管理层激励、管理层权力与投资效率

管理层激励、管理层权力与投资效率

【摘要】本文针对国内外管理层激励现有研究的不足，结合我国特有的制度背景，从委托代理理论、最优契约理论、管理层权力理论出发，探索和验证我国上市公司管理层激励和投资效率之间的相关性，并进一步考察管理层权力对该相关性的制约作用。

【关键词】管理层激励管理层权力投资效率

一、引言

我国早期普遍存在由于激励不足导致的“59岁”现象，近年来，国家政府加大了对管理层薪酬管理的重视程度，出台了一系列文件，那么目前我国对管理者的激励和监督是否已到位？除了显性的货币薪酬和管理层持股两个方面管理

层激励外，较少受到关注的管理层在职消费这种隐形的激励作用又如何？管理层权力又会如何影响管理层激励作用？

二、相关文献研究结论

（一）货币薪酬与投资效率

Baber（1996）、Kang（1996）、辛清泉（2006）等学者认为货币薪酬可以提高投资效率，抑制非效率投资的行为。而简建辉，余忠福等（2011）实证研究的数据表明我国上市公司过度投资水平同公司的高管货币薪酬激励水平有显著的

正相关关系。Grundy与Li（2010）实证结果发现高管货币薪酬与企业投资水平无关。

（二）股权激励与投资效率

Broussard（2004）、Kang（2006）、刘昌国（2006）、唐

雪松，周晓苏等（2007）、蔡吉甫（2009）等认为股权激励

可以把管理层自身利益和公司利益绑在一起，从而提高投资效率。Hadlock（1998）、Ryan和Wiggins（2002）、Grundy

和Li（2010）认为高管的股权激励在某些情况下反而会加剧管理层的非效率投资。

（三）在职消费与投资效率

卢锐、魏明海等（2008）研究发现在职消费对企业业绩并没有起到激励作用，而是与企业业绩负相关。李焰等（2010）从员工工资传导机制角度进行研究，认为在职消费与企业业绩存在正相关关系。

（四）管理层权力与投资效率

Jensen（1986）认为经理存在构建企业帝国的强烈动机，随着企业规模的扩大，管理层可控制的资源增加，从而增加管理层权力。这种动机促使经理牺牲股东的利益，将企业的闲置资金投资于能使企业规模扩大的非盈利项目，从而产生过度投资。

三、相关概念解释

中国证监会将“管理层”明确界定为：经理、副经理、

财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员，诸如党委书记、总经理助理、总经济师和总工程师等。本文采用证监会的规定。

四、理论推导

根据委托代理理论，在经营权与所有权相分离的现代公司制企业中，由于剩余索取权和经营控制权分离，就会产生委托代理问题。为降低道德风险和逆向选择，可以通过制定高管薪酬和股权激励制度把高管的利益跟公司的利益绑定

起来，从而解决由代理问题产生的非效率投资。所以薪酬激励和管理层持股比例提高能够抑制企业非效率投资的产生。

根据企业性质的不同，在职消费对投资效率会有不同的影响。陈冬华等（2005）发现国有企业中的在职消费是一种普遍存在的现象。李旭红（2003）研究发现在职消费常常远超合理的水准。就国有企业而言，很容易造成事实上的“所有者虚位”。从而引发严重的内部人控制问题。此外，国有

企业管理层面临的市场竞争很小，管理层持股比例一般较低，管理者利益与公司利益、股东利益不一致非常普遍。而在非国有控股上市公司中，经理人市场竞争机制较为完善，这使得管理者的个人机会主义行为会减少。另外非国有控股上市公司的管理层很多来自控股股东，这也提高了管理者自身利益与公司利益的一致性。基于以上两点，本文认为在非国有控股上市公司中，管理层的在职消费行为提高投资效率的收

益高于在职消费的成本。所以在国有企业中，管理层在职消费会降低企业投资效率；在非国有企业中，管理层在职消费对投资效率却具有激励作用。

根据管理层权力理论，企业管理层可以运用自身权力影响薪酬制订、决策、监督、执行的过程。管理层权力越大，管理层和委托人事前签订的薪酬契约越容易受到影响，很可能出现权力凌驾于契约的情况。此时，各种激励方法的效果将会大打折扣。另外，管理层权力越大，管理层越倾向于建立庞大的企业帝国，同时更大的企业帝国也给予了管理层更大的控制权，从而造成过度投资。基于以上分析，本文认为高管权力会减弱管理层激励对投资效率的激励效果。

五、结论

管理层激励的研究不仅仅是针对货币薪酬，还应关注企业通过股权赋予管理者的剩余索取权以及在职消费这一隐

形报酬。本文主要通过理论推导从管理层货币薪酬、管理层持股和在职消费这三个角度研究了其对投资效率的影响，研究表明，薪酬激励和管理层持股比例提高能够抑制企业非效率投资的产生；在国有企业中，管理层在职消费会降低企业投资效率，在非国有企业中，管理层在职消费对投资效率却具有激励作用。但在管理层权力较为强势时，管理层权力会减弱管理层激励对投资效率的激励的效果。

参考文献

[1]Jensen，M.Agency costs of free cash flow，corporate finance，and takeovers[J].American Economics Review，1986，76（5）：323-329.

[2]陈冬华，陈信元，万华林.2005：《国有企业中的薪酬管制与在职消费》，《经济研究》，2005第2期，第92-101页.

[3]辛清泉，林斌，王彦超.2007.政府控制、经理薪酬与资本投资.经济研究，8：110-122.

[4]卢锐.2008.管理层权力，薪酬激励与绩效：基于中国证券市场的理论与实证研究.经济科学出版社.

[5]简建辉，余忠福，何平林.经理人激励与公司过度投资――来自中国A股的经验证据，经济管理，2011年04期.

高管激励机制

高层管理者的激励方式及相关因素 对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类： ——加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台 对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划 利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。 以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 企业高管激人员激励措施的制定，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？美国著名的杜拉克咨询公司研究发现，高管激励措

高级管理层激励与经营绩效关系

搞活国企的重要一环在于其高级管理者的激励。通过实证考察我国上市公司高级管理人员激励与经营绩效的关系发现，高管人员年度报酬偏低，其报酬水平与持股数量只与公司规模正相关，而与经营业绩不存在显著的正相关关系，现行的激励机制并没有达到预期的激励效果。如何设计有效的报酬－－绩效契约以形成高效的国企激励机制，是国企改革的重要课题。 高级管理层激励与 经营绩效关系的实证研究 中国通商控股研发部刚 大学经贸学院乃鸽 当公司经理与股东之间不存在信息的不对称，且他们之间的报酬——绩效契约是完全的，即股东能够告诉他们在每种状态下应采取的行动，那么激励性契约就没有必要存在了。但是现实的市场是不完美的，公司经理存在道德风险和逆向选择问题，代理成本的产生是不可避免的。对于追求财富最大化的股东来说，为了最大程度减少代理成本，就要和经理签订报酬——绩效契约，从而激励经理选择和实施可以增加他们财富的活动。 问题的提出 自1978年以来，我国在企业高级管理者的报酬——绩效契约上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨。但是，由于政策环境、经济环境、社会文化和企业部条件等诸多因素的影响，对企业高级管理者的激励约束机制问题始终没有得到解决。因此，我国企业高级管理者的报酬在数量、结构和方式上都存在许多问题，特别是缺乏长期的激励机制，从而在一定程度上使“部人控制”、“59岁现象”等问题在我国国有企业中日益蔓延，即便是大多数按照现代企业制度要求进行改制的上市公司也概莫能外。 为了建立和完善现代企业制度，达到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，需要从多方面入手，其中的关键之一，在于设计适合我国国情的最优报酬——绩效性契约，以充分调动企业管理人员的积极性。对这一点，我国的决策层、理论界和实务界已经逐渐达成共识。在党的十五届四中全会上通过的《中共中央关于国企改革和发展若干重大问题的决定》中，首次明确“实行经营高级管理者收入与企业的经营业绩挂钩”，要“建立和健

《绩效考核与激励管理制度》

绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。

分管经营副经理安全管理权力与职责实用版

YF-ED-J9057 可按资料类型定义编号 分管经营副经理安全管理权力与职责实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日

分管经营副经理安全管理权力与 职责实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 一、安全管理权力 1、有权拒绝批准不符合规定的产品。 2、有权拒绝任何人的违章指挥，制止违章 作业。 3、有权对分管范围内管理人员工作进行考 核，对不认真履行职责的管理人员实行罢免。 4、有权进入项目部内任何工作场所进行安 全检查。 二、安全管理职责 1、在煤矿负责人的领导下，负责安全生产

所需的物资供应、储备工作，按时编制好年、季、月供应规划，对采购物资、产品质量负主要领导责任。 2、根据生产计划安排，督促指导供销对物资的保管、储存、发放工作，随时抽查采购物资及入井材料是否符合安全规定，不符合者，不予发放。 3、由于采购的原材料不符合安全要求，造成事故的隐患，负领导责任。 4、对分管部门负责制定和完善安全生产责任制及管理规章制度，随时抽查执行情况，对不认真履行安全职责的管理人员及时做出处理决定。 5、定期检查所分管部门的安全设施完好状况，员工安全教育情况，现场管理情况，发现

绩效管理与激励机制-精选

绩效管理与激励机制 以下是绩效管理与激励机制的文章。具体的内容如下： 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提 升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管 理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。只有激励内容和激励方式都恰当的 情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使 员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了 问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良 好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。 推荐阅读：绩效管理发挥作用的机制数据中心的绩效 嘿嘿哈哈

公司管理层激励方案

XXX公司 管理团队激励方案 （草案） 为公司的长远发展，增强公司竞争力，充分调动公司管理团队积极性，吸引优秀人才加盟公司，促进股东利益、公司利益和管理团队利益的有效结合，XXX公司决定建立管理团队激励制度并制定本激励方案。 第一条、激励方式 公司以“虚拟岗位股”的方式对管理团队进行激励。“虚拟岗位股”指不对公司享有出资人权益，仅作为公司奖励管理团队成员的计算依据，根据管理团队成员所在岗位的不同而设立的虚拟股份。 第二条、计算方法及发放条件 2.1、激励对象获得的奖励=所在岗位对应持有的虚拟股股数×经股东大会决议通过的分红数额/公司实际股本总数。 2.2、管理团队完成董事会规定的当年业绩目标，且公司净资产收益率大于百分之二十（扣除非经常性项下损益）。 2.3、如按本方案第二条2.1款计算的数额大于按本方案 3.1条款计算的数额，则不实施奖励。 第三条、激励来源 3.1、公司税后利润用于弥补亏损、提取法定公积金、公司股东大会决议提取的任意公积金后及分红后的剩余部分。

第四条、管理团队成员于公司任职期间根据其所在岗位对应持有一定数额的“虚拟岗位股”并依据本方案享受奖励，离职即不再享受本方案规定的奖励。 第五条、激励对象及股份 本激励方案的适用对象为公司董事、总经理、董事会秘书、副总经理及中层干部，共计人，具体岗位对应持有的虚拟岗位股股数如下： 岗位名称所持虚拟岗位股股数 董事长500万股 副董事长300万股 总经理300万股 董事会秘书200万股 副总经理200万股 部门正职150万股 部门副职100万股 上述管理团队成员如兼任两个或以上职位，则以虚拟岗位股股数较高的岗位为计算依据，不重复叠加计算。 第六条、本方案经公司股东会批准后生效。 XXX公司 年月日

班组长安全管理权力与职责

编号：SY-AQ-08527 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组长安全管理权力与职责Safety management rights and responsibilities of team leaders

班组长安全管理权力与职责 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 一、安全管理权力 1、拒绝违章指挥、制止违章作业和违反劳动纪律。 2、当作业现场出现不安全隐患，危及员工生命安全时，立即责令停止作业进行处理。当隐患不能排除，威胁员工生命安全时，有权撤离现场，撤到安全地点。 3、要求科队为员工创造和改善劳动工作条件与环境。 4、对本班组员工进行帮助、教育、考核、奖惩，直至停工学习。 二、安全管理职责 1、在现场值班长的领导和指挥下，负责组织本班安全生产工作，对本班安全工作负第一责任，是当班安全生产的第一责任者。 2、负责组织本班人员开好进班安全会和周二、五安全学习会，督促本班人员严格贯彻执行上级有关安全管理的方针政策、法律法规，条例，矿的安全管理制度，严格执行“三大规程”，全面落实安全

技术措施。不组织开进班会而上班，应负主要领导责任。 3、加强现场巡查，随时进行敲帮问顶，禁止空顶作业、超控顶距作业，瓦斯超限作业、“三风”作业和强令工人冒险作业，使用好各种安全保护设施，检查各提升运输设备是否完好，严禁设备带病运行和使用失效支护材料。若检查、巡查、整治不力发生事故，负重要责任。 4、负责按科队要求及时整治隐患，由于整改不力发生事故，负重要责任。 5、负责当班自救器、灭火器，监控器的管理工作，督促员工会使用，不发生人为事故，熟悉避灾路线和水灾撤人信号，提高抗灾自救能力。 这里填写您的公司名字 Fill In Your Business Name Here

机电技术员安全管理权力与职责

编号：SY-AQ-08537 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 机电技术员安全管理权力与职 责 Power and responsibility of safety management of mechanical and electrical technician

机电技术员安全管理权力与职责 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 一、安全管理权力 1、有权拒绝任何人违章指挥、制止违章作业。 2、有权拒绝使用没有经过安全检验并取得煤矿矿用产品安全标 志的产品，拒绝使用淘汰设备（有措施或上级批文除外）。 3、当运行设备、各种保护性设施出现故障时，有权要求立即停 止使用，进行处置。 4、有权对新购机电设备、仪器仪表等无技术资料和合格证时， 拒绝验收入库。 二、安全管理职责 1、在机电经理的领导下，负责全矿机电、运输技术管理和设备 管理的具体工作。 2、对主提升系统，井下提升运输系统，风机、锅炉、配电、水 泵、矿灯等重要设备、设施定期进行专业性检查，对各种保护进行

定期测试与校验，保证其齐全、完好、灵敏、可靠、符合规程要求。由于不组织检查或检查走过场、检测马虎、各保护性功能失效而发生事故负重要管理责任。触犯刑律，移交司法机关处理。 3、认真对新购进机电设备、设施、仪器仪表按规定进行检查、检测，各种资料齐全，符合矿用产品的要求。凡不符合要求者，不准发放使用，由于检验马虎而发放使用造成事故负技术管理责任。 4、参与设备大检查和平时日检，井下不出现设备和矿灯失爆现象，设备完好率达到标准要求，不出现设备带病运行，认真做好检查记录备查。必发现问题应及时责令整改达标。由于不检查或不责令和督促整改而发生事故，负管理责任。 5、及时制定井上、井下施焊用火的安全技术措施，检查《规程》规定的安全距离，不出现无措施施焊、用火。 6、参加设备报废的鉴定工作，提供报废所需相关资料。 7、矿内所有设备的安装施工必须制定安全技术措施。 8、参与机电、运输设备事故的调查处理，并制定好防范的安全技术措施。

鼓励员工参与公司的绩效考核过程

鼓励员工参与公司的绩效考核过程 人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。 这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分： 给予员工机会来完成自我评估 鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。

使员工的目标与公司的目标相一致 我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。 收集360度反馈信息 很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。

管理层股权激励方案模板新整理版

管理层股权激励方案模板新整理版 一、目的 为进一步稳定____________________ 有限公司管理层和核心骨干队伍，增强公司核心员工的 凝聚力，加强公司核心员工队伍的建设；公司股东会决定设立股权激励基金，对公司管理层和核心骨干人员实施股权激励，鼓励公司管理层和核心骨干成员长期为公司服务，共享公司发展的成果，为公司进一步发展，奠定人才基础。 二、原则 1、首次参与股权激励的公司管理层和核心骨干成员，可以无偿获得价值相应金额的公司股权。 2、第二批及以后批次参与股权激励的公司管理层和核心骨干成员，根据公司董事会研究决定，参考首批人员标准、条件等因素，确认持有公司股权；届时，公司股东会制定补充方案后，具体实施。 三、股权激励方案适用对象及服务时间 1、第一批公司股权激励成员：总监、副总监、部门经理、部门副经理、核心骨干人员，服务公司工作年限在一年以上，特殊人才可以减少为半年； 2、今后因职务调整或人才引进，进入公司管理层或核心岗位的人员，经过 1 年以上工作，且表现突出的成员，在公司实施第二批及以后批次股权激励时，可以作为相应批次实施的股权激励方案适用对象。但股权激励数量，不得超过首批激励成员的对应岗位等级股权数量的80%。 3、第一批股权激励的成员：为___前服务于公司。对于特殊引进的人才，经过特别批准，迟于___服务于公司的，可以按以下第六条第7 项所列的司龄系数折算相应股权。 四、股权激励基金构成及运作 1、公司股东拿出公司___%的股权，作为公司管理层和核心骨干成员的股权激励，统一由代持，并与每位持有人签署三方协议。 2、第一批股权激励方案实施后，剩余的部分股权，仍由______________ 代为持有。 3、 ____ 代为持有的剩余股权及其分红，作为以后批次公司股权激励基金，并实行专户 专项管理。 4、公司第一批股权激励方案实施后，剩余股权激励基金用途： ①用于支付受让公司员工持股人员，转让的股权所应支付的股权转让价款。 ②第二次及以后批次股权激励方案实施时，用于对参与公司股权激励成员的持股补贴。 ③作为今后公司董事会特别决定的股权激励的分配安排。 五、股权激励方案实施方式 1、经公司股东会会议批准：参与第一批股权激励的人员，按本方案第六条规定的持股比例，直接作为公司的发起股东；用于股权激励的剩余股权，委托______________________________ 代为持有。 2、第一批股权激励方案实施后的持股人，不影响在第二批及以后批次的股权激励中享有公司股东的权利；第二批及以后批次的股权激励所需要的公司股权，不影响第一批持股成员的股份比例，均由所代为持有的股权中转让取得。 3、第二次及以后批次的股权激励的实施方式，按公司股东会为该批次股权激励制定的补充方案实施。 六、股权激励方案适用对象持股安排公司实行的股权激励时的公司总股本总价为万元，总股份为万 股，初始股权 估值为每股1 元。实行股权激励的比例为___________ %，折算股权激励的股份为____________ 万股。 1、公司部门总监：持有公司股权激励股份的___________ %股权，享有股权激励金额估值为人 民币________ 万元； 2、公司部门副总监：持有公司股权激励股份的%股权，享有股权激励金额估值为人民 币_________ 万元； 3、公司部门经理：持有公司股权激励股份的股权，享股权激励金额估值为人民币万元；

项目经理安全管理权力与职责(标准版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 项目经理安全管理权力与职责 (标准版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

项目经理安全管理权力与职责(标准版) 一、安全管理权力 1、调配一切生产安全所需的人、财、物。 2、拒绝执行超出有关安全生产法规规定的行政命令和要求。 3、拒绝批准、采购、使用任何没经安全检验并取得煤矿矿用产品安全标志的产品、不符合规定的劳护用品。 4、对不认真履行安全管理职责的车间、部门负责人进行罢免，对安全管理机构进行设置和调整。 5、直接提名奖励安全有功人员。 6、当生产现场出现不符合安全生产条件时，有权决定立即停产整顿，并追究相关人员责任。对故意扰乱安全生产管理秩序，给企业造成损失者，有权责令赔偿。 7、科技兴安，淘汰严重危及生产安全的工艺、设备。 8、直接处理“三违”责任者。

二、安全管理职责 1、在煤矿负责人的领导下，认真贯彻执行党和国家有关安全生产的方针政策、法律法规和规章制度，传达、落实上级有关安全工作会议精神。 2、组织编制安全生产发展规划、安全技术措施、年度员工教育培训计划、救灾演习计划、灾害预防和处理计划和生产安全事故应急救援预案。 3、制定和完善本企业各项安全生产管理规章制度，建立健全安全管理机构，配备足够的安全管理人员。 4、按规定提取安全经费，制定安全投入计划，不断改善劳动工作条件与环境，定期或不定期检查安全投入计划的完成情况。 5、定期或不定期召开安委会成员会议，总结安全工作、分析安全动态、研究和处理安全方面的重大问题，不折不扣执行安委会决议，及时组织制定补救措施。 6、定期与不定期组织安全大检查、救灾演习、安全宣传、安全竞赛、安全评价等活动，针对生产安全隐患及时整治。

浅谈绩效管理中的激励机制

浅谈绩效管理中的激励 机制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

浅谈绩效管理中的分解机制和激励机制随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。绩效管理就是保证企业战略目标实现的有效手段。结合到本企业的实际工作，我有一些浅薄的体会。 一、绩效管理强调企业目标必须层层分解，压力必须层层传递。 所谓层层分解、层层传递，目的就是要使各管理层级与员工清晰地了解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目标任务，实现企业的发展战略。 这一点，在诸多企业中还存在着不足。很多企业的管理层往往把大量精力消耗在计划环节上，而所投入的精力并没有能产生预期的效果，在忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。事实上，企业的管理大纲、建设制度已经足够健全，需要的只是按照这些大纲、顺着这些经络认真执行下去，可是为什么我们很多的文件精神或企业状况员工知之甚少甚至毫不知晓，对企业的一些措施怀有不满意情绪，这就是在沟通渠道上出了问题。辛苦制定出来的目标浮在上面，没有真正落实下去，什么事情都是走走过场，这样的目标其实比没有还不好，反而让员工觉得企业是不务实的。

企业是员工集体的企业，我们要员工有集体荣誉感，要有归属感，要荣辱与共，就首先要把员工的思想汇聚到一起来。这也是我们要抓好落实分解的一个原因。 电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，习惯安于现状，员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。所以，要把目标管理理念分为“人”和“事”两个层面来落实。即，从个人角度讲，鼓励员工设立个人目标与要求。从组织层面讲，部门一级要在一定期限内实现与组织发展有益的管理目标，或在管理活动中改善和促进组织成员的行为规范。要充分利用班会、安全学习等机会，向员工传递设立个人目标和组织目标、近期目标与远期目标的重要性，鼓励员工勇敢设立个人目标和近远期职业规划，并为此而努力奋斗。 在日常管理目标上，部门要将细化管理、规范日常工作、提高执行力作为主抓方向。从细节开始，逐步开展对日常工作的调查和分析工作，梳理部门的各项工作，并对每项工作落实责任人，提出计划、要求、检查和考核办法，逐步形成部门管理工作的规范化。 比如，开展对班组自备仓库整治，降低隐性库存，从细节开始精细化管理；对操作记录修改、检修台账进行规范，从生产作业基

公司绩效考核与薪酬激励管理办法

深圳市粤凯富通信设备有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准： 页脚内容1

深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 页脚内容2

第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金= 本月完成指标（公司支付）×个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 （二）绩效考核区间表） 页脚内容3

集团管理层绩效考核激励机制

集团管理层绩效考核激励机制 （第2019至2020年度施行草案） 考核目的：为确保浙江永强集团股份有限公司（下称“公司”）的收入与利润的持续、稳定增长，提高公司管理层工作积极性，并充分考虑公司经营特性，特此制定公司管理层绩效考核激励机制。 考虑到公司控股子公司北京联拓天际电子商务有限公司经营比较独立以及对外投资业务的波动性，本次管理层绩效考核激励机制的考核范围仅限于公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体。具体考核办法如下： 一、绩效考核周期： 考虑到公司经营的季节性特征，本绩效考核以业务年度为考核周期，业务年度为前一年的7 月1 日至当年的6 月30 日。 二、绩效考核范围： 公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体，业务主体主要包括母公司、境内外主营户外休闲家具的生产型子公司及批发零售子公司，详见下表。

注：如有新增或注销子公司，由董事会根据其业务内容分类予以增减及更新。 三、激励奖金的提取方法 1、公司每一业务年度激励奖金的提取须满足具体条件如下： （1）公司业务年度实现业绩达到公司董事会确定的年度绩效考

核利润目标； （2）最近一个会计年度财务报告被注册会计师出具标准无保留意见。 2、公司激励奖金的提取 公司以当年绩效考核净利润目标为基数，当年度实现绩效考核利润超过绩效考核净 利润目标，对超出当年度绩效考核净利润目标部分按20%比例提取激励奖金。 3、绩效考核利润界定 绩效考核利润是指绩效考核范围内各经营主体合并归属于母公司利润扣除财务性股权投资取得的投资收益或亏损以及投资减值准备、股票投资盈亏及公允价值变动后的净额，但包含汇兑损益、与日常经营相关的政府补贴；如考核期末存货（含原材料、在制品、库存商品等）账面金额占该考核年度销售金额的比例超过2019 年6 月30 日存货金额占2019 业务年度销售额占比的，对超出部分按照20%比例在所得税前扣减该年度绩效考核利润，如果存货增加部分中有根据市场情况进行的策略性备货导致库存增加的，经董事会讨论认可后可以剔除；且最终核算利润，应在所得税前扣除根据本机制计提的管理层绩效考核激励奖金金额。 四、绩效考核激励的参与人员及激励奖金分配 1、绩效考核参与人员为： （1）公司高级管理人员；

企业高级管理人员的激励

企业高级管理人员的激励 ［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。 ［关键词］高级管理人员;激励 对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。 一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类 1.加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等 2.建立股权激励制度 目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。 3.晋升制度 晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。 4.自主创新的新平台 对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，

技术负责人安全管理权力与职责正式版

Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.技术负责人安全管理权力 与职责正式版

技术负责人安全管理权力与职责正式 版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 一、安全管理权力 1、有权决定项目部内技术发展规划、矿井开拓布署方案，批准接替方案。 2、有权调配“一通三防”所需的人、财、物。 3、有权处理“一通三防”管理失职的责任人员。 4、应及时检查各部门对“三大规程”和技术措施执行情况。 5、当工作现场出现通风瓦斯隐患、不符合“一通三防”规定时，有权决定立即停产，并责令整改和追究相关人员责任。

6、有权拒绝违章指挥、制止违章作业。 二、安全管理职责 1、在项目经理领导下，对全矿安全管理工作负技术责任。对全矿“一通三防”工作负全面责任。督促各部门严格执行“三大规程”和行业标准，抓好标准化管理工作，负责标准化工作评比、考核。 2、定期召开工程技术人员研讨会，组织技术革新，推广应用新技术、新工艺、使用新产品，负责制定我矿工程技术人员管理规定，定期考核、表彰奖励优秀工程技术人员，不断提高技术管理水平。 3、按时编制好我矿安全技术发展规划、安全技术措施计划、矿井救灾演习计

企业员工的绩效评估与员工激励

目录 摘要 (2) 第1章绪论 (3) 第2章绩效与绩效评估 (3) 2.1绩效的内涵 (4) 2.2绩效评估 (5) 2.2.1绩效评估的重要原则 (5) 第3章员工激励的意义 (6) 3.1员工激励的内涵 (6) 3.2员工激励的重要作用 (7) 第4章绩效评估对员工激励的作用 (8) 4.1绩效评估的目的 (8) 4.2绩效评估对员工激励的重要意义 (8) 第5章绩效评估在员工激励中的应用 (8) 5.1做好绩效评估管理工作 (8) 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想 (8) 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作 (9) 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案 (9) 5.1.1.3合理的选择考核者 (9) 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈 (9) 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证 (9) 5.2建立有效的员工激励制度 (9) 5.2.1激励方式的标准 (10) 5.2.2激励的一般做法 (10) 5.2.3发展能本管理机制 (11) 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 5.3.1评估结果反馈的内容 (11)

5.3.1.1评估结果反馈的程序 (11) 5.3.1.2评估结果应用于员工激励 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)

摘要 随着现代企业竞争的不断加剧，对人才的争夺成为现代企业人力资源管理的重要科目之一。能更加有效的对企业人员进行有效的评估和管理，就能在现代企业的竞争中占据重要优势。因此，有效的员工绩效评估机制成为人力资源管理的重要内容，本文正是在这样的背景之下对此进行分析探究。首先从绩效评估的内涵出发，介绍并分析绩效评估的重要意义，然后分析员工激励的重要意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际分析了绩效评估在员工激励中具体实施。 关键词企业员工；绩效评估；员工激励

管理层激励的方式及路径

激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。 1. 管理层激励的首先应该解决的问题。 如通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如保证管理层与股东的目标保持一致。董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决管理层的"动力"和"指挥棒"问题，让管理层学会"既当船长，又当船主"。但真正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现多问题，集中表现在: 1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定; 2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩; 3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度; 4、只重激励，不重问责，强化了管理层"负赢不负亏"的局面。实质上就是要解决:第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么增长;第四，管理层要不要问责，如问责。 2. 管理层激励的法与路径 首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。 其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行考核、激励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权CEO处理，由CEO提案，董事会批准。 第三，激励与什么挂钩？激励应与对CEO的要求挂钩。首先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确--完成既定战略目标和经营计划，保证投资回报，

换句话说就是要激励CEO"说到做到"。管理层应根据股东的投资回报要求制定并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成，还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括"财务指标"和"重点工作指标"。 财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性指标（收入、利润等）、风险性指标（两金、资金转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资产回报率、净资产增长率等）。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达成情况对CEO进行考核。 在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标，报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的围，不应机械地将完成预算指标的99％也当作"未完成目标"，不发放奖金。这样一面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的90%－100％都是完成目标，按100取分，获得全部奖励。完成率高于70％低于90％，算作部分达成目标，按实际完成率取分，获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。完成率低于70％就是"不及格"的概念了，考核得分只能为0，不能获得奖励。 除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子