煤
早期之煤炭均以人工方式，以铲子将煤炭铲入火车上。每次铲起之重量不同时会影响其工作之速度。也同时会影响其动量。经研究的结果如下，发现最适当的重量是每次铲起21磅,则每天之工作量最高为35吨。
原则6：连续曲线运动较方向突变直线运动为佳
符号：
说明：拿一只铅笔在纸上,一上一下划下来。详细分析其动作内容可由2个阶段构成，即“移动，停止再改变方向”。在此例中科学家研究的结果显示约75至80%的时间来移动铅笔，15～25%的时间是用来改变手的方向。换句话说此15～25%改变方向的时间是没有生产性的，进一步的研究再显示出连续性的曲线运动其工作效率比方向突变的直线运动来得较佳。方向突变不但浪费时间而且也容易引起疲劳。
原则7：弹道式运动较轻快
符号：
说明：人体的（固定式肌肉）动作部份可以划分成二组。一组为控制向内收缩的肌肉，另一组为控制向外抛出的控制肌肉。当二者平衡时，手则静止不动，当二者不平衡时，则产生动作出来。例如以食指及大姆指拿笔来写字的动作就是上式固定式二组不同配合运用肌肉支动的最佳例子。
而弹道式运动是一个较快而且容易的运作方式，因其只运用了其中一组的肌肉动作方向。弹道式运动只有在初期，要开始动作之时，可以加以控制，一旦运动出去之后就无法予改变方向，例如挥动高尔夫球杆时，一旦击出之后，杆子必会顺势挥出，无法予以在中途（例如在肩部之高度）停顿下来。弹道式运动只有在下列情形下才会停止下来。(1)反方向的肌肉制止力量。(2)碰到阻碍物。(3)运动的动量消失了，如高尔夫球杆挥至超越头项时，动量已消失了，
自然就停顿下来了。弹道式运动方式，效率较高，速度较快，较有力量较精确，而且不容易引起肌肉疼痛。比固定式的运动方式较舒畅，木匠打钉子之动作就是一个很好的运用弹道式之动作方式。此外例如英文打字、弹钢琴、拉小提琴及运动选手之动作都是很好的例子。
原则8：动作宜轻松有节奏
符号：
说明：依动作顺序给予正确的安排使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心神压力。韵律节奏即是指有定期性的重复动作发生，但是有时一个动作也许是很有规律，定期性的发生，却无法给人有“韵律节奏的感觉”，例如一只手以挥圆圈的方式定速、定期规律挥动。
如欲变成有韵律感则必须做下列的改变，手之动作途径须成椭圆式，在轨道的某一段其速度应比其余的部份来得快，这样才能有节拍的情况产生而有韵律感。
4.“动量、曲线、弹道、节奏”动作之例──大锤锤钢板
整个工作循环由大锤慢慢堤起，逐渐往后上方摆起增加速度，至头顶上方解除肌肉之反制力而利用重力加速度及弹道式轨道落下，产生最大之“动量”打击钢板发生“吃”一击，整个过程为一个有韵律节奏的过程。
六、有关工作场所之布置与环境之原则
原则9：工具物料应置于固定处所
符号
说明：使工作人员都能在相同的地点拿到所需要的工具或零件，是改善动作效率很有效的一种方式。地点固定可以减少无谓的“找”浪费同时有助于动作习惯的养成，以便能很快地自动拿取所需的东西。因此不但有助于工作效率的提高，同时也可以减少因找寻时所引起的精神集中需求，焦虑烦躁而产生的不良副作用如产品做坏，意外灾害等等。
改善前：数字分布杂乱无章，必须花费时间寻找，才能依序连接。
１２０２１４０４１
２１９２２３９４２
３１８２３３８４３
４１７２４３７４４
５１６２５３６４５
６１５２６３５４６
７１４２７３４４７
８１３２８３３４８
９１２２９３２４９
１０１１３０３１５０
改善后：数字已依照固定顺序排列，仅须依序连接即可，节省寻找时间所以动作较快。
1.“固定处所”布置之例
──熟练者→眼看书稿→不看打字机打字机之键盘若不固定则每次都要找寻
原则10：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处
符号：
说明：常看到在工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式。因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。一线排开不但有违前述之动作原理并使工作距离加长。
以平面来说正常的工人工作范围有一定的界线，此称之为『正常工作范围』，右手之正常工作范围为以右手扫过桌面的圆弧面积，即是左手之正常工作范围也是类似。左、右手重迭之工作范围即是双手均可操作到之工作范围。
因此，吾人在安排工具／零件之位置时，应当考虑到手之动作等级及工作范围之配合。欲使工作能在最小的工作范围内工作，必须尽可能使用较低等级的动作才能达到。垂直面的最大工作区域以双手举起之最高点为范围。
2.“正常工作范围”之范例
──小零件桌面上之布置
改善前：零件盒一线排开
改善后：零件盒依正常范围以弧形按动作顺序排开
原则11：利用重力喂料，愈近愈佳
零件物料之供给，应利用重力喂料及各种盛具送至工作点，愈近愈佳。
符号：
原则12：利用重力堕送
符号：
说明：零件盒底部设计成倾斜面使零件能以重力方式自动喂料到前缘地方而减少动作之距离及方式。如果零件太重不易自动喂料时也可采用震动送料的方式来达成此目的。产品做好之后，最好能以重力方式自然落至成品盒处，以减少手之搬运或移动而减少疲劳及缩短时间。
生活之例：乒乓球装入盒内
改善前：动作距离长，容易疲劳
改善后：利用重力喂料，减少动作距离及疲劳
3.“重力喂料及堕送“之例
改善前耗费手之动作去拿零件加工及放置于成品盒
改善后：零件自动喂料到工作点，加工后手一放开即自动落下到成品盒。节省时间及减少疲劳。
原则13：适当之照明
符号:
说明:适合某件工作的照明设计并不见得会适合另一件工作之需求。例如钟表修护之类的精细工作所需之照明与皮革或锡板之表面缺点检查之照相设计一定是不同的。所以所谓适当的照明,是指包括
(1)适合其工作的充足光度。
(2)光线的颜色必须适当，没有反光。
(3)正确的投射方向。
同时，必须记住一个物体的“可见度”是由下列的因素来决定：
(1)物体本身的“明亮度”。
(2)物体与背景物的“对比度”。
(3)物体本身的尺寸大小。
(4)物体与眼睛之距离。
(5)其它的因素例如，注意力分散，疲劳，反应时间及反光等。
因此在考虑适当的照明时，须充分运用上述的影响因素来配合，例如缝制深黑色衣服视觉较困难，困此其所需的照明度要比白衣服来得多。
对较精细的工作如钟表装配或反射系数较低的物体如黑色物体，建议必须要有更高的照明度及采用浅色的背景。又如透明或半透明之对象如饮料瓶、布料、压克力、薄膜片等都可利用下方投射光源来检查有无汽泡、异物、裂痕等。
生活之例：穿针线
改善前不容易瞄准针孔
改善后加一张色纸，产生背景，较易瞄准穿孔
4.“适当照明”之例──不锈钢汤匙检查
改善前Ａ：待检汤匙
Ｂ：良好之汤匙
Ｃ─Ｈ：不同类列之不良汤匙
Ｊ：照明灯光来源
现象：要检查汤匙之两面必须转180度，分二次才能完成
改善后：Ａ：待检汤匙之倾斜料盒
Ｂ：良好之汤匙
Ｃ－Ｆ：不同类别之不良汤匙
Ｇ：上方照明灯光来源
Ｈ：下方照明灯光来源
优点：汤匙仅需转动６０度即可完成二面之检查工作。
原则14：工作台椅高度应适当舒适
符号：
说明：长久站立或坐着工作，都会比随意交替更换坐立之工作姿势较容易引起疲劳。所以工作台之高度设计以及坐椅之设计以能满足坐立皆可为较佳。工作椅之高度及姿势应可让工作人员自行调整以满足其个别舒适为原则。
此外，肘部以能放在工作台面上较佳，以减少肘部之移动及疲劳。例如钻床控制杆可以加长使肘部不离开桌面则工作效率可以提高。又如采用高脚椅时，则下方必须放置放脚垫的设计，不要使双脚悬空，容易引起疲劳。
不正确的坐立姿势都会引起身体各部份肌肉的不平衡而容易引起疲劳。正确的坐椅设计应能使颈部至臀部之间保持成一直线，不要使腰部有弯曲的现象。
一个良好的坐椅设计应具有下列之特征：
(1)高低可调整。
(2)坚固耐用。不会摇摆。最好采用钢制，坐垫及靠背采用木制或适当之垫状物。
(3)坐垫应考虑人体工学之形状成形，使身体之重量能平均分配于坐椅上，较舒适。
(4)必须有靠背以支撑下方部位之脊椎骨。
5.“工作台椅高度”之例──棒球抛光
改善前工人须站立，弯身取棒球放入机器上方之投料口，费时又易疲劳。
改善后工人可站立或坐着，取棒球放入机器上方之投料口。可变化姿势，省时又不易疲劳。
七、有关于工具设备之原则
原则15：尽量以足踏／夹具替代手之工作
符号：
说明：在工厂里我们可以发现许多机器设备的设计，都是单手在操作，另一只手持住东西或空间者，没有发挥双手及双脚的全部功能，我们可以考虑设计夹具或治具来解除以手持物的工作并可设计各种足踏的方式来控制操作机器的运转，以充分利用吾人的双手及双脚，就如开汽车一样。
足踏的正确之设计必须考虑之因素有:
(1)踏板面积之大小。
(2)对踩踏时身体重量负荷之大小。
(3)设计之方式,不要使操作者在操作时产生身体重心不稳的现象。
“足踏”的设计方式有五种方式，其效果如下所示
生活之例：装垃圾装入袋内
改善前需二人工作，共同持袋打开袋口，另一人倒入垃圾
改善后设立一支撑架装袋口打开及支撑袋子，免除以手物之动作改善前一手拿塑料袋一手放入垃圾
改善后装塑料袋支撑在架子上，可免除手之持住动作，可一面剔菜一面放入袋内
1.“足踏／夹具”之例──焊接工作
改善前每焊接一段时间之后就必须停下来，再转
动管子再继续焊接
改善后以自动旋转夹具，控制旋转速度可继续焊接至完成
为止，不须中途停留下来转动管子
原则16：尽可能将二种工具合并
符号
2.说明：将工具从一端转换另一端来使用，其所需时间比放下手工具再取另一手工具所需时
间来得短。因此，应当将二种以上之工具尽可能合并在一起。常见的有两用钉锤，双头板手，附橡皮之铅笔。
生活之例：
原则17：工具物料预放在工作位置
符号：
说明：“预放”是指将物体预先放置在适当之使用位置上，使手在抓取该物体后即可移动至工作物上去操作，而不要再去调整该物体之方向，以减少调整及对准之时间提高工作效率。常见的例子就是办公桌上的笔架，将笔斜插在笔架上，需用时伸手抓笔即可在书写的方向上。若平放在桌上时，则必需先抓取笔再调整方向以便书写，时间较浪费。
生活之例：盖印章
改善前印面朝上，使用时必须先拿取印章，再翻转过来使印面朝下方能使用
改善后将印章之印面朝下放置使在“预放”之
原则18：依手负责荷能力分配工作
符号：
说明：前述之原则尽量利用愈低等级的动作来工作。而手指的动作就是最低等级的动作。但是左右手的十个手指其负荷能力是有差别的，如下表所示，咽此在工作设计时我们必须考虑多利用负荷能力较强的手指来工作以发挥效果。
故设计工具时应按各个手指的能力予以合适分配，尽量利用能力强者，以获取较大的效率为宜。
生活之例：“手指负荷能力”之倒压橡皮球（垫）
4.“手指负荷能力”之例：英文打字机
英文打字的工作是利用手指的负荷来完成。根据研究发现现有的字键安排方式并不是很合乎动作经济原则如下表所示
虽然我们知道现有的字键安排方式不佳，但却无法加以改进，是因限于二个现实的困难：
(1)全世界许多人已习惯于现有的字键操作方式,再训练会很困难。
(2)采用新式的键盘会使许多现有的设备必须花费许多的额外金钱去改善。
5W1H分析法的实际应用
5W1H分析法 2010-12-19 01:39|发布者: wqking304|查看: 7882|评论: 1 摘要: 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问... 5W1H分析法 5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法 什么是5W1H分析法？ （1）Why——为什么干这件事？（目的）； （2）What——怎么回事？（对象）； （3）Where——在什么地方执行？（地点）； （4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who——由谁执行？（人员）； （6）How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。 以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作
法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高
关于PDCA循环和5W1H分析法在实际工作中的应用111
关于PDCA循环和5W1H分析法在实际工作中的应用 摘要我们在实际工作中可能会碰到很多由于管理原因造 成的问题，本文通过对PDCA循环和5W1H分析法两种管理工具的实际应用的介绍，希望以此来推动实际工作效率的提高，从而提升我们的管理水平。 关键词工作疏漏；PDCA循环；5W1H分析法； 1前言 我们在实际工作中常常碰到类似这样的情况，在我们下达了一项生产指令时，由于在关键某些细节产生麻痹大意，认为自己不会犯此低级可能错误，存在模糊麻痹思想，导致生产指令可能存在某些错误，但在接下来接受指令的人员也没有进行监督纠正、改善弥补不足或错误，当自己是传球员，误传误达，造成不可低估的损失，产生负面影响，等到下个工序发现错误时已为时已晚，以犯了低级错误，造成浪费。这些问题其实在工作中我们往往可以避免，但是在工作中又往往容易出现，究其原因就是因为我们没有养成系统良好的工作思维习惯。 企业从根源上解决以上管理弊端，靠的不是事后检讨后悔机制，真正依赖的是事前管理审核监督机制，重要是发挥各级工作管理团队的作用。无论是哪一位足够精明的管理者都无法脱离团队的力量和作用达致管理效应的目的。所谓的金无足赤、人无完人，互相检讨弥补不足，无论上情下达或都是下情上达，都必须准确无误通过各级管理团队把执行制造命令或内容，例如：工作指令、工作内容、工艺图纸要求、数字数据等包含有各式各样的工作信息，传递成功，有依有据，真实准确，明确无误，做到万无一失！这就非常需要强调企业管理人员都必须学会利用一些企业管理工具，石化公司近几年引进的管理工具有很多，都是在世界上先进的并且取得了一定实际效果的管理工具，这里就主要对PDCA循环和5W1H分析法两种管理工具在我们实际工作中的应用提出一些思路和看法。 2正文 2.1 PDCA循环
什么是5W1H分析法
什么是5W1H分析法？ 5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法 “5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 [编辑] 5W1H分析法分析的四种技巧 取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 图：四种技巧分析图
5W1H分析思考方法
5W1H分析法 5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 一、内容 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。 1、对象（What）——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 5W1H分析法思路 2、场所（Where）——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序（When）——什么时候 例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员（Who）——责任人 这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式（How）——如何 手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
二、目的 5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 三、分析技巧 1、步骤 即ECRS分析原则 ECRS内容步骤： 取消（Eliminate） 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并（Combine） 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 重排（Rearrange） 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。 简化（Simplify） 将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。 2、关系图： ECRS与5W1H对应关系分析图 Why---------为什么要做，是原因； What--------做什么，做成什么，是目标； where-------在哪儿做，是地点； when--------什么时候做，是时间；
什么是5W1H分析法
什么是5W1H分析法
什么是5W1H分析法？ 5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法 “5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 [编辑] 5W1H分析法分析的四种技巧 取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 图：四种技巧分析图
什么是5W1H分析法
什么是5W1H分析法？ “5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 [编辑] 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 图：四种技巧分析图
什么是5W1H分析法
什么是5W1H分析法？ 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 5W1H分析法为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能是我们提高效率和使工作有效地执行。 内容 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。 1、对象 (what)——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所 (where)——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序 (when)——什么时候 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员 (who)——责任人 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式 (how)——如何
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 核心点 5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（How）以及为何这样做（why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法
5W1H分析法定义
5W1H分析法定义 5W1H分析法的定义 什么是5W1H分析法？5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体如下： 1、对象(what) 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所(where) 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序(when) 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员(who) 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式(how) 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法 感谢您的阅读！
5W1H分析法(Five Ws and one H)
5W1H分析法 5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法) 什么是5W1H分析法？ 5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下表： 表：5W1H分析法 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下图所示： 图：四种技巧分析图
5W1H分析法
5W1H分析法 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下： 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这
种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法
5W1H分析法
5W1H分析法 什么是5W1H分析法？5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方 法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下：对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。手段手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法简单地说,5w hy分析法,就是深度分析法。对一个不良现象（或一个不合格项）按层次逐步深入地问“为什么？”。举一例如下：某工人加工的工件尺寸超差。一问：为什么尺寸超差？——千分尺不准。二问：为什么千分尺不准？——未按规定进行校准。三问：为什么未按规定进行校准？——无校准规
5W1H分析法也称六何分析法
5W1H分析法也称六何分析法， 是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。[编辑]5W1H分析法分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法
5W1H分析法
5W1H分析法 “5W+ 1H”原则 1．“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中； 2．“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。 起源： 1．“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式； 2．经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。 内容： 5W+1H： 5W是指：why（为什么） What（是什么） Where（在哪儿） Who（谁） When（什么时候） 1H是指：How（如何） 核心点：5W+1H就是对工作进行科学的分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即"5W"、"1H"进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。 案例运用： 1．QC对策表 QC课题中几乎100%使用了对策表，对策表是按“5W /1H”原则制定的。在对策表中分别对应的是： What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 时间 How 措施 对策表的表头为 序号要因对策目标措施地点时间负责人 将What翻译成对策，Why翻译成目标，How翻译成措施，是根据理相应情况下的意译。在质理管理中，针对每一种正常或异常情况，我们要运用“5W /1H” 这套工具来进行分析和运作。What，我们针对这种情况，需要作什么？采取什么对策？对策需要什么流程？Why ，为什么这样作？这样作是最好的方法吗？有没有经过实际操作？有没有不好的结果或不足？我们这样作的最终目标是什么？How ，如何作？采取什么方法和措施？措施恰当吗？Who ，由谁来作？负责人是谁？When，什么时间来作？多少时间完成？完成期限是什么时间？Where，完成的地点在哪里？是开放式地方还是封闭式地方？2．制定计划草案上 1）What：这是第一步：制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ 2）Why：第二步就是——为什么制定？有什么意义？