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任正非-管理的真相读书笔记

任正非-管理的真相读书笔记
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《任正非-管理的真相》

一、摘抄

《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作,是任正非七十岁亲笔力作,标榜为最适合中国人的管理法则,囊括了任正非30年商业智慧,70你那人生哲学。

本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧,让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元,登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。全书以任正非的视角来精彩解读,囊括了华为的成功法则,将任正非的管理精髓逐一解析,直指管理的真相,道破管理的误区。他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明,是我们本土企业家竞相学习的标杆。

当问及华为留给后人的是什么?任正非说:“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。”而本书给我最大感醒的一句话,就是:所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。

思维管理

先进武器并不一定代表战斗力,战斗力来自思维。成功是一个讨厌的教员,它诱使聪明人认为他们不会失败,它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在上升时期,它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的,我们与国内外企业的差距还较大,只有继续艰苦奋斗,长期保持进取、不甘落后的台式,才可能不会灭亡。繁荣的背后,处处充满危机。

妥协是对坚定不移方向的坚持。

妥协是管理上的一个重要方式,管理是一门高深的艺术,并不是非错即对,非黑即白那么简单。管理中最重要的都是中间的灰色,灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理,任正非早在《华为十大管理要点》中提出:干部要学会灰色管理才行。

所谓灰色管理,就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维,在管理过程中,管理者在看待一个方案、看待一个员工是,不能纯碎地说这个方案是可行不可行,这个员工是优秀不优秀。一些人,或者一些事本身没有绝对正确的情况下,管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法,也就是管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带,也就是灰色地带。

任正非曾经说:“我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的会读。一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是在灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间里的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”

从必然王国走向自然王国

“必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态的一种无能为力的状态,而“自由王国”指的是人们恩男公关支配自然界或者社会的一种状态。

管理的最高境界是“无为而治“。所谓”无为而治“并不是指管理者什么都不管,将企业的一切抛到脑后;而是指管理者在管理企业时,不需要每日奔波劳累,能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行。要想做到这一点,管理者要为员工提供一个大的好的平台,这些无生命的管理,会随着一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后,不是几十年,

这些无生命的管理体系就会更加完善,同时又充满活力,这就是企业的生命。这里所说的”无生命的管理“指的就是”无为而治“。

员工管理:更看重人的潜力,而非经验

坚持以结果导向考核员工。

华为的绩效管理是从上而下实行的,绩效考核分为ABC三个档次,每个档次的绩效奖金分别是5000元左右,绩效考核按照员工的比例来固定分配,A档次的员工占5%,B档次的员工占45%,C档次的员工占45%,剩余的5%的员工被看做最末一当,这一档的员工是将要被淘汰的那部分。

任正非认为:“内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式来建立后备队伍的。“

实践后归纳总结,才会有飞跃的提高。在华为,改变命运的方法只有两个:一、努力奋斗;二、做出良好贡献。21世纪,人才是最宝贵的。任正非看来,加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情,不要已进入公司就想着要做大事,做高管,什么工作都想插手,什么事情都觉得自己可以做得好,这样的员工,华为是不会留下的。好员工不会希望速成,不会什么都想做,而是会将经理放在某一领域内,认真钻研。

在企业管理中,管理者不能为了业绩不停冲刺,时不时也要停下来回顾总结一番过去的经验教训;员工也要学习在时间后归纳总结,不要怕偶尔的停顿会自己落下,这样才能飞跃的更高,跑得更远。

只有分享,才能共赢。马云曾说,一个人见到块黄金,你把它藏在家里,所有人都惦记你那块黄金,这是不安全的。如果你把这块黄金打碎了送给大家,每个人一块,你自己可以稍微留得大一点,那你就没问题,大家都愿意来帮你。企业家就应该有这样的格局才能做大。

基于此理论,马云始终相信:“财散人聚,财聚人散。“

务虚是开放的务虚。公司实行“小改进、大奖励;大建议、只鼓励“的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。华为有务实和务虚两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。务虚的人干四件事,一是目标,二是措施,三是评议,四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标,调动可用资源,将人力资源变成物质财富。

干部管理:任人唯亲与任人唯贤相结合

华为著名的五级双通道晋升模式:专业通道和管理通道。员工一旦达到资深技术专家这一级别,即时他没有担任任何管理职务,同样也可以享受公司副总裁的薪金和职业地位,有权调动资源。

马云说:“关于挖掘内部人才的问题我是这么看的,永远要想办法再公司内部找到会超过你的人,在公司内部找到能够超过你自己的人,就是你发现人才的办法。“工作无非两种:与人打交道。与物打交道。与人打交道,就必须学会宽容。美国著名成功学家戴尔·卡耐基在《关爱人》中写道:“一个能够从细微处体谅和善待他人的人,一定是与人为善的人,必定有很好的人缘关系,这种人缘关系就是他成功的基石。“古人云,三人行必有我师焉。这三人中,其中有一人就是竞争对手,还有一人是敢于批评我们设备问题的客户,如果你还比较前夕的话,另一人就是敢于直言的下属、真诚批评的同时、严格要求的领导。只要真正做到礼贤下士,没有什么改正不了的错误。

对于客户的批评,是体现满意度的一个标尺,也是提升企业管理水平的一个最好方式。因为客户的批评才会让我们不断改正,没有客户的批评和自我批判,我们就意识不到自己的不足,那何来客户满意度呢?

经验管理:企业的经营管理必须求“法“

对华为公司来讲,长期要研究的是如何或下午,寻找我们活下去的理由和或下午的价值。活下去基础是不断提高竞争力,而提高企业竞争力的必然结果就是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两三年要干什么、如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。

让听得见炮声的人来决策

谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

乌龟精神是指乌龟认定目标,心无旁骛,艰难爬行,不投机取巧,跟着客户的需求一步一步地爬行,前面25年的告诉增长,鲜花遍地,我们都不东张西望,专心致志。未来20年,经济危机未必会很快过去,四面没有鲜花,还东张西望什么。聚焦业务,简化管理,一心一意地潇洒走一回,难道不能超越?

华为发展到现在,官僚化虽还不重,但苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。任正非采取了向西方大公司学习的办法加强了企业的管理模式。数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。管理就不允许越来越负责。公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权利等。

企业文化管理:不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的

一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批评的能力。一

个企业怎样才能长治久安,包括华为的旗帜还能打多久,我们在研究主要推动华为前进的动力是什么,怎么使这些动力能长期运行,而又不断优化。任正非认为,企业的文化不应浮于表面,而应当深入企业精神之中,他希望员工能够融入企业文化中。他对员工提出要求,“业余时间可安排一些休闲,但还是要有计划地读书,不要搞不正当的娱乐活动。”

华为的企业文化来源主要有以下几个方面:一是国外著名企业的先进管理经验和文化;二是中国传统国学文化精髓;三是在华为发展过程中所总结出来的管理思想精华。任正非认为企业文化是企业发展过程中累积下来的思想精髓,不是娱乐活动,一定要重视,要让企业的每个员工都深入了解。

二、感悟

看完《管理的真相》,心里面有许多的共鸣和感触。许多点似乎在公司的制度以及文化上都有了解过,但是真正这么透彻的讲清楚来龙去脉以及举例说事,在某些点上给了我点醒,在某些点上简直就是醍醐灌顶一般。对于本书的理解,主要从几个点来谈谈:第一点,文化才是永久的,开篇的时候就讲到,华为留给后人的是什么?任正非说:“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。”而给我最大感醒的一句话,就是:所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。

这句话解开了我许久来对于企业文化的误解,我以为的文化制度莫过于约束员工行为,以为了达到更高给工作效率。对于企业在历史长河以及未来带给社会利益的方面,着实没有考虑那么远。公司企业文化的建立,在顶呱呱每一位员工心中口中都是信手拈来。或许许多员工也和我有一样的疑惑,对于企业文化具体的意义是一知半解,参不透的。但是,这不重

要,在借鉴华为的“先僵化,后优化,再固化”的创新管理来看,企业文化的打造不是短期的事情,长远并且不断坚持和优化、固化的一个艰巨的工程。

第二点带给我思考的是会所管理。灰色管理,就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维,在管理过程中,管理者在看待一个方案、看待一个员工是,不能纯碎地说这个方案是可行不可行,这个员工是优秀不优秀。一些人,或者一些事本身没有绝对正确的情况下,管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法,也就是管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带,也就是灰色地带。

而这个灰色管理让我想到一个词——“水至清则无鱼”。在管理的过程中,我们需要借助制度规则来辅助管理,但是并不是一定要严苛执法,将制度僵化。对于水至清则无鱼这句话在管理中的理解,我将其分为三层:

第一层,字面理解。鱼不会在非常清澈的水里面生长。这个是鱼的生物属性相关。我个人理解,第一是因为水太清澈,那么鱼没有足够的营养饵料,自然不会生长。第二是水清澈无所遁形,鱼失去躲避天敌的地方,焦虑便不会生长。

第二层,延伸理解。鉴于第一层的理解,至清的水无法给鱼的营养和躲避,其实就是安全感。鱼在这样的环境下失去安全感,就像是员工在企业没有安全感和归属感一般,是不可能久留的。所以,这里的至清其实暗指的是员工的安全感。

第三层,反向理解。此话其实是双关的,对于企业的管理制度,需要给员工以安全感。但是,我们还是要看到“清”这个字。这里要求的,企业的管理制度,必须是清的。这里的“清”并不是指指程度或某个方面。而是全部。所有制度都是透明清晰边界明朗。员工清楚地知道自己的行为怎么样才是在制度保护内的。制度在这里,实则对员工在企业的行为生活有一定的约束,但更大的其实是提供员工行为准则的保障,给员工制度内的安全感和自由。

第三点,无为而治。这句话我了解之初,是在青城山上清宫的山门的照壁背面所见。道

家遵循自然的法则而不妄为,依据自然的规律不加干涉而进行治理与发展。那么在企业管理者,无为而治又是如何去做的呢?我的理解,这里依然是在强调企业的文化和制度。适合企业文化的制度是不需要管理者到处奔波不断去纠正员工的。企业所存在的制度就是企业员工要遵守的规律,在这里就类比于自然的规律,员工按照这个规律去行事和做人,就可以实现企业无为而治,管理者也省心省事,一切都能达到事半功倍的效果。当然,每一个企业的组成以及背景等都不一样,我们在学习华为或是其他企业的许多制度的时候,不仅是拿来主义。我们在这里还是要学习华为,先僵化,又优化,再固化。这样经历过发展优化的企业制度和文化,才是适合我们自己的企业这个生态的。

本书所讲的管理知识非常实用,且有很多可以继续发挥衍生的地方,本人写总结时仅仅浏览完一遍,接下来将再看一遍,期望能够获得更多的启示和帮助。

的冬天【精品文档】

华为的冬天 ---------任正非谈华为的十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法。这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几平崩溃了。当然他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。 华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我

任正非《华为执行力》读后感

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的工作中已经试图提升企业的执行力,但是相较于那些出色的公司和国际化的企业, 我们的缺陷与不足是显而易见,触目惊心的!无论是人员的执行意识,流程机制,执行文化,更不用说成套的培养与保障模式。在中国,华为是执行力创造商业王国的一个典范,甚至有人这样形容任正非的成功:偏执狂+执行力! 相较于华为,我们国企与集体性质的企业,缺乏危机感、功臣意识,元老文化盛行,这些都影响了整个企业的执行意识,脱离了剧烈竞争的市场经济。 而且在这个信息极易扩散的年代,固步自封缺乏集体合作和有效的执行力,随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。 三,形成良好的执行文化,让企业拥有更强的竞争力 任正非的华为,能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难 发现没有良好企业文化的公司,是很难长久生存下去的,尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感,形成与企业共存亡的执行力。 我们在强调执行文化基础性作用的同时,当然不能忽视科学长效的执行流程机制,这有利于使所有公司员工的心往一起走,劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达,就必须落实到个人,必须定期检查,形成绩效机制。

任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究

任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究 本文主要有三项研究结论。一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质,包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。二是关于华为的经营管理特点,包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景,这体现了任正非的经营管理思想。三是将上述两大体系相对应,建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型,深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。本研究具有一定的理论意义。 。 一、任正非其人其事 伴随着华为的崛起,掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻(程东升,2013;田涛和吴春波,2012;佘胜海,2013;等等)。虽然他本人非常低调,刻意回避媒体和公众活动,但也留下了足够多的语录和文章,让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。在任正非的奋斗历程中,他展现了四个突出的个 性特点:一是崇尚知识,二是军人作风,三是行事低调,四是自我批判(见图 1)。他笃信“知识就是生产力”,通过强硬的军人作风,能够将知识最大限度地转化为行动,并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满,保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。 1. 崇尚知识 任正非出生在一个知识分子家庭,他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长,母亲则在学校里担任普通教师。他的童年和青年时期经历了贫寒与文革,即使在最恶劣的环境中,父亲还是教育他“知识就是力量!别人不学,你要学,不要随大流!”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运,也让他相信知识可以改变华为的命运(孔祥露,2008)。这些年来,他不仅自己每年阅读大量书籍,还向华为的培训中心推荐好书,大幅追加华为的培训经费,邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训,坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念 的坚持,知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。 2. 军人作风 从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业,任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头,但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记,即“攻无不克”和“严格把关”的精神。他的字典里没有“困难”两个字:交代给下属做的事情,“只管去执行,千万不要在他面前找理由,说这件

学习华为集团总裁任正非致新员工的一封信有感

学习华为集团总裁任正非 致新员工的一封信有感 Last updated on the afternoon of January 3, 2021

学习“华为集团总裁任正非致新员工的一封信”有感任总在信中有这么一句话令我记忆犹新,感触颇深:希望您丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实,德国人的一丝不苟的敬业精神。通篇信中任总只提到了两个国家,一个日本,一个德国。大家都知道,这两个国家都是二战的战败国,而且输的很惨,其中一个还挨了原子弹。但是这两个国家在战后却都又在很短的时间内奇迹般的成为了世界经济强国。 希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理,那就是浮躁、急于求成、眼高手低。这句话不难理解,回想一下我们刚刚走出校门的时候的确如此。自认为自己大学毕业,学富五车,不愿从基层干起,总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然,我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格,尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践,理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁,沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。楠木之所以珍贵,是因为楠木经历了上百年的风霜雨雪才形成了坚实的木质。 学习日本人的踏踏实实。日本这个民族固然有很多民族的劣根性,但日本这个民族也有很多值得我们学习的优点。其中踏实就是一个很突出的优点。日本人很务实。日本的很多大企业都实行终身雇佣制,很多企业都以裁员为耻辱。当然终身雇佣制的一个前提就要求所有雇员必须勤恳、踏实、去为企业创造价值。在日本频繁的跳槽会被认为是不可信赖的人。正是日本人的踏实才成就了索尼、松下、丰田等一大批优秀的企业,也正是这么一大批优秀的企业才推动了日本经济的飞速发展,成就了日本经济强国的地位。踏

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化 新华网北京6月17日电6月16日,华为创始人任正非面对国内媒体有问必答,就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。 以下为采访实录: 提问1:几年前来华为专访费敏,第一句话是华为不差钱、华为不上市,第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的,所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告,立意是向李小文院士学习,代表了公司什么意图? 任正非:大家都说要揭开神秘面纱,其实揭开后一看有什么呢?满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传,虽然我们有450亿美元销售收入,但过去却只有350个客户群,如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢?当利比亚战争发生时,我们没有撤退,当地员工自己分成了两派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西,各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络,就由华为的员工维护。我们不怕牺牲,用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定,是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时,福岛核泄漏,我们员工背起背包,和难民反方向行动,走向海啸现场、核辐射现场、地震现场,去抢修通信设备。当智利九级地震发生时,我们有三个员工困在中心区域,当恢复通信后,他们打来电话,接电话的基层主管也是傻的,说地震中心区有一个微波坏了,要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包,就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向,去履行自己的责任。对客户,华为已经做了全世界最好的广告。因此,在信息安全被炒作得一片火光中,客户还是信任我们,现在华为还在增长。 提问2:你也经常讲华为管理问题上的不足,但媒体心目中,管理还是华为的法宝,支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方,以及华为管理的特色是什么?或者说,您认为华为管理的优劣势是什么?

任正非讲话读后感

态度决定一切 ——任正非讲话读后感华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照,你能行吗?》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求:干部要长期艰苦奋斗,干部要聚焦在工作上,干部要有敬业精神和献身精神,干部要敢于负责。在干部的选拔与任用方面,任正非提出:“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来,形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。”对照讲话精神,结合我个人的理解,我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质,归根结底就是要有端正的工作态度,一句话:态度决定一切。华润三九的干部应该做到以下几点:第一,要有干事创业的热情。无论是决策者,还是具体落实者,工作能否取得绩效,关键取决于内在的主观因素。想不想干是第一位的,其次才是能不能干,最后才是干得怎么样。在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。纵观全公司,确有少数干部“在其位不谋其政”,缺乏激情和朝气。当前,集团和公司各项重点工作十分明确,关键是要各级组织和干部抓好落实。落实的前提,就是要有干事创

业的热情,要有主人翁的意识,遇事不推、不扯、不拖,主动、积极、创造性地开展工作。唯有如此,方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。 第二,要有自我衡量的标准。实际工作中,有时感觉到,同一样工作,不同的人完成的效果不一样。可能有的人也投入很多的精力,但比较起来,还是有些差距。究其原因,往往是做工作自我衡量的标准不一致。做工作有三种境界:一是用力做,叫完成;二是用情做,叫做好;三是用心做,叫完美。记得有位领导说过,检验做工作的标准其实很简单:一是你做的工作超过了别人的预期;二是领导经常把难事交给你做的时候,说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。我觉得这两句简单而朴实的话语,在开展责任主题教育活动的今天,更值得很好的品味。 第三,要有责任落实的机制。人管人、管死人;制度管人,管灵魂。相信通过责任主题教育活动的开展,定会在全公司形成浓厚的责任文化氛围。但更为重要的,还是要健全“没有借口、不能说不” 的工作机制,进一步健全奖勤罚懒的有效制度,让各级组织和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠,在全公司各部门和干部中形成“立马就办、立即就办、立刻就办” 的责任文化体系,让“责任比能力更重要、敬业比水平更重要”的理念入耳入脑入心。

任正非凭什么领导华为

任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报 近日,一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说:“我不神秘,又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上,拉一拉,没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非,领导着一个令世人瞩目的华为,尤其是近年来,华为不仅在业绩上的增长令人叹服,整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变,就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为,转变为华为的任正非”。而这一点,是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,这个听起来老掉牙的常识,却被任正非奉为真理,也被华为宣传为自己的核心价值观文化,并以极大的热忱和意志力将之传播,执行到了极致。 他是霸气的,独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊(不同种群的薇甘菊其染色体类型不同,有的种群为二倍体,有的为四倍体(这是薇甘菊生存力极强的原因之一)。薇甘菊从花蕾到盛花约5天,开花后5天完成受粉,再过5-7天种子成熟,然后种子散布开始新一轮传播,所以生活周期很短。)的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力,要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气,更需要有底气,他说:“要成为行业的薇甘菊,就必须具备实力,没有实力是做不了霸主的”。 任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张,野蛮成长,但任正非,始终居安思危。过去20多年,任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价:“任先生能这么想,20年后的华为会活得更强大。德国能有今天,就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中,不难看出任正非本人所具备的领导力 近日,一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说:“我不神秘,又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上,拉一拉,没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非,领导着一个令世人瞩目的华为,尤其是近年来,华为不仅在业绩上的增长令人叹服,整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非一手创建的华为,无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品,以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗,华为的制度激励员工甘于奉献,组织中的每个人都在受到任正非的影响,并去影响他人。 大气:自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变,就不可能有华为的今天。 过了不惑之年,才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非,像当年很多创业的人一样,出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后,随着华为的不断发展壮大,任正非显然已经认识到:当企业成长到一定规模,特别是想做行业老大时,就必须从“机会决策”转向“战略决策”,尽力避免掉入机会主义陷阱。 《华为基本法》,可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中,创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示,他基本已经完成了从商人到企业家的转型,成为华为真正的精神领袖。 所谓领袖,重要作用之一就是解构与建构,或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型,解构了华为处于创业初期的旧时代,同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为,任正非早已不同于商人思维,而是立足于企业家的视角,对企业经营管理本质系统思考,对商业本质深刻洞察。 正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说,中国企业家必须完成“从企业家的企业,转变为企业的企业家”,任正非选择的就是“把任正非的华为,转变为华为的任正非”。而这一点,是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 小气:保持朴素品格

激发组织“活力”学习任正非内部讲话实录”有感

激发组织“活力” ——学习“任正非内部讲话实录”有感 退伍军人出身、43岁创业、两万元创业资金、中国唯一两次登上美国时代杂志人物周刊,从代理销售程控交换机开始,到成功发展成为全球第一大通信设备研发制造商,一个如此极具传奇色彩的人物他就是华为总裁—任正非。 到底是什么力量驱动着华为,能在短短20多年的发展征程里,始终保持着快速的前进步伐,将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的世界级对手甩在身后呢?透过研读《任正非内部讲话实录》在这些精彩的讲话中,感受到了一种难得的富有冒险、牺牲、激情,充满深深的使命与责任感的企业家精神,不得不为其所独有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永动机一样,对企业经营管理的不停思考与行动,带领着华为一路披荆斩棘,始终让这个组织充满活力才有了今天华为人的荣耀。而个人在本书中体会最深的就是,作为一名组织管理者应当如何去激发这个组织使其不断保有“活力”才能更好的实现上级组织既定的战略方针目标。 凝聚共识法制管理 高效的组织效力得益于组织中的个体对该组织文化的认同度,其认同的高低取决于组织管理者的思想高度与厚度,人是有思想与个性差异的因而注定其对管理所带来的复杂性,正所谓千人千面要把不同的人汇聚在一起行事,并且要起到1+1大于2的效果,这就必须要有强有力的组织凝聚力,而这种凝聚力有赖于组织成员上下间的思想沟通、传递是否顺畅有效,认知一致。要保证组织长期有效健康运行的稳定性,就要在组织内形成一套有效的管理体系,才能最终让组织由人制走向法制。 在华为高速发展成长期,组织规模变得日益庞大时,如何使其组织保持稳而不乱动力不减,正是任正非所主导创立的“华为基本法”,历时两年八易其稿,在华为内外部广泛深入的开展大讨论,上下统一思想认知,赋予了华为公司所独有的人文情怀与核心价值观,使华为人有了共识理念,明白其在该组织中所必须遵循的底线法规,从而激活了组织凝聚力。 保持自省与反思强化学习型组织

任正非的用人之道

任正非的用人之道:三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的? 要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人,如何让一群聪明人围绕既定目标,相互包容,相互信任,相互协作,而不是相互猜忌,相互计较,相互拉扯,这需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀?根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会,结合任正非的内部讲话,笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化,是任正非用大刀“砍”出来,是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍:砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,关键是要指挥好团队作战,而不是自己卷着袖子和裤脚,下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚,就是要他们头脑勤快,而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情,要保证进攻的方向是对的,要确保进攻的节奏是稳妥的,要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业,发现总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在谈论国家大事。 二砍:砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下,至关重要。任正非曾经大声疾呼,华为公司要强大,必须要强腰壮腿,中层就是“腰”,基层就是腿,腰是中枢。砍掉中层干部的屁股,在华为有三层含义:

首先,砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,每个中层干部不能各人自扫门前雪,只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化,没有全局观的干部主持工作。 其次,砍掉中层干部屁股,就是要走出办公室,下现场和市场,实行走动管理,答案在现场,现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话,听听汇报,看看“奏折”,而要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情,巡回督战。据说,任正非曾经给华为某些干部送皮鞋,不满某些华为干部不愿下现场和一线,讥笑他们吝惜自己的皮鞋,于是就送皮鞋给他们,年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快(这招够狠)。 最后,砍掉中层干部屁股,就是要让干部的眼睛盯着客户和市场,屁股对着老板,而不是眼睛盯着老板,揣摩“圣意”,屁股对着客户,不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心,快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部,要坚决砍掉他的屁股,让他下台。 三砍:砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才,如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心,在各种场合强调要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则。基层员工,不管你是硕士,还是博士,必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出,华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”,不了解情况,就给公司写个万言书,对公司发展激昂陈词,指点江山。基层员工必须按照流程要求,把事情简单高效做正确,不需要自作主张,随性发挥,因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力,中层要有理解力,基层要有执行力,唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚,减少冲突,各谋其位,各司其职,才能形成攻无不克,战无不胜的狼性团队。

华为企业文化精髓

华为企业文化精髓 华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”,又把“土匪”变成能打仗的兵的?华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的?华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的?华为向共产党学了什么又向西方学 了什么? 一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠 生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社 会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。 组织的病症源于人,源于人性。西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。 最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。 员工疲劳症。 一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个“兵痞”,他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。 比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家,中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的

任正非传读后感

任正非传读后感 这本书,与其称之为任正非传,我觉得叫华为传更为贴切一点。通篇描述华为走过的艰辛与辉煌的道路,占领国内市场,开拓海外市场,打赢世纪之讼,稳步攀向巅峰。看完这本书,我个人有以下几点体会。 领导的个人魅力在企业的发展中起到了很大的作用。无论是前期具有先瞻性地瞄准商机,中期具有快刀斩乱麻性地斩断李一男想要扩张市场的野心,还是后期在手机行业地步步为营,无不体现出这个领导人,或者说是这个领导人带领下的领导团体,具有独到的魅力与眼光。作为我们这样的中小型企业,这其中的借鉴意义,便是领导人对于行业的洞察力必须敏锐。不同的阶段,什么市场具有开发价值,什么产品具有创新价值,这些便需要领导人布局。 质量和服务是企业的自尊和生命。对客户来说,购买你的产品,最基本的一点便是这个产品没有问题。产品没有问题,需要工厂的各个环节相互配合。生产、质检、出货,这条流水线,可以说是产品的生命线。每个环节都不出问题,才是一个合格的产品。这一点,我们公司尤其是去年,吃过不少亏。但这个问题,并不是难到无法克服的。每个岗位稍微多认真一点,多付出一点时间和精力,我相信绝对可以避免质量问题的。对于出现质量问题的处理,也不能单纯用处罚的方式来解决。如果员工在没有出现问题的时候,得不到任何的鼓励,那么在出现问题的时候受到处罚,是否有失公平呢? 尊重知识,尊重每一个对企业有价值的员工。在那个穷苦的年代,能够排除万难念完大学,对知识敬畏的态度,决定了任正非对于任何有价值的人和事都有一种尊重的态度。华为的员工,得到的激励是很多的,不仅仅是金钱方面的满足,更是个人荣誉感的满足。华为作为一家不上市的企业,却有着数额众多的股东,那就是每个在华为入职达到一定年数的员工,都可以持有华为的股份。华为,在产权制度设计上,采取的是公有制的“集体所有制”的进化版“员工所有制”。这让员工从内心里对企业有一种归属感。个人的荣辱与企业的荣辱息息相关。作为我们这样的企业,虽然可能没法照搬这样的模式,但是也可以通过一些适当的激励方式,培养员工的集体凝聚力和归属感。 时势造英雄,英雄造时势。任正非的很多战略战术,我在网上搜索了一下,多出自毛泽东选集。农村包围城市、集中优势兵力对敌人最薄弱的环节进行击破,这些我们高中历史课本上耳熟能详的战术,在任正非带领华为占有国内市场,和思科等争夺国外市场的过程中,都被灵活地运用到了实践中。看来智慧的结晶,不论是治国还是立业,都有互通之处。

任正非:以领导力服人

任正非:以领导力服人-企业管理论文 任正非:以领导力服人 文/ 路平 关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们还没有去过的地方。 这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。 华为基本法犹如发展轨道 目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工8万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢? 近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。 而任正非的领导力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。 明确的发展纲领。早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应,永不进入

信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。 良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台,使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。 如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。 规范的HR机制。1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。 员工犹如机器上的齿轮 在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。 在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。 在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、

任正非的七大管理能力

作者:大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云,“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里,大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来,中欧相继采取了一系列商业举措,将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路(丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路)战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立,受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业,其中有一家企业在欧洲尤为活跃,它就是中国电信巨头华为。 早在2012年,这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信,成为全球领导者,但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知,这听起来也许有些难以置信。事实上,华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃,与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系,聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初,华为,作为一家私营企业,不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是,华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响,成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前,在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中,华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业,其海外收入占总收入的67%。事实上,公司现在变得越来越强大。2014财年,华为销售收入再创新高,达到2881.97亿人民币(约合465.15亿美元),净利润达到278.66亿人民币(约合44.9亿美元)。 华为这家中国企业巨头,在国际舞台上大放异彩,取得了骄人成绩,人们不禁要问:华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么?很多人会说,是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度,由三位董事会成员轮流担任轮值CEO,每届任期6个月。即便如此,华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈,笔者总结了华为成功的七大领导力启示(见图1)。 图一:任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向,志存高远 毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西

马化腾谈管理

7月9日上午消息,腾讯董事局主席马化腾今日向合作伙伴发出公开信,从需求度、速度、灵活度等七个维度解释互联网产品创新。 “在腾讯内部的产品开发和运营过程中,有一个词一直被反复提及,那就是“灰度”。任正非曾经写过《管理的灰度》,他所提倡的灰度,主要是内部管理上的妥协和宽容。”马化腾说,怎样找到最恰当的灰度,既能保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境;既让创新不被扼杀,又不会走进死胡同,是互联网企业最需要深入思考的问题。 马化腾从生态的角度观察思考,把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。 以下是公开信中对七维度的详细解释: 需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度 大家可能认为说用户有点老生常谈,但我之所以在不同场合都反复强调这一点,是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。 产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。 腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,我们只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的?在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。 我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品,想都不想就滥

《任正非传》读书笔记

《任正非传》读书笔记 《任正非传》亲述任正非跌宕起伏、传奇精彩的一生。知名财经作家孙力科,历时十年,数十次深入华为,采访华为和任正非历程中各个关键人物,几度增删,创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷,从入伍到退役进国企,从艰难创业到开拓海外市场,囊括其人生道路上各个关键点,时间跨度之长,内容之丰富,前所未有。迄今为止,任正非一生真实讲述,不保留,不回避。追寻任正非创业至今一路心迹,娓娓道理,知无不言。 作者简介 知名财经作家孙力科,历时十年,数十次深入华为,采访华为和任正非历程中各个关键人物,几度增删,创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷,从入伍到退役进国企,从艰难创业到开拓海外市场,囊括其人生道路上各个关键点,时间跨度之长,内容之丰富,前所未有。 引言

凡是能够有所作为的大人物,身上一定有他独特的闪光点,就是与众不同的地方。这个特质褒义的讲叫执着,贬义的讲叫固执。在任正非的身上,我想这一点更加明显。 第一部分:坚持 坚持,是任正非首先引起我注意的地方。坚持这个词,褒义的讲叫执着,贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相,能取得一定的成就,坚持是必须条件。“坚持就是胜利”,三岁的孩子都知道的道理,我有一段时间也将此句奉为座右铭,贴在墙上。华为能有今天的成就,没有任正非数十年如一日的坚持,不会有今天,尽管很多员工说他是独裁者,说他是军阀,但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东,前几天去北京,还看到了他老人家的仪容,就是这个时代伟人,一样有着变态执着的精神,取得了旷古功绩,也犯了严重错误。任正非是学毛标兵,他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错,但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解,何谓坚持,在大方向上的坚持,再变态也不为过,前提是符合历史的进程,这就是就是个人眼光和时代的要求,两者有匹配,靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯,并且变态的坚持,刚好赶上了这个时代,所以他成功了,盖茨研究了windows操作系统,因为坚持,所以也成功了,如果他们做汽车的,会不会如此成功呢,不一

任正非有感

读任正非有感 作为中国最有思想,最有号召力和影响力的CEO之一,任正非先生已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的管理经营思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。 这本书以“管理日志”的形式,全面梳理、总结了任正非的经营管理思想,以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述,回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景,任正非管理思想的演变过程,并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。 书中让我感触最深的有以下几点: 其一,华为非常重视企业的愿景与价值观,“愿景”就是企业的宗旨,既不能太不切实际,又不能目标过低,前者会导致员工缺乏实现目标的信心,后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候,远大的目标更容易让员工产生荣耀感,从而更有助于激发员工的斗志。 其二,华为引导员工懂得高雅的文化与生活,积极、开放、正派的面对人生。人生苦短,不必自己折磨自己。不以物喜,不以已悲。同时也要牢记,唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的,美好并非洁白无暇。任何时候,任何处境都不要对生活失去信心,要快乐地度过充满困难的一生。

其三,华为希望员工丢掉速成的幻想,学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分困难的,要想提高效益和待遇,就只能把精力集中在一个有效的工作面上,不然就很难熟能生巧。什么都想会,什么都想做,就意味着什么都不精通。华为希望造就一批业精于勤、行成于思,有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。 其四,华为提拔任用干部的标准和顺序是——业绩、品德和素质。业绩是基本门槛,是纳入干部考核的先决条件;品德是一票否决的条件,不好的,坚决不用;素质是决定性依据,良好的素质是干部受到重视和提拔的依据。在华为有这么几个规矩:一是干部必须从基层干起,没有基层经验的人,不能做领导;二是接班人培养制度。规定主管只有在培养出可以接替自己的人选后,本人才能得到提拔,否则工作再出色也要继续留任;三是中高级干部的岗位轮换制度,目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限,造成工作发展不平衡,尤其为防止销售骨干独霸一方客户资源搞割据,规定销售人员定期轮岗。 任正非的管理日志给了我很大启发,我觉得首先还是要从实际出发,从公司现有起点出发,落实管理制度,激发员工斗志,一步步走向辉煌。

华为辉煌的背后,任正非高明的财务管理思想

2016-03-03袁国辉大成方略纳税人俱乐部大成方略纳税人俱乐部 华为的财务管理独到、深刻、细致,是其核心竞争力之一。任正非先生对财务工作的期许很高,他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴,总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了,华为真这么做了,管理上言行一致大概只有华为如是。下面让我们一起梳理下任总对华为财务人说过的那些话。 1“IFS是公司层面的变革,不是财经体系的变革。如果对变革不适应,应该先削足适履。” 任总发现财务成了华为发展的障碍后,他主动给IBM的CEO彭明盛写信,希望IBM帮助华为完善财务管理。不久,IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为,启动了IFS(集成财务转型)项目。华为IFS变革的过程并不轻松,因为触动的面大,很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下,任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。 2“全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝,只有这两道堤坝足够坚固,财经管理职能才能从容有效的开展。” 这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象,对所有企业集团财经体系建设都可适用,甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。 目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。账务集中处理至少有以下优越性:①有利于总部的监管,②有利于节省成本,③有利于细化财务分工、标准化作业,④有利于实现绩效考核公平。 会计、业务、内审三者的关系是什么?会计核算是对业务的监督,内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据,这些数据是进行财务管理的基石,只有会计核算与内部审计做实了,财务数据才是可信赖的,财务管理才能有效开展,并为业务决策提供支持。一句话总结,业务制造数据,会计核算数据,审计监督数据,财务使用数据。 3“审计是司法部队,关注‘点’的问题;财务监控关注‘线’的问题,与业务一同端到端地管理;道德遵从委员会,关注‘面’的问题,持续建立良好的道德遵从环境,是建立一个‘场’的监管。” 财务是线上的监督,审计是对财务的再监督。因为成本收益原则,内审只能抽查,做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖,所以需要人的自律、需要企业文化的引导,华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场,在这个场中人人是监督者,人人是被监督者,既有自律,又有他律。

《任正非谈管理》读后感

华为的冬天也许就是我们的冬天—— 读《任正非谈管理》有感 《任正非谈管理》这本书在假期中断断续续读完,通过这本书原本对任正非一无所知的我,对他有了一定的认识,对他创办华为,建设华为,管理华为有了一些了解。可能因为自身并非在企业中工作,虽然有不少内容我并不能完全理解,但是在读完后,并且看了一些其它关于任正非的书籍和资料后,我有了一些感悟,也给了我许多思考。虽然身处的位置环境不同,但是在市场化的背景下,也许他曾经面临的问题也将是我随后将要面对的吧。其中书里面的第九章“为过冬准备好棉袄——任正非论危机意识与过冬策略”给我留下了比较深的印象。并且结合自身工作我有了许多曾经未曾思考的想法。 因为本身也是在高校中工作,我并没为学校的生存想过什么,只是认为我们就是一个旱涝保收的单位,不会有被淘汰的危机感。但是在读完这本书后经过思考后,我意识到在当今激烈的教育竞争下,有这样的思想是完全不对的。不进行改革,不进行变化,我们也会有冬天,甚至我们已经在经历严冬。学校没有资源,没有粮食,我们同样将没有饭吃,没有活干,自己的生存也存在危机。 冬天意味着什么,对于农民来说就是一年为下一年作物准备肥料和种子,只有这样才能明年有好的收成,这样才不会来年饿肚子,只有得到了最基本的温饱才能继续干活,简而言之,就是生存;对于动物来说,冬天想要吃到新鲜的食物是不可能的了,那就要早一点准备过冬的食物了,要不然就面临的不是挨饿了,而是生命就要结束了,也是为了生存,对于一个企业,冬天意味着什么呢?也是生存。

当招生形势好的时候,我们可能不会去考虑生存,因为我们就像是农民丰收了,在适当的季节种下种子在肥沃的土地上就会有果实。但是在现在的社会中,教育的竞争也是非常厉害的,无论是各高校间的,还是社会的培训机构,各种各样战斗总是在我们边上。我们也会有遇见难关的时候,也有可能挨不过去,那就只能关门了。我们学院不仅仅要面对的不少应届的学生就学需求,还有不少社会人员的继续教育、职业培训等等。其实很明显,纵观这些年来应届考我校的成教学生已经大幅萎缩,专业数量从前几年的三十几个已经萎缩到二十几个,而且有许多专业的学生都已经是大不如前。这时看到这本书后,我思考着,我想凡是要在同行业中要生存下来,任正非提出的几点都是很重要的,我们也可以去从这些角度去分析我们的行业。我们如果要度过冬天也可以做到以下几点: 1、利用好自身资源,成本要低,质量要高。在成本方面,我们的资源很多都是可以依靠于自身已有的条件。如场地、设备、师资。我们要利用好这一点,更要把这样的优秀资源拓展开并且利用好。我们在教育资源上的投入相对社会上的一些教育机构来说成本非常低,但是却十分优质。话说打江山容易守江山难,我们已经有了非常雄厚的江山,就不能把它给浪费,而能不能守住这块蛋糕,能不能把这个蛋糕分好,就要看我们的管理能力了。所以把现有的教育资源给充分利用起来,分配好是我们生存下来首要理清的基础。 质量方面,个人认为,这是我们学校体现特色展现自身的最好平台。因为我们学校有自身专业的特色特长,且在许多方面是独一无二的。这些独特的优质的教育资源,我们不能浪费,要加力打造好,而提升质量是体现这些资源效用的最好方式,所以以后我们的质量是重中之重,千万不能轻视了,虽然现在我们的质量方面在努力,但是没有质的突破,只是小打小闹而已,要想有所突破,我们

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