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全面预算管理案例

“全面预算管理”案例

案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：

一、建立完整的内控管理制度

金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信

息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。

三、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制

采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。

五、健全重大经济事项的决策与执行程序

公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

六、强化资金预算的执行分析

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

分析要求：

1．根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手？

2．从财务的角度如何进行授权控制？

3．结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。

案例2: 仪征化纤的理财之道

利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。

仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

1. 成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。

公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。

3.推行全面预算制度完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。

4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。（2）.调整贷款长短期结构，减少财务费用。（3）.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。

案例3:山东新华（华乐）集团全面预算管理

一、教学目的与要求

通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。

一、预算管理的背景

预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。

（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施

国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越

来越证明该文件的理论价值和实践意义。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。这是预算管理的第一个背景。

（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施

财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。这是第二个背景。

（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”

据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年” 。这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。这是第三个背景。

（四）“预算委员会”的设立

不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。这是第四个背景。

二、全面预算管理的概念定位

通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。这是预算管理的背景问题。

尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。

（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一

我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个是公司法，一个是公司章程。今天还要补充一个，这就是全面预算管理。为什么要将全面预算管理补充为公司治理的“游戏规则”哪。这是因为公司法明确规定，股东大会的权限之一就是批准、审议公司的预算和决算。董事会的权限之一是制定公司的预算。经理层是执行股东大会和董事会的决议。由此可见，预算有严格的制度背景，它和别的概念不一样。预算的概念就是明确股东大会作什么、董事会作什么、经理层作什么，同时，预算也就明确了他们不能够做什么。所以说预算管理是一个与治理机构密切相关的概念。预算管理是一个极具操作性的“游戏规则”。

（二）全面预算管理是公司战略的保障与支持系统

公司战略的重要性这个问题的本身，大家都很清楚，无须在课堂上加以证明。公司战略的目标就是要保障公司的核心竞争能力。而公司的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很重要的问题。因为我这个公司在制定了一项战略之后，依靠什么进行保障以确保该战略得以顺利地实施，可以说是至关重要的。那么公司究竟可以依靠什么来保障其战略哪？就是要依靠预算。很多人都认为预算是个会计概念而不是一个财务概念，或者其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。这是个误解。会计确实谈预算，例如，管理会计学中有一章专门论述全面预算。但是，对预算这个概念论述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里面。我们可以看公司战略方面的书籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是谈预算。就是保障战略的实施。所以说预算要体现战略的思想，要保障战略的实施。可以说没有战略的预算是没有方向的，没有目标的。反过来，没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性的。二者之间可以进行这样的定位。所以说预算管理是公司战略的保障与支持系统。

（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力

这个公式从流程来讲有四大流。即，业务流、资金流、信息流、人力资源流。这四大流如果通过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，而应该是一个整合系统，我们就会发现，预算是一个很有效的办法。因为预算是以价值指标为主导的，它通过价值指标来整合这四大流。所以说，加强企业的控制力通过财务的预算是很有效的。因此，我们说预算是极具有全面控制力的一个系统。

（四）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心

我们可以发现，在如何进行业绩评价上有三类标准。第一类是和历史比。例如，某位经理工作出色，因为公司比去年有了发展。用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水准比。这是纵向进行比较。第三类是横向比较，被评价的公司和同行比是个什么水准。该公司在同行之中占据什么位置。其位置是靠前了，竞争力增加了，还是后退了，没有竞争力了。我们可以发现，无论是与历史比，还是与同行比都没有战略导向。为什么说这两种比较没有战略导向，我们可以举例加以说明。例如，一个投资公司搞房地产业务。房地产业务在以前既可以与历史比，也可以与同行比。但是，现在该公司不做房地产业务了，准备将那些业务进行清理和出售。在这种情况下，既不能够与历史比，也不能够与同行比。那用什么标准，只能用预算标准。该公司决定在一年内清理这项业务就必须做相应的预算。清理结果如何，效果如何都可以与预算相比较。现在的业绩评价一个很重要的导向，就是运用预算标准。预算标准最有效，最符合管理的原则。激励与约束的一个重点就是预算是否完成。在很多外国公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。例如，会计信息不真实或侵吞公司财物。很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。

我们认为只有通过以上四个方面理解预算，才是正确的，我们的预算才是有效率的。

三、山东新华集团全面预算管理制度分析

新华集团的预算管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。第一个方面就是她的定位。她的定位是：

1．全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。

什么是叫就是资源优化配置。该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。

2．利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。

该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。这里需要说明的是，我们目前有些教材，例如，管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。通过比较我们不难发现该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，她不是以销售定产量，然后，以产量定利润。而是以利润定销售。这可以说是该集团预算的第二个闪光点。

3．预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。

第三个闪光点是该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。这才是完整的预算制度。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。而在这个案例中，同学们会发现预算编制虽然也很重要，但是其仅仅是新华集团预算的一个很小的组成部分。所以说，预算体制如何架构，预算编制如何做，预算监控以及预算考评工作都是很重要的。有些公司的预算之所以没有效率，就是因为这些公司的预算的定位错了，预算制度的体系不完整造成的。这也是我们通过这个案例获得的一点启示

4．预算组织机构。

全面预算管理委员会预算部预算责任网络/第四个闪光点是该集团预算的组织。方才我们通过一个概念已经明确指出：全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。预算是高层、管理层、决策层的一个战略安排。预算不是操作层的事情。该集团在预算组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面设立全面预算管理委员会。从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分。（用上面的图式）第一，她有预算管理委员会。第二，她有预算部。她的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。第三，她有预算责任网络。预算责任网络的设立是该集团的又一个闪光点。预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。她必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。这一点请同学们给予关注。

5．预算体系

要做什么预算这是预算体系问题。

（1）目标利润；

（2）销售预算；

（3）销售费及管理费预算；

（4）生产预算；

（5）直接材料预算；

（6）直接人工预算；

（7）制造费用预算；

（8）存货预算；

（9）产成品成本预算；

（10）现金预算；

（11）资本预算；

（12）预计损益表；

（13）预计资产负债表。

这个思路与预算的模式相关。据我们了解，以上的预算模式和有些公司的预算模式确实存在差异。差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以战略为导向。由于这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。由此可见，预算体系的构架是与预算模式相关。由于她这个预算是全面的预算管理，所以她这个体系是完整的。正因为她这个预算反映了一系列的财务事项，她能够统驭本集团整个经营活动和管理活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。在我们的教材中间介绍了预算的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。这是第五个闪光点。

6．预算编制程序

第六个方面是预算的编制程序。预算编制的程序是一种管理思想的体现，她也影响到预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法或三种处理的举措和导向。

1）第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面的人员就进行预算的编制。

2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面的人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。

3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。

以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，她以作业为基础，她的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。她需要设计好，否则，她会影响预算编制的效率和预算组织安排。请同学们注意的是，在财政部的规定之中所推崇的预算编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我们这个案例之中也是运用的第三种方式。

需要强调的是，我们这个案例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序变成表格。请同学们看我们的教材，什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。完成之后下面一个程序怎么操作，（存额）一直到12月25日做什么都有具体的安排。这是一个非常必要的制度安排，这里不仅仅是一个上下搏弈的问题。而是把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面材料。从而，使得她极具可操作性。因此，我们说预算编制程序必须制度化。而本案例中的预算编制程序确实值得人们在编制预算时参考和借鉴。

7．预算控制与差异分析

第七个方面是预算控制。预算编制是预算管理的重要方面，但是，我们必须认识到预算重在过程。该集团在预算控制方面的三个做法是值得学习的。确实有可以借鉴的价值。该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。

①金额管理：从预算的金额方面进行管理。

②项目管理：以预算的项目进行管理。

③数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具体的事项。项目管理可以使得金额管理更加憨实。项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。在我们的教材中对这一点论述得非常清楚。我们这个案例中预算的编制是很烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。

8.预算考评：

预算考评制度是预算之中的一个终极环节。我们观点是预算没有考评，不把预算列入考评之中，这个预算必然会虎头蛇尾，这个预算制度也肯定是一个空泛的制度。只有把预算列入考评之中，这个预算制度才是一个有效的制度，一个完整的制度。从预算考评方面考察，本案例不仅提供了一个很好的思路，而且，也确实具有可操作性。她的五个原则都很有价值。

①目标原则：目标原则，她一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，她的目标利润预算一定要保证利润的实现。这是一个前提。

②激励原则：激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。

③时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。

④例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，她在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。

⑤分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间，车间对

工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都是有效的。

案例4:东亚石化集团财务公司内部结算中心

一、教学目的与要求

通过本案例了解集团公司对资金集中控制与结算的重要性，了解目前主要的几种结算模式及运用的现状与问题，掌握总公司结算中心、下属分支机构、与银行之间的票据流、资金流和信息流程，了解相关制度对企业结算和资金控制的规定。运用所掌握的资料独立完成要求的练习

东亚石化集团财务公司内部结算中心这个案例我们首先了解要她的背景。

二、政策背景

了解中国人民银行关于财务公司内部转帐结算业务审批规定

这个审批的规定主要包括一下几个方面。

1．申请开户的条件

（包括资产规模、年营业总收入、同城集中度等），符合上述条件之一者，可申请办理结算业务；2001年中国人民银行关于财务公司内部转帐目结算业务审批规定，与过去相比较更为严格。其具体体现在对资产规模和年营业总收入等方面的要求更加为格。

2．向中国人民银行提交的材料

上述的规定主要是针对财务公司的。具体标准较原有的结算制度更严格。对非财务公司的企业开展结算未做规定。不过，现在有好多的企业她虽然没有成立财务公司，但是这些企业为了资金的集中控制，她同样也在进行资金的集中结算。对这种行为，中国人民银行目前还没有具体的规定。

三、资金结算产生的背景

一个公司为什么会产生资金结算，主要原因有三个方面。

1．解决集团内部债务链一方面的原因是在集团内部涉及到产品、劳务方面的流动和交易。这种交易必须以货币的方式进行结算。在实行集中结算和控制之前，母公司与子公司之间，总公司与分公司之间进行交易所产生的往来款项，经常出现较大数额的拖欠。从这个公司的情况可以看出她债务拖欠的比例是非常大的。这个可以看我们的资料。

2．控制集团总风险第二方面的原因是在集中控制和结算之前分公司和子公司在全国各地都可以自己在当地的银行开户。多头的开户必然导致多头的投资和多头的债务。少数分公司或子公司可能出现挤占、挪用资金的情况。这样，就不利于整个集团公司（母公司或总公

司）对总风险的控制。因为，最终子公司或分公司的风险都将转移到母公司或总公司上来。

3．集中调配资金第三个原因是在许多子公司和分公司经常出现这样的现象。这就是有的子公司今天的资金很富裕，这些子公司只能将富裕的资金存在银行。而有的子公司今天的资金出现短缺。这就是说在母公司下面的子公司之间可能同时存在资金的溢余与资金的短缺现象。在资金的溢余与资金的短缺并存的情况下，

四、结算中心集中控制系统

把握：

四统一的目的：信息源头准确真实、可比、信息加工和传递效率；

三项协议：对风险控制、结算纪律要求、参与双方的责任界定。

两级财务控制：体现分层控制思想、确定总部和分支机构的权限和责任。

票据、资金、信息是如何传递和流动的？

i. 财务总部对各分支机构的一级控制：

1. 限定业务范围

2. 审批年度经营计划

3. 规定票据和资金的流程

4. 对存贷款的管理

5. 对头寸的控制

6. 信息的传递

7. 稽核监管

8. 评价与奖惩

ii. 各分支机构对分（子）公司的二级控制

1）分支机构的经营计划制定及头寸核定

2）管理所辖区内分（子）公司的资金结算。（票据流、资金流和信息流）

3）对分（子）公司头寸信息的上报和监控

4）内部稽核和会计核算

5）代表总部与参与结算的公司签订三项协议

五、从手工模式到网络模式

把握：

a) 手工模式是网络模式的基础（包括手工和单机操作）

b) 网络模式的两个阶段：Intranet到Internat

c) 网络模式下的特征与控制点的变化

d) 结算中心与银行系统的对接

六、结算系统管理的精髓

1．将资金的结算集中与管理和控制结合

2．票据流、资金流、信息流相结合

3．手工模式和网络模式相结合

4．权利、责任和义务相结合

5．财务的事前、事中、事后控制相结合

6．出资者的财务控制真正到位

7．激励与约束相结合

七、面临的问题与挑战

集团公司的“手应伸多长”？

如何准确确定各分支机构的头寸及各成员单位在财务公司的备付金额度？与预算的衔接。

如何完善结算中心模式下的内部控制系统？

与银行的利益关系如何处理？

网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析李彤 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。一、预算管理审计的对象及依据此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

浅析企业全面预算管理

浅析企业全面预算管理发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。河北誉龙圣世房地产开发有限公司摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

全面预算管理系统

全面预算管理系统招标公告招标项目名称：全面预算管理系统招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号采购人联系方式：采购代理机构：北京国际贸易公司采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号采购代理机构联系方式：采购方式：公开招标预算金额：人民币51万元采购需求：详见本公告附件。采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。采购项目的数量、简要技术要求：评标方法和标准：综合评分法投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务内容提供商。获取招标文件的时间期限、地点、方式：时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息）上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。地点：北京国际贸易公司207室方式：现场购买。招标文件售价：每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。公告期限：5个工作日投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间）投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间）开标地点：北京国际贸易公司104会议室凡对本次采购提出询问，请联系：北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任

全面预算管理系统分析

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

关于某公司全面预算管理案例

市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。一、当前全面预算管理中存在的不足（一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。（二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。（三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。二、今后全面预算管理中应着重解决的问题（一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。