供应商管理工程师胜任素质模型

供应商管理工程师胜任素质模型技能/能力合同执行能力（2级）预期应变能力（2级）问题解决能力（2级）信息收集和处理能力（2级）

沟通能力（2级）、决策能力（2级）

知识

公司知识（2级）

商品知识（2级）

采购知识（2级）

供应商管理知识（3级）职业素养

客户意识、诚实守信

严谨求实、廉洁自律

责任心、主动性、国际视野

员工胜任素质模型

2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。 表2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适用于 人力资源管理人员、 销售人员、客服人员 2级 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 3级 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。 表2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于 实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 3级 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联 盟的提议、影响证言等）

2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表2-3所示。 表2-3 沟通能力分级行为表现 分级行为表现备注 1级1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 2级1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 3级1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表2-4所示。 表2-4 执行能力分级行为表现表 分级行为表现备注 1级 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

岗位胜任力模型构建

岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用

?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

员工胜任素质模型构建的八大步骤

员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应

首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。

质量工程师个人简历

质量工程师个人简历 姓名：陈先生 性别：男 婚姻状况：已婚 民族：汉族 户籍：湖南-长沙 年龄： 30 现所在地：广东-东莞 身高： 172cm 希望地区：广东-东莞、广东-深圳、广东-珠海希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-SQE/供应商质量工程师 寻求职位：品质主管 教育经历 1998-09 ～ 20XX-07 湖北应用科技学校林业中专培训经历 20XX-02 ～ 20XX-02 东莞拓源培训中心 20XX-09 ～ 20XX-10 瀚荃电子厂内训 **公司 (20XX-07 ～ 20XX-01) 公司性质：外资企业 行业类别：其它生产、制造、加工

担任职位：供应商质量工程师 岗位类别： SQE/供应商质量工程师 工作描述： 1、主要负责、D-SUB、DVI、IDC系列产品的塑胶件、电镀五金件、包材等塬材料的进料品质管控，根据品质要求制定及更新塬材料检验作业指导书;对其产品结构、外观、功能比较熟悉; 2、负责来料不良确认与异常处理，跟踪供应商对不良材料的品质改善， 3、对制程中发现的异常物料反馈进行跟进，分析塬因并要求和辅导供应商改善， 4、供应商月度评比，并将相关评比的结果转发给供应商，针对供应商交货品质月度绩效考评在C级以下者进行检讨会议，辅导、督促供应商进行品质改善, 达到我司之进料质量要求， 5、参与新材料、新工艺验证与鉴定工作及新供应商评估工作， 6、制定供应商年度稽核计划及月度稽核计划对供应商进行定期稽核， 7、公司品管部内部人员相关教育训练及考核， 8、执行上级安排的其他工作。 离职塬因：谋求发展

**公司 (20XX-03 ～ 20XX-06) 公司性质：外资企业 行业类别：其它生产、制造、加工 担任职位： QE 岗位类别： QA/品质工程师 工作描述：工作描述： 本人在瀚荃厂主要负责Flexible Flat Cable的品质，其工作如下： 1、分析、解决生产出现的产品质量异常问题，提出处理建义;审定、跟踪对产品质量异常问题采取的纠正与预防措施;跟催异常事件处理进度，确保两个工作日内异报告处理完毕; 2、解决客户投诉问题提出改善方法及8D报告的拟定，并追踪落实此改善方案的有效性与长期性; 3、编制和完善质量控制检验标准、检验表单、QC工程图等控制文件; 4、协助业务部做好客户稽查准备工作，提供客户所需的质量与环境相关资料; 5、组识对质量检验人员进行技能培训和全员质量意识培训; 6、负责拟制质量周、月报; 7、了解FFC所需用的塬材料及特性;

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

员工胜任素质模型与任职资格全案

员工胜任素质模型与任职资格全案

第1章职员胜任素养模型 1．1．1 胜任素养简述 胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动职员作出卓越绩效的一系列综合素养，是职员通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素养集合。 胜任素养模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素养模型能够提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业进展战略的实现。 1．1．2 胜任素养识不 能否显著区分职员的工作绩效差异是推断某项胜任素养的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的职员在该项胜任素养上的行为表现是有明显差不的。识不职员的能力素养或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括职员在某一职业领域从事工作所必须具备

的专业信息，如财务治理、人力资源治理、市场营销等学科的专业知识，也包括职员在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指职员天生具备或在外部环境阻碍下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、推断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指职员从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为适应，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素养优化 职员所具备的素养不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会阻碍其工作绩效的发挥。如何优化企业职员的能力素养，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。 1．职员胜任素养 职员胜任素养是指职员个体所具备的综合能力素养。职员所

供应商质量管理工程师SQE

SQE-Supplier Quality Engineer供应商质量管理工程师 SQE工作职责说明 1. 推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组. 1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量工具，SPC, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。 1.8 往来供应商的品质管控。 1.9 供应商风险评估。（资深SQE） 特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情2. 推行执行SQM的系统程序文件. 2.1 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的SQE都能够) 2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3 供应商的辅导，提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的SQE都能够) 2.5 建立完善规范的材料进料检验程序及QIP。 2.6 外协厂商SOP（作业指导书）、QC工程图的制订。 3. 报表执行 3.1 每月的供应商等级评比。

3.2 每年的供应商等级评比。 3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。 3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认 扩展要求 专职审核员Auditor 专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA） JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节 项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发 供应链协调员 优秀SQE胜任需要掌握的知识结构 4.1 QC七大手法； 4.2 8D Report 编写； 4.3 辅导稽核技巧； 4.4 五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP； 4.5 各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等； 4.6 专业、技术、公正(此点最为重要) 优秀SQE掌握的知识结构新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师-SQE。SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

关于人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12

预期应对能力（INITIATIVE）13 判断能力（JUDGMENT）14 倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17 能力库 任务分配能力

知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

?提出有说服力的论据以支持个人 观点，要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”， 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排， 策划关键事件，预 测有关关键联盟 的提议，影响证言 等）。 积极性

力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示，积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力

员工胜任素质模型方案

第一章员工胜任素质模型 3 一、胜任素质简述 (3) 二、胜任素质优化 (3) 三、胜任素质在人力资源管理中的应用 (3) 第二章通用能力定义 (6) 1. 亲和力 (6) 2. 影响力 (6) 3. 沟通能力 (7) 4. 执行能力 (7) 5. 创新能力 (8) 6. 理解能力 (8) 7. 表达能力 (9) 8.. 判断能力 (9) 9. 应变能力 (10) 10．系统思考能力 (11) 11．计划管理能力 (11) 12．团队合作能力 (11) 13．专业学习能力 (12) 14．客户关系建立与维护能力 (12) 15. 质量控制能力 (13) 16．安全管理能力 (13) 17．安全操作能力 (13) 18．换位思考能力 (14) 19. 设备管理能力 (14) 第三章管理能力定义 (15) 1．督导能力 (15) 2. 决策能力 (15) 3. 协调能力 (15) 4. 激励能力 (16) 5. 战略管理能力 (16) 6. 目标管理能力 (16) 7. 团队领导能力 (17) 8．团队建设能力 (17) 9．授权控制能力 (18) 10．建立信任能力 (19) 11．培养他人能力 (19) 12．服务质量管理能力 (19) 13. 财务内控能力 (20) 14．项目管理能力 (21) 15. 时间管理能力 (21) 16. 文案写作能力 (22) 17. 行政事务处理能力 (22) 18. 固定资产管理能力 (23) 19. 识人用人能力 (23)

20. 绩效导向能力 (24) 21. 员工关系管理能力 (24) 22. 企业文化建设能力 (25) 第四章职业素养定义 (25) 1．责任心 (25) 2. 主动性 (26) 3. 忠诚度 (26) 4. 坚忍性 (27) 5. 纪律性 (27) 6. 自信心 (27) 7. 成就导向 (28) 8. 敬业精神 (28) 9. 诚信意识 (29) 10. 成本意识 (29) 11. 全局观念 (29) 12. 客户意识 (30) 13. 风险防范意识 (30) 第五章知识定义 (31) 1．公司知识 (31) 2.客户知识 (31) 3.法律知识 (32) 4.办公自动化知识 (32) 5.客服知识 (33) 6.采购知识 (33) 7.质量管理知识 (34) 8.项目管理知识 (34) 9.专业技术知识 (35) 10.人力资源管理知识 (35) 11.行政管理知识 (36) 12.供应商管理知识 (36) 13.预算管理能力 (37) 14.档案管理能力 (37)

品质工程师和客户质量工程师的职责范围

QE：Quality Engineer(品质工程师) QE主要职责如下: a.负责从样品到量产整个生产过程的产品质量控制,寻求通过测试、控制及改进流程以提升产品质量； b.负责解决产品生产过程中所出现的质量问题,处理品质异常及品质改善； c.产品的品质状况跟进,处理客户投诉并提供解决措施； d.制定各种与品质相关的检验标准与文件. e.指导外协厂的品质改善，分析与改良不良材料, f.负责处理客诉，主导品质会议检讨，8D改善报告回复客户. 编辑本段目前大概QE按工作容分几类： 1.可靠度测试 2.体系导入、维护 3.制程异常分析 4.客户抱怨 5.新产品分析 (QE) 程式的制作,SIP的制作, 6.仪校 7.供应商辅导/稽核 (SQE) 协辅改善 8.教育训练 作为QE,最基本的是要掌握SPC,一种统计分析工具.然后就是物料的各种性能标准,分析解决问题的能力及经验. PQE:即制程品质工程师，重点要熟悉产品的制程,分析和解决产品制造过程中出现的质量问题. MQE即物料品质工程师，重点要熟悉各种原材料及半成品的属性,存储条件和方式. CQE即客户品质工程师，重点要熟悉客诉处理流程，8D报告撰写. SQE:即供应商品质工程师，重点要熟悉供应商管理，监督并辅导协助供应商提升品质 编辑本段QE应具有的技能： 1：与顾客有关的信息包括： 顾客和使用者的调查； 有关产品方面的反馈；

顾客要求和合同信息； 服务系统提供的数据； 顾客抱怨； 与顾客直接沟通的结果； 问卷和调查； 委托收集和分析的数据； 关注的群体的反馈； 消费者组织的报告； 各种媒体的报告； 行业研究的结果； 顾客需求的期望和评审； 顾客需求和期望转化成要求； 顾客满意程度的调查数据； 顾客投诉信息； 售后服务信息。 2：市场分析的信息包括： 与市场有关的因素，如技术、研究和开发以及需求动态； 竞争对手的业绩； 水平对比活动的结果； 市场评估及战略研究结果； 市场机会、劣势及未来竞争的优势； 产品、过程和活动对社会(尤其是对社区)所产生的实际影响及潜在影响； 市场需求； 有关产品方面的反馈； 故障调查活动；市场风险识别。 3：不合格报告 可为总结经验和分析与改进活动提供依据。其中不合格包括产品实现过程的不合格和支持过程的不合格。 对于那些正常工作中已经得到纠正的不合格的信息，也应该加以重视。这一类数据能提供有价值的信息提供质量改进活动参考。

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

员工胜任素质模型全案

目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4采购总监职业素养定义表 (16) 2.5行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2营销知识分类详表 (21) 4.3业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6导购主管胜任素质模型 (23) 4.7导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3统计人员胜任素质模型 (27) 5.4产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7安全主管胜任素质模型 (29) 5.8安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2质量主管胜任素质模型 (32) 6.3质量专员胜任素质模型 (33) 6.4来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9质量控制经理胜任素质模型 (38)

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

供应商管理工程师考试试题

工程师考试试卷 姓名工号得分 一、选择题(单项或多项选择每题5分，共20分) 1、质量是一组（ B ）满足要求的程度 A、赋予特性 B、固有特性 C、相关特性 2、组织进行自我评价和自我完善机制的重要手段包括（A） A、内部审核 B、管理评审 C、外部审核 D、A+C 3、质量检验计划内容可包括（ABCDEFH ） A、检验流程图 B、设置检验站 C、编制质量性能分析表 D、检验规程 E、检验手册 F、检验方法 G、检验工具 H、明确岗位职责

I、安全因素 4、对质量改进中的问题处理可以同时采取（D ）措施。 A、应急对策 B、永久对策 C、暂时对策 D、A+B 二、填空（每题3份，共30分） 1．质量方针是企业经营总方针的组成部分，也是质量行为的准则。 2. 以顾客为为关注焦点，是现在质量管理的基本原则。 3.我国标准分为国家标准、行业标准地方标准和企业标准。 4.导入质量管理体系的作用使质量管理活动流程化、标准化。 5.重要环境因素是指具有或能够产生重大环境影响的环境因素。 6.职业健康安全：影响或可能影响工作场所中的员工、暂时性人员、承包商人员、访客以及其他人员的安全与健康的条件和因素。 7、质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 8、持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 9、1986年发布了 ISO8402 《质量—术语》标准。 10、质量计划通常是质量策划的结果之一。 三、简答题（每题10分，共50分） 1.在工作中你认为如何做好供应商质量管理，应该从哪些方面管控？ 自由发挥

2.质量管理体系的八项管理原则是什么？ 以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法 管理的系统方法、持续改进、基于事实决策方法、与供方互利的关系3、改进-纠正措施的过程？（图示） 4、在质量方面的指挥和控制活动，通常包括那几个方面？ 制定质量方针和质量目标 质量策划 质量控制 5、质量检验的主要功能有哪些？ 鉴别、把关、预防、报告

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目