中小企业人力资源管理的瓶颈及其突破

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科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.16

SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 企业管理浙江省是我国民营经济最发达、中小

型企业最多的省份之一,拥有中小企业近

百万家,约占全省企业总数的99%。而这其中95％以上的中小企业又是家族企业。家

族企业发展到一定程度后,原来家族管理

体制下的不透明和灰色操作机制,很难再

支撑企业继续发展壮大。构成浙江省国民

经济主力军的应该是遍布全省的数以万计

中小型民营企业,它们对社会经济的贡献

有目共睹,但同时浙江省的中小型民营企

业发展不大,当产值达到两三个亿时有一

个坎,跃过这个坎便发展成大企业,跨跃不

了这个坎,就永远在两三亿以下徘徊,甚至

倒闭。

从现实情况看,浙江家族企业不仅面

临着日益激烈的来自内地其它所有制企业

的竞争,而且面临着后W TO 时代全球化的

外资企业的竞争。尽管一些大型的家族企

业,如正泰集团等通过不同的方式实现了

企业制度转型,但是仍有不少具有一定规

模的家族企业还在观望和犹豫,担心企业

制度的转型会失去家族对企业的控制。然

而,那些经过原始积累一路走下来的民营

企业要进一步发展壮大,成为有国际竞争

力的企业,必须要扩展资本规模,引进外边

的技术、人才等。这样就必然要打破了以

前的产权结构,改变企业的治理模式,逐步

进行家族企业的制度转型。

中小企业发展的瓶颈很多,阻碍浙江

民营企业发展的主要瓶颈是人力资源管理

的问题。因为有了这个瓶颈,阻碍了企业

从内部的生产、品质、采购、财务管理到

对外市场、销售、服务等一切的经营活动,

从而限制了企业的发展。

1中小企业人力资源管理瓶颈分析

1.1缺乏对人力资源管理的战略思考

鉴于历史原因,浙江省大多中小企业

绝大部分沿用家族式管理模式,人才的管

理很少从公司战略层面来考虑,没有根据

公司战略发展的需求来配置和引进人才,

觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人

来用,不合适然后又让其走人。很少考虑

目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什

么样的人才。于是便出现了配置的人员能

力和素质不符合岗位的要求,引进的人才

只能适应短期应急需要,不能满足企业长

远发展的需要的现象。所以企业老板往往觉得公司可用之才难觅,平庸人却很多。以浙江某鞋业有限公司为例。按公司的五年发展规划,公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列,在这样前提之下,公司各部门人力资源的配备,均应达到行业前列。实际上,公司目前的中层干部大多数还是经验管理的创业老功臣,这些人学历不高,学习力不强,从某种程度上说很难胜任现在的岗位。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现,就想引进新的人才,但很少引进的高端人才,大多是一些平庸的人。这里的主要原因是,高端的人才对薪酬和工作环境的要求相对较高,公司一时难以满足,而一般的人要求较低,企业容易满足,企业老板经常一方面舍不得在人才引进方面花大投入,另一方面又在哀叹人才难求。1.2在人力资源制度安排上,随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业,具有很大的自主性和灵活性,这有它适应市场供求关系积极性的一面,但表现在人力资源配置方面,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,内外有别。对家族成员因人设职,亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。1.3在人才结构上,重视技术型人才轻视管理型人才很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中,创业者往往是企业的专业技术人员,是本行业的行家里手,在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主,易陷入经验主义,片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品,就能占领市场,从而获得利润,甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业可能会不遗余力地招揽专业技术人员,而不注意管理部门人员配备的多少,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,忽视了科学管理在企业经营中的重要作用,形成了跛足发展局面,结果企业虽然有先进的技术能力,但由于管理跟不上,企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上,家族企业规模扩大以后,更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才,特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才。1.4企业内的“政治斗争”文化制约人力资源的良性发展中小企业中的毒瘤就是企业内部的“政治斗争”,严重的制约着企业人力资源的良性发展。在公司发展中最头痛的问题就是老功臣安置的问题,然而浙江的中小企业大多都让老功臣在公司做高管。这些老臣大多都是与老板沾亲带故的族人、亲友,文化程度不高,“小富即安”的思想十分明显。他们并不十分迫切地渴望企业不断发展壮大,因为他们认为企业一旦壮大对高管的工作能力、学习力的要求不断加大,而他们自己提升的空间较小,他们为保住自己的位置,便开始拉帮结派,排斥一些新进公司的有能力的人,尤其是新加盟企业的外人。他们的理由是“肥水不流外人田”,听我话的就留;不听我话的,就要想方设法经给他设障碍让他走人。1.5中小业主狭隘的用人哲学扼制了人才的发展有时企业好不容易发掘了一个人才,不经意间却又被业主狭窄的用人哲学所抹杀。虽然老板求贤若渴,很想找到一个能赋予重担的能手,但他的矛盾心理让他们举棋不定。当这个人来到公司后,他很想马上来够带来效益,做销售的业绩要马上上升,做生产的马上能让成本下降。2中小企业人力资源管理的对策2.1改变企业的治理模式,逐步进行家族企业的制度转型那些经过原始积累一路走下来的民营企业要进一步发展壮大,成为有国际竞争力的企业,必须要扩展资本规模,引进外边的技术、人才等。这样就必然要打破了以前的产权结构,改变企业的治理模式,逐步进行家族企业的制度转型。家族企业内部产权制度的模糊,容易形成家族企业“内耗”,严重影响企业的效率。只有企业内部产权明晰,家族企业成员才能成为直接的、

中小企业人力资源管理的瓶颈及其突破

潘丽萍(浙江经贸职业技术学院浙江杭州310018)

摘要:中小企业要发展壮大,正面临突破家族式管理的瓶颈。人力资源管理成功的成功与否是突破家族式管理的关键。本文试从分析家族式管理的中小企业在人力资源管理上存在的问题入手,对中小企业在人力资源管理方面提出建议。

关键词:中小企业家族式管理人力资源中图分类号:F272.9文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2008)06(a )-0153-02

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企业管理人格化的股东,其权益才有明确的人格化代表加以保障,这样,就会减少内部摩擦,降低内在风险,提高经营效率。2.2从战略上去考虑人力资源的管理把人力资源看作企业的头大事来抓,一开始由老板亲自挂帅来抓,理顺以后交给人力资源来管,但自己还要不断过问。公司的管理先从人事部抓起,要设立一个能力很强的人力资源总监,并充分给人力资源总监授权。制定出公司的人力资源管理战略,公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。老板要解放思想,相信身边的人,不断的给别人机会,合理放权。2.3全面实施制度管人,制度管企业的运营机制企业要发展,企业要壮大,必须依靠集体,依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了夭折的命运,就是没有树立企业长远发展的战略思想,而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下,借助咨询公司的专业资源,建立完善企业各项管理制度和战略规划,并坚强有力推行实施。建立并健全人力资源管理体系,这包括人才引进机制、培训机制、规划机制、发展机制、薪酬考核机制等。当然,这是一个长期的不断完善的过程。中小企业为了降低用人成本,难免会有使用“廉价劳动力”的偏好,也往往只重使用,不顾培养。这种短期行为的陋习必须克服。只有当引进—培养—发展,加上有效的激励,形成良性循

环机制,企业才能真正走上快速发展的道

路。

2.4妥善处理好功臣的安置问题

鉴于知识能力观念等的局限性,一些中小企业创业之初的功臣,在企业发展到一定规模之后,难免会在经营管理、技术革新、人才使用、产权改革等问题上产生落伍思想。如果继续由他们把持高管的位置,客观上很可能成为阻碍企业继续发展壮大的阻力。但这些人的确曾在企业初创阶段立下汗马功劳,撇开他们难免有“过

河拆桥,卸磨杀驴”之嫌。如何妥善安置这些老功臣也往往成为中小企业发展必须面

临突破的难题。笔者认为落伍的功臣不宜在公司任高管,可以让其作为公司的股东,给其一些股份让他退出公司的管理层或者扶持他们另谋出路。这方面,方太集团的做法值得借鉴。方太集团董事长茅理翔对于自己的老部下,造了另外的“口袋”:在方太外围创立了六个协作厂家,分别由以前的战友和部下掌管。这些厂家与方太只有业务上的联系,没有产权上的联系。这

样既保证了创业元老的利益,也保证了方太的利益。

2.5构筑切合实际的企业文化

创建以企业价值观为核心的企业意识、企业理念,充分发挥企业文化的力量

来管理员工。企业发展到一定阶段,必须着力创建本企业特有的文化,它可以成为约束企业每一名员工思想和行为的无形动力,往往可以起到潜移默化、事半功倍的作用。参考文献[1]程长羽,付敏杰.从组织成本看民营中小企业的家族化管理[J].商业时代,2007(26).[2]陈晓东.家族式管理的合理性[J ].经营与管理,2003(6).[3]邓波.试论民营企业家族式管理[J ].企业经济,2003(12).[4]夏显波.中小型民营企业管理模式的构建与完善[J ].科学学与科学技术管理,2004(5).[5]贾艳瑞.家族企业管理模式的利弊分析及发展对策[J].经济与管理,2005(1).[6]李小伟.家族企业管理模式的选择[J ].现代管理科学,2004(2).略伙伴,而不仅仅是后勤支持部门。要做

到这一点最直接的办法就是衡量和展示培训所带来的业务价值,不只是用(天数、人数、投入资金)来衡量培训所组织活动。在新的衡量标准下,敦促培训部自身关注业务价值。①在培训部内成立L e ar ni ng par t ner 的组织,在业务部门选择advi sor y t ea m 。深入理解业务计划,使得培训计划与业务计划紧密结合。②定期和业务部门领导汇报交流,利用多方位的衡量手段来保证培训活动和业务的结合。(2)倡导经理\员工关注自身职业发展的企业文化,将个人职业发展计划和年度绩效计划和考核挂钩,使得个人职业发展与业务发展目标紧密结合。针对关键岗位,和职业特定发展阶梯设计切合实际,完善有效的一套培训体系。(3)深化培训内容建设,特别关注在专有技能的管理。使得企业的专有技能得以不断积累与进步。提高培训部课程设计人员的职业素质,采用科学的方法论,设计和制作经典、实用、丰富的培训内容。

4动手做你今天没有做过的事情

创新发生在任何时间,任何地点,企业培训本身也需要创新的应用。对于企业来讲,离开工作场所进行封闭的课堂培训变得越来越昂贵;与此同时,我们现在所面临

的知识复杂度前所未有的高。相比起过去的培训经理,现在的企业培训部不仅要面对越来越复杂的组织结构,更重要的是,还要满足和应对业务环境的迅速变化,复杂

的技能需求。CLO 必须思考创新的平台和方案来管理多种培训方式(课堂、电子学习、员工对员工、工作环境嵌入式学习)来

满足各种个性化的需求和期望。

4.1应用新技术

博客、维基的流行引爆了W EB 2.0的概念,波及传统商业领域,就是利用网络技术进行传统商业模式的升级。客户需求越来越个性化,学习内容变化引起学习方式的革

新,如果传统培训更多的是提供管理知识产品的话,那么现在的培训服务更多的是提供学习服务。搜索引擎,BLOG,P odc a s t s ,应用以及象f 等虚拟世界都被应用到企业培训。

①在企业内部鼓励使用bl og 和wi ki 。②在s ec ond l i f e 等虚拟世界组织一次大范围的虚拟活动,带动大家在新技术环境下的交流和活动。③利用虚拟教室技术,实施培训。4.2推进在职学习,鼓励pe er -2-pee r 员工之间的直接学习研究证明当人们认识到可以立刻应用所学知识的时候,学习效果最好,而且掌握知识最有效。同时我们也知道,人们在和他人协作时有很高的激情互相学习,现在网络技术的发展,使得这些交流有了更加开放、共享的平台。建立企业内部s oc i a l net wor ki ng 的平台,提供方便的前台工具让“消费者”自己生产培训内容,鼓励和奖励员工对于open,shar e,s ki l l -t r ansf er 的贡献。现在这种开放的,工作嵌入式的学习平台已经俘获了人们主要的视线,而且,这种学习方式还会走的更远。它是人们社交、娱乐、创新、学习和进行交易的一种新的方式。（上接152页）14C E CE ECH A i ns t r uc t i o na l d es i gn w eb 2.0sec ond l i e