工程项目管理经典案例分析【精选文档】

背景：

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题:

①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？

②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？

③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件.请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④试说明施工项目管理规划的控制原则.

答:①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。

②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。

③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：

ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;

ｂ。内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制；动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结.

2、背景：

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送;第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送.要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符,误差控制在５～８ｍ”.高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。

问题：

①结合本案例谈谈项目目标的制定。

②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。

答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规

定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保用户满意。

安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。

现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。

②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理,负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。

结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是:项目管理，科学组织；突出重点,齐头并进;有序安排，提高效率；阶段实施,步步为营；统一调度,道路畅通;质量贯标，安全可靠；发挥优势,缩短工期。

3、某建设工程合同工期为１７个月承包商编制的初始双代号网络计划如图4—3所示:

问题:

1、由于工作合同工期为１７个月，承包商编制的初始双代号网络计划如图所示，由于工作Ａ、Ｉ、Ｊ均为钢结构安装工程，必须使用同一台３００ｔ吊机,则该施工计划应如何调整?

2、调整后的进度计划能否满足合同工期的要求？３００ｔ吊机在现场闲置时间为多少？

3、承包商按调整后的进度计划施工时,因业主原因致使工作Ｉ拖延了２个月，承包商自身原因致使工作Ｍ拖延了１个月，事后承包商在合同规定的有效期内提出工期延期申请，请问承包商能够获得工程延期多少时间？为什么？

4、根据上述问题3所给条件，假设后续工作均按计划进度实施,该工程实际工期为多长？

答:1、调整的计划如图4-4所示３００ｔ吊机施工顺序为Ａ、Ｉ、Ｊ可满足要求.

图4-3 双代号网络计划图

图4-4 双代号网络计划图（一）

2、调整后的进度计划计算工期为１７个月，满足合同工期要求.３００ｔ吊机在现场闲置时间为:

Ａ—I：ES1—EFA=5-4=１月

I—J：Esj-EF1=10—9=1 月，合计闲置时间为２个月。

3、由于业主原因和不可抗力使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师应批准工期延期，由于承包商原因使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师不批准延期。根据以上原则，监理工程师应批准的延期计算见图4-5所示.

图4—5 双代号网络计划图（二)

所以，批准工期延长期18—17=1（月）

4、根据3所给条件，该工程实际工期为１９个月，见图4—6所示。

图4-6 双代号网络计划图（三）

4、背景

鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框—排架结构，于２００１年９月１日开工建设,合同工期为３７０天,由于混凝土用量较大,采用商品混凝土。

问题：

1、简述工程项目进度控制的程序.

2、该项目施工进度控制的目标是什么？

3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？

4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？答：1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期

开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告.

2、该项目施工进度控制应以２００２年９月６日（合同工期３７０天)竣工为最终目标.

3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。

4、会使工期拖后２天.原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。

5、背景：

某公司承建一轧钢厂,项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低,材料使用量也比预算量超出许多。

问题：

1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？

2、成本控制有哪些方面措施?

3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？

答：1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和,也就是完成这一轧钢

厂施工中所用成本总和.施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制,包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费.

2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理.在每一项管理中，又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点, 安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。

3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件,当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样,这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多,也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等.

6、下面以一个工程实例说明施工项目成本偏差与进度偏差同步分析。

某施工项目计划工期为两年，施工项目经理部针对该项目编制的施工项目成本计划的计划总成本为800万元（其中第一年计划总成本为300万元，第二年为500万元）.在该项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度的记录得知,该项目开工后第一年末实际成本发生额200万元，经查阅施工项目成本计划,第一年所完成施工内容的计划成本为180万元。试对该项目进行成本偏差与进度偏差同步分析.

答：[计算]

该项目进行到第一年末时,使用挣值法所需的基本参数分别为：

拟完工程计划成本（BCWS）300万元

已完工程计划成本（BCWP）180万元

已完工程实际成本（ACWP）200万元

成本偏差=已完工程计划成本（BCWP)- 已完工程实际成本(ACWP）=180—200=—20万元

进度偏差=已完工程计划成本（BCWP）- 拟完工程计划成本（BCWS）=180-300=-120万元

成本偏差程度=已完工程实际成本(ACWP）/已完工程计划成本（BCWP）=200/180=1.11

进度偏差程度=已完工程计划成本（BCWP)/拟完工程计划成本（BCWS）=180/300=0.6

[分析］成本偏差为负值,表明该项目第一年末已完工程实际成本支出超过计划成本，项目处于超支状态，超支额为20万元。

进度偏差为负值,表明该项目实施的第一年内计划成本没有足额完成，项目实际进度落后于计划进度，拖欠的工作

量为120万元。

进度偏差程度小于1，表明该项目第一年计划工期的实际完成程度只有60%，即在该项目实施的第一年里只完成了计划应完成工作量的60%,施工进度拖后40%.也就是说，在项目开工后第一年内，有相当于120万元工作量的施工内容应完成而未完成。

成本偏差程度大于1，表明该项目第一年完成同样的工作量实际发生的成本是计划成本的1.11倍。

[结论] 该项目开工后第一年末实际成本发生额(200万元）小于计划成本（300万元），表面上看来节约了施工成本,其实则不然，实际情况是该项目施工成本不但没有节约，反而超支。这是因为：

1）该项目实际进度落后于计划进度（拖欠工作量120万元）；

2）该项目实际成本高于计划成本（超支额20万元）.

综合成本偏差与进度偏差两方面的情况，该项目开工后第一年末总的施工成本偏差应为140万元（120+20）。因此，在第二年的施工活动中，施工项目经理部必须采取强有力的降低成本措施与加快进度措施，以扭转这种不利的局面.

7、背景：

某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员,工程完工后,通过验收交付使用单位使用,过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时,出现电缆发热，并造成停机。

问题：

1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制?

2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？

3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？

答：1、影响施工项目质量因素的主要有５个方面（５Ｍ)：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述

因素进行控制。

2、人,作为控制对象，是能避免产生错误；作为控制的动力，是要充分应用动力的积极性，发挥人的主导作用.

3、虽然已过保修期，但施工单位仍要对质量问题负责，原因是,该质量问题的发生，是由于施工单位采用不合格材料造成，是施工过程中造成的质量隐患，不是因使用原因造成的质量问题，因此不存在过了保修期的说法.

8、背景：

某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程(ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收.

问题：

1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续?

2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行?

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》?

4、正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作?

5、正式竣工验收包括哪些内容?

答：1、一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体.上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目(单

项工程），作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工,并向业主办理竣工工程验收和移交手续。因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。

2、一般竣工验收可分为两个步骤进行:1)由承包方进行的自检;2）正式验收。

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前１０天,向业主发送《竣工验收通知书》.

4、正式竣工验收前应在自检的基础上,确认工程全部符合验收标准,具备了交付使用的条件后,即可开始正式竣工验收工作.

5、正式竣工验收包括：1）发出《竣工验收通知书》；2）组织验收工作；3）签发《竣工验收证书》并办理工程移交；

4)进行工程质量评定；5)办理工程档案资料移交；6）办理工程移交手续；7)办理工程决算.

9、背景：

某承包商承包的一项烧结工程，烧结成品筛在设备调试时，发现混凝土平台与设备产生共振且振幅过大，分析原因是设备承包商的设计有问题，于是承包商花费１５万元进行了设备改装加固处理后，平台不再振动且不影响其他设备.

问题：

本工程质量事故如何定性？

质量事故产生的原因可分为哪三类？

何谓返工处理?

质量缺陷处理方案有哪几种?

事故检查和鉴定的结论可能有哪些?

答:1、本质量事故是由设计原因造成的，属于技术原因，处理花费了１５万元,属重大质量事故。

国家现行对工程质量通常采用按造成损失严重程度进行分类，其基本分类如下：

1）一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故。

a.直接经济损失在5000元（含5000元）以上，不满50000元的；

b.影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。

2）严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重事故.

a。直接经济损失在50000元(含50000元）以上,不满10万元的;

b.严重影响使用工程或工程接否安全,存在重大质量隐患的；

c。事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。

3）重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大事故,属建设工程重大事故范畴。

a.工程倒塌或报废；

b.由于质量事故，造成人员伤亡或重伤3人以上;

c.直接经济损失10万元以上。

2、质量事故产生的原因可以分为下述三类：

a。技术原因引发的质量事故，是指由于设计、施工技术上的失误而造成的质量事故;

b.管理原因引发的质量事故，主要是指由于管理上的不完善或失误而引发的质量事故;

c.社会原因引发的质量事故，主要是指由于社会、经济因素及社会上存在的弊端和不正之风引起建设中的错误行为，而导致出现质量事故。

3、当工程有明显的严重质量问题，对结构的安全和使用有重大影响，而又无法通过修补的方法纠正所出现的缺陷情况，可以做出返工处理的决定，即拆除已施工的工程，进行重新施工。

4、质量缺陷处理方案包括：修补处理、返工处理、限制使用、不做处理。

5、检查和鉴定的结论可能有以下几种：事故已处理；可继续施工；隐患已消除, 结构安全有保证；经修补处理后完全能够满足使用要求；基本满足使用要求，但使用时应加附加的限制条件；对耐久性的结论；对短期难以做出结论者，可提出进一步检查的意见；其他鉴定结论。

10、背景:

某公司为总承包一级企业（简称甲方),承包一个综合办公楼工程，该工程地下两层,地下工程支护方案甲方委托给具有设计资质的某设计院承担(简称丙方)经业主同意,地下工程施工给具有施工资质的某施工队完成（简称乙方).丙方完成支护方案施工图后，直接给了乙方进行施工，在乙方挖土施工时,监理工程师发现基坑边发现裂缝及时以书面报告通知甲方项目经理，要求立即撤离现场所有人员。甲方项目经理以施工工期要求为由，没有落实监理工程师的要求。当通知接到两个小时后，基坑倒塌，造成５人死亡，１９人重伤,直接经济损失６０万元。后经调查，勘察资料不准确，造成设计人员取值错误是这起事故的主要原因,故乙方将丙方告上法院，要求丙方承担所有的经济损失。

问题：

1、该项目的分包是否符合法律程序？

2、丙方将施工图纸直接给乙方是否正确？

3、乙方将丙方告上法院是否符合程序？

4、该事故为几级事故?

5、乙方应采取哪些法律程序？

答:1、该项目甲方将支护方案设计交由丙方承担，丙方具有相应资质，并经业主同意,该分包合法.甲方将地下工程交由乙方承担不合法，因为基坑为主体工程,不能分包，不符合建筑法。

2、丙方把施工图直接给乙方不正确。因为丙方是与甲方签订设计合同，且基坑支护方案必须经施工单位技术负责人(总包单位）,总监理工程师的签字后实施。

3、乙方将丙方告上法院不符合程序。因为乙方是与甲方签订施工合同，且甲方项目经理没有执行监理工程师的通知是造成人员伤亡的主要原因。

4、该事故属重大伤亡事故。因为一次伤亡５人（大于３人小于１０人）,经济损失大于１０万元。按工程事故分类属重大事故。

5、乙方应按法律程序将甲方、丙方、勘察方一并告上法庭。因为伤亡事故因甲方项目经理没执行监理工程师的通知，也没有进行调查分析，深基坑倒塌是设计强度不够造成的，故属丙方责任，但勘察方与丙方承担相应的责任。

11、背景：

某设备安装公司负责一轧钢厂的设备管道安装工作，工程进行一半时, 发包方为使车间更好的与厂区配合使用，提出变更新增部分附属结构的工程施工。结果导致其工期比合同商定的晚１０天，甲方以此为由拒付新增工程变更的相关费用。

问题：

1、发包方可以提出新增工程变更吗？

2、工程变更可以由哪些部门提出?

3、简述变更价款的确定原则。

4、甲方拒付“新增工程”变更价款的做法有无道理？为什么?

答：1、甲方可以提出“新增工程"变更，但要办理新增工程的签证手续。或发施工联络单并由甲方有关部门确认。

2、工程变更由建设单位、承包方、监理工程师提出都可以，根据现场实际情况提出变更由设计部门进行确认签证。

3、关于变更中发生的费用,可参照合同中的价格。如合同中有类似变更情况的价格可以作为基础进行参考。如合同中没有类似适用的价格可由承包方提出适当变更价，由监理工程师批准或与甲方造价部门进行协商执行.

4、甲方拒付“新增变更"工程款不合理。因甲方对今后的生产需要提出变更，新增了工作量就必须按工期进行顺延,且在顺延工期中完成变更工作量，甲方就应支付变更部分的价款。若工程变更中没有对工期顺延进行明确规定时，则应由甲乙双方协商处理或提交仲裁或起诉。

12、背景：

某电信大厦的机电安装工程，由业主以公开招标方式确定了具有机电安装工程总承包一级资质的某单位承接，同时将制冷站的空调所用的制冷燃气溴化锂机组、电气、管道等分包给具有专业施工资质和压力管道安装许可证的宏业公司负责安装,设备由业主提供。在签订的施工合同中明确规定该单位为总包单位，宏业公司为分包单位.

问题：

1、在项目开工前，总包单位项目部进行项目管理实施规划和施工组织设计交底时，分包单位是否需要派人参加?

2、燃气管道安装前，应通过什么方式向什么部门申报告知？

3、在燃气管道焊接过程中，现场监理工程师发现一名正在焊接的焊工所持焊工操作证已到期，应如何处理？同时该焊工原有此项目的合格证也已到期，应该如何处理?

4、宏业公司在制冷站安装工程完成，经自检合格后,通知业主和监理工程师组织检查验收是否符合程序?

5、工程验收一年后，周围居民向环保部门投诉，制冷站的冷却塔夜间噪声很大，同时业主发现制冷站内管道滴水，试问业主应找谁处理？费用由谁承担？

答：1、应派人参加。项目经理部进行项目管理实施规划或施工组织总设计或施工组织设计的交底，总承包项目经理部各层面和分包方有关管理技术人员参加。

2、书面告知直辖市或者社区的市级特种设备安全监督管理部门.涉及生命安全、危险性较大的锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施等七种为特种设备.该工程中的燃气管道安装属于压力管道安装范畴,根据《特种设备安全监察条例》的有关规定，特种设备在施工前，应由具备相应资质的施工单位将拟进行的特种设备安装、改造、维修情况书面告知直辖市或者设区的市级特种设备安全监督管理部门，告知后方可施工。

3、属于无证操作,应立即停止该焊工的焊接工作,对到期后该焊工施焊的压力管道接头，按有关规定进行检验、处理。在机电安装工程中焊工、起重工、电工、叉车工、架子工等属于特殊工种作业人员,应按国家安全生产监督机构制定的

一系列办法和制度，强制性地使从事危险环境作业的工人通过培训取证，掌握本工种的安全操作技能和安全知识，以保证在危险环境下的安全作业。另外该焊工所焊接的压力管道属于特种设备，应按《特种设备安全监察条例》和国家质量监督机构的管理办法和制度，对焊工培训、考试、发证及上岗进行管理。该焊工的焊接项目合格证到期,已不具备继续焊接的资格,应重新培训考试合格后方可焊接。所以应对到期后该焊工施焊的压力管道接头，按有关规定进行检验、处理。

工程项目管理经典案例分析

工程项目管理经典案例分析2篇 工程项目管理经典案例分析 一、案例一：某大型基础设施建设项目 某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种 复杂的工程设计和施工工作。该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。 在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。首先，项目 要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。此外，项目涉及的 范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。此外，项目 还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。 团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。首先，团队成员之间 建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。其次，团队采用了 灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。此外，团队还 加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。 通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。项目团队按时 完成了工程，实现了预定的目标。此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。这个案例表明，良好的项目管理是 实现工程项目成功的关键。 二、案例二：某IT项目的开发与实施 某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。该项目 的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。 在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。首先，项目 的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。其次，项 目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。此外，项目还 涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。 为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。首先，团队建立

工程项目管理案例分析

［案例1］某市一超市工程为二层混凝土现浇框架结构，预制楼板。施工单位在浇完第一层框架梁柱、吊装完楼面板后，继续第二层施工。为赶工期，提前拆除第一层大梁下的模板立柱，造成构件因强度不足而裂缝。 问题：①超市项目的监理公司是否应承担责任？为什么？ ②施工单位现场质量检查的内容有哪些？ ③通过哪些方法进行现场质量检查？ ［案例2］工期延误索赔案例 A 工程屋顶梁的配筋图未能及时交付给承包商，原定03年5月20 日交付的图纸一直拖延至6月底。由于图纸交付延误，导致钢筋订货发生困难（订货半个月后交付钢筋）。因此原定6月中旬开始施工的屋顶梁钢筋绑扎拖至8月初，再加上该地区8月份遇到恶劣的气候条件，因气候原因导致工程延误1 周。最后承包商向业主提出8周的工期索赔。 B 某工程因业主指定分包商分包的地下连续墙施工出现质量问题，结构倾斜，基坑平面尺寸减小，影响了总包商的正常施工，因而总分包商向业主提出了工期索赔。 C 某工程施工中，由于持续降雨，雨量是过去2年平均值的两倍，致使承包商的施工延误了34天，承包商要求监理工程师予以顺延工期。监理工程师认为：延误的工期中有一半是一个有经验的承包商无法预料的，另外17天应为承包商承担的正常风险，故只同意延长工期17天。 问题：（l）上述三例分别是由什么原因造成的工期延误？ （2）除此之外还有哪些导致工期延误的原因（至少写5个）? （3）列出至少6项工期索赔的依据？ （4）按照索赔发生的原因划分，索赔应包括那几种类型？ ［案例3］某市一教学楼一期工程，总建筑面积43000m2，包括钢筋混凝土框架结构和混合结构。在检查配筋时发现，三号楼三层的楼板配筋有几处符不合图纸要求。经过核查，三号楼的三层至五层为标准层，共用一张图纸。作业人员没有按照图纸施工，此楼面全部返工。 问题：①本工程施工单位应采取哪些质量控制对策来保证施工质量？ ②简述施工项目质量控制的方法与过程。 ③现场质量检查有哪些方法，分别有哪些手段？ ④钢筋工程隐蔽验收要点是什么？ [案例4] 某工程概算已被批准，准许招标。工程公开招标。招标文件规定：以概算额为基础按固定总价合同承包。洪基公司一举中标后通过艰苦谈判确定合同价650万元。洪基公司认为工程结构简单且对施工现场很熟悉，未到现场进行勘察，另外因工期短于一年，市场材料价格不会有太大变化，故接受固定总价合同形式。 问题：（l）投标报价的步骤应有哪些？ （2）按计价方式不同，合同可以分为哪些形式？ （3）采用固定总价合同承包，乙方承担哪些主要风险？乙方作法有哪些不足？ （4）你认为风险分担最为合理的合同形式是什么？为什么？ ［案例5］2002 年7 月，一天凌晨两点左右，某市联合大学学生宿舍楼发生一起6 层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性质量事故，雨篷悬挂在墙面上。幸好凌晨两点，未造成人员伤亡。该工程为6 层砖混结构宿舍楼，建筑面积2784m2，经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差。在施工时将受力钢筋位置放错，使悬臂结构受拉区无钢筋而产生脆性破坏。 问题：①如果该工程施工过程中实施了工程监理，监理单位对该起质量事故是否应承担责任？原因是什么？ ②施工单位现场质量检查的内容有哪些？ ③为了满足质量要求，施工单位进行现场质量检查目测法和实测法有哪些常用手段？

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方

(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；

建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析 随着城市化进程的加速和人民生活水平的提高，建筑工程项目的数量和规模不 断增加，项目管理成为了建筑领域不可或缺的一环。优秀的项目管理能够提高工程质量、保证工程进度、降低工程成本，让建筑工程更加规范和高效。本文将从实际案例入手，分析建筑工程项目管理的重点和难点。 案例一：某高层住宅项目 某高层住宅项目是一个建筑面积达到10万平方米的规模庞大项目。在项目管 理初期，项目经理组织工程设计和验收人员制定了详细的工程规范和验收标准。此外，项目经理还制定了详细的工程进度计划和质量控制计划，并通过与施工方的协商，在工程合同中对施工方的责任和义务进行了约定。 工程进展初期，项目经理发现了一个问题：由于工期紧迫，施工方出现了逾期 工作的情况。在此情况下，项目经理与施工方主动协商，调整了施工计划，增加了施工人员，延长了施工时间。此外，项目经理还加强了对施工方的现场管理和协调，在工程质量方面进行事实把控。 经过几个月的努力，该项目顺利竣工，并且质量达到了预期要求。此外，由于 项目经理的有效管理，整个项目的成本也降低了10%左右。 案例二：某公共设施改造项目 某公共设施改造项目是一个比较特殊的项目。该项目位于市区的繁华街区，涉 及到一些商业机构和居民的利益问题。项目经理在项目管理初期，与当地政府、商业机构和居民代表进行了多次协商，明确了各方的权利和义务，并综合考虑了安全、环保、社会稳定等综合因素，制定了详细的项目计划和实施方案。 工程实施中，项目经理遇到了一些挑战。例如，当有商户不愿搬迁时，项目经 理采取了多种方式，通过法律途径和协商解决了问题。此外，在保证建筑工程质量

工程项目管理案例论文 项目工程管理案例分析(最新3篇)

工程项目管理案例论文项目工程管理案例分析(最新3篇) 推荐工程项目管理案例论文(精篇一 1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部在责任成本内完成工程任务，累计完成产值288.9万元。 2、阜南路道路改造工程按合同工期要求全部在责任成本内完成施工任务，累计完成产值13873773元。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行达到业主所要求的工程质量，工程进度快速合理，努力做到质量高于一切，效率再创辉煌，受到业主的赞同和表扬。 3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成，施工中还通过及时与主要负责人沟通和协调，变更了计价方式，在保证工程质量和公司利益的双赢局势下，出色的完成了工程任务，累计完成产值达2810747元。 4、三角州公园i标主园道路在1个月内完成主体工程施工，由于各承包单位的附属工程进度不太一致，沥青面层施工不得不延迟两个月进行，为将工程按规定时限保质保量的完成，施工以来，制定了严格的项目管理目标和质量管理体系以及管理人员岗位责任制，在规定时限出色的完成施工任务，累计完成产值达195.5万元。 5、在施工期间，利用施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺，工程完成顺利，质量良好，得到业主的认可。累计完成产值达109万元。 6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工场地，我部门积极配合业主征地拆迁，努力让前绪拆迁工作安全，按时，顺利的完成，施工以来，在保证施工质量的前提下，我按照公司要求的工期，组织制定了施工进度计划，并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量。进度。安全控制协议书。各施工班组按照公司要求保证了施工质量与进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，项目部也克服了异地施工工作环境不熟悉、工程造价低廉的困难。在工程质量、进度及安全等各方面都得到业主的大力赞扬和奖励。不仅完成了任务，而且还赢得了市场的一致认可，更是为公司获取了利润。累计完成产值达2060万元。 全年累计完成直管项目7个，累计完成产值4321万元，协助完成太利路修补沥青料生产，阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河路桥水稳料、沥青料生产。生产产值达74.5万元。为公司上缴管理费及税金累计达950万元，毛利率为21.6%。 二、进一步作好施工管理工作： 1、把握项目本质的措施 项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商在工程方面达成一致，签定合同。由于每个工程不尽相同，只有把握好该工程的主要特点，才能在开展工作的时候分清主次，规划整体，做到心中有数。例如阜南路项目的特点之一就是工期紧，我采取在施工时交叉作业、流水施工；老子路项目的特点之一是设计标准高、工程造价低，那么在控制上就要重点把握，节省非关键费用开支，力求做到完美。 2、项目计划控制 项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，通过制定日计划和周计划，去落实，去实施，以达到对整个工程生产进行严格控管。成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，提高生产效率，二来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。例如老子路雨污水管道铺设工程，通过筛选比较，选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍，优点不仅是劳务分包单价低于以往类似工程，而且队伍整体施工能力强，自身风险认识管理能力强，在2个月时间内完成4958米的管道铺设、191座检查井的砌筑和7万余方的回填

建筑工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析 第一节工程项目投标管理案例分析 非强制招标的建设工程项目未经招标合同是否无效 案情：2004年1月14日，吉斯达(美国吉斯达控股有限公司总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶市,包括金融、运输、物流、通讯、市场营销、国际商贸、房地产及高科技等业界的拔尖企业，公司致力于促进全球贸易，其使命就是要建设一个独一无二的业务共享网络，确保所有参与营运的伙伴都以在规范和获得保障的环境下，能够畅通无阻地开展全球贸易)商务港（南通）有限公司（简称吉斯达公司）向南通建筑工程公司总承包有限公司（简称南通建总公司）、三九工程开发总公司（简称三九公司）、江苏南通六建建设集团有限公司（简称六建公司）和中国第二十二冶金建设公司（简称二十二冶金公司）发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）工程施工招标条件”，同年1月26日至28日，上述四公司向吉斯达公司发出了“吉斯达（南通）国际服饰港（一期）投标书”。 同期南通市招投标办公室接受吉斯达公司的委托，委派江苏省及南通市招投标办公室三位专家评委参与对投标的四家单位的标书及文件进行议标。三位专家会同吉斯达公司四名职员于1月29日议标得出结论：六建公司标底折扣率为89.125%，为评标第一名。议标后，吉斯达公司并未当场定标。后也未在四单位中确定中标者。同年2月9日，吉斯达公司却向中国第二十冶金建设公司（简称冶金公司）发出了“中标通知书”，载明“中国第二十冶金建设公司，经过评议决定吉斯达（南通）跨国服饰采购中心（一期）工程由你单位中标”。 依此“中标通知书”，双方于2月15日签订了《吉斯达（南通）

跨国服饰采购中心（一期）施工承包合同》，约定，吉斯达公司为发包方，冶金公司为承包方，工程地点：南通开发区东方大道189号；承包方式：包工包料施工总承包；承包范围：A、B、C、D、E馆及附属设施；合同价款暂定为3000万人民币，决算审定价为最后价；合同签订后5日内，发包方支付给承包方合同价款10%，计300万元，等等。2月27日，吉斯达公司向冶金公司预付了300万元的工程款，冶金公司向吉斯达公司出具了收款条。双方确定该合同关系时，吉斯达公司并未办理该项工程立项审批等手续。 3月18日吉斯达公司始取得“建设用地规划许可证”，3月28日南通经济技术开发区经济贸易局批复该项工程的初步设计方案，11月取得南通市发展计划委员会的项目核准通知，12月13日取得南通市国土资源局颁发的工程土地使用权证，但至今尚未取得建筑规划许可证。由于上述证照手续是在2004年底前才办妥，故双方约定的“D、E馆2004年5月底完工，地面6月10日前完成。完工后45天内竣工。 A、B、C馆在D、E馆完工前陆续开工”的合同条款并未能够履行。2004年11月19日，吉斯达公司向冶金公司发出解除合同的通知，称：“现因原钢结构工程已全部改为钢筋砼结构；江苏省2001年定额已停止执行，这样按原合同已无法执行。 鉴此，通知贵公司从2004年7月30日起正式终止施工总承包合同，请贵公司退回工程预付款，撤出工地，对履行期间在工地上的实际损失我公司将给予合理的赔付。变更后的吉斯达（南通）工程欢迎贵公司参加投标，在同等条件下贵公司将优先中标。”该通知发出后，

建设工程项目案例分析

建设工程项目案例分析 【篇一：建设工程项目案例分析】 案例分析案例一某建筑公司承建阳光集团工程的施工任务，该工程 于 1995 15日开工建设，于 1996 20日竣工验收交付使用，工程保 修期为正常使用条件下，建设工程的最低保修期。2002 月份，用户 发现屋面大面积漏水。经调查，屋面漏水的主要原因是施工单位施 工过程中，使用的防水材料质量存在问题。项目经理瞒过了监理工 程师。 问题：1、在正常使用条件下，屋面防水工程保修期为多久？该屋面 防水漏水时，是否已过保修期？施工单位是否对该质量问题负责， 为什么？ 2、为避免出现质量为题，施工单位应事前对哪些因素进行控制？解析:1、在正常使用条件下，屋面防水工程的最低保修期限 为年。该屋面防水漏水时，已经过了保修期。虽然已经过了保修期，但施工单位仍要对该质量问题负责。原因是：该问题发生是由于施 工单位采用不合格材料造成，是施工过程造成的质量隐患，不属于 保修期的范围，因此不存在过了保修期的说法。 2、影响施工项目的质量因素主要有5 个方面，即：4m1e ，指人、 材料、机械、方法和环境。 案例二某市海伦大厦，地下二层，地上22 层，为现浇钢筋混凝土剪力墙结构，总建筑面积23280 平方米。 1995 日。在建设单位召开的协调会上，施工单位提出：因气温逐渐 下降，为保证年底结构封顶，加快施工进度，将原先使用的矿渣水 泥改为普通硅酸盐水泥，得到了建设单位、监理单位等方的认可。 水泥由施工单位采购，施工单位确定今朝商贸公司为供应商，该公 司采用金华厂生产的水泥。施工单位认为在协调会上建设和监理单 位已经同意施工单位提出将矿渣水泥改为普通硅酸盐水泥的方案， 因此在 1995 15日未经监理工程师许可即进场第一批水泥。 问题：（1）施工单位未经监理单位许可即进场水泥的做法是否正确，施工单位应如何做？（2）为了保证海伦大厦工程质量达到设计和规范要求，施工单位对进场材料应如何进行质量控制？（3）简述材料质量控制的要点。 （4）材料质量控制的内容有哪些？解析：（1）施工单位未经监理 许可即进行筏基混凝土的做法是错误的。正确的方法：施工单位]运 进水泥前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有

工程项目管理经典案例分析

工程项目管理经典案例分析 工程项目管理经典案例分析：泰坦尼克号沉船调查 泰坦尼克号是1909年开始建造的一艘豪华客轮，成本高达1500万美元。在1912年4月15日首航时，船上共有2224名 乘客和船员。然而，在航行中，泰坦尼克号与一座冰山相撞，导致船体破裂并最终沉没，造成超过1500人死亡，令其成为 当时最大的海难。 这个灾难刺激了公众尤其是船业界对工程项目管理的关注。对于泰坦尼克号的调查，人们发现了许多工程项目管理上的问题： 一、沉船前的设计和施工 泰坦尼克号是当时最大、最豪华的船只，但是它的设计和施工存在许多缺陷。首先，船体内仅设有16座分隔壁，这种设计 在船舶历史上已被证明是不够安全的。其次，船体的一部分使用了优质的钢材，另一部分则使用了较劣质的钢材。这意味着在撞击时，较差的钢材会更容易破裂。最后，船只在设计和施工中没有考虑到可能遇到的冰山等障碍物，而这对于在北大西洋航行的船只来说非常危险。 二、沉船后的应对 在泰坦尼克号遇难后，调查团队发现船上的许多船员未能按照应有的程序行动，导致更多的人丧生。首先，船员没有充分了解船上的救生设备，例如许多救生艇没有充分利用。其次，船

员没有充分遵守海上安全规定，例如没有保持足够多的通讯设备以便与其他船只联系。 三、以教训为基础的改进 泰坦尼克号沉船调查向船业界揭示了工程项目管理的许多重要元素，例如设计，施工，检验，测试和质量保证。这些元素们被归纳为项目管理的五个主要过程：规划，执行，监控，控制和结束。 在泰坦尼克号灾难之后，国际海事组织对航行安全的监管变得更加严格，确实减少了类似事件的发生。此外，许多公司也采取了更严格的项目管理措施，以确保其产品和服务的质量和安全性。对泰坦尼克号的调查和分析为今天的工程项目管理提供了一个重要的教训，即在项目生命周期的各个阶段，都需要认真对待和实施项目管理的5个主要过程。 综上所述，泰坦尼克号沉船调查是一个工程项目管理经典案例，为工程项目管理提供了许多有益的经验教训。这个案例让人们认识到，项目管理的质量和工程项目管理经验的积累对于项目成功的影响非常重要。

成功的项目管理案例_项目管理案例分析

成功的项目管理案例_项目管理案例分析 项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读! 成功的项目管理案例1 我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。 其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点： 一、严格控制项目范围化解其中风险 由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。 二、科学合理进行采购低风险发生的可能性 为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基

工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析 一、项目立项阶段 项目立项是工程项目管理的第一步，其关键在于充分考核项目可行性，明晰项目目标和任务，确定项目条件和限制，确保项目在其规定的预算、时间、质量、人力、物资、安全与环境要求内进行。本文举例分析某企业实施升级机房工程项目的立项过程。 1. 项目背景 某企业拥有3个分布式机房，由于负荷迅速增加，肩负的业务逐渐扩展，机房出现了严重的问题：机房失败率居高不下，重要业务不能连续稳定的运行，一次出现故障，对企业带来的事故隐患和经济损失十分严重。 2. 项目可行性及预算 为解决这个问题，公司决定进行升级机房工程项目。经过市场调研及成本评估，确定该项目的总投资为5亿，包括新建2个机房，提升1个机房，预计实施期为24个月。 3. 项目目标与任务 该项目的目标是保证机房设备性能稳定，提高运行效率，最终实现负载均衡，降低机房故障概率。为了达成这个目标，项目任

务包括：网络优化，环境升级，设备改造，提升IT支持等级，优化数据中心管理，提高服务器资源利用率等。 二、设计阶段 设计阶段是工程项目管理的核心步骤，其关键在于确保设计方案可行，满足业主需求，符合安全规范，同时尽可能降低设计成本和实施成本。以下是某企业升级机房的设计过程。 1. 建筑设计 对于新建2个机房，一共13000平方米，由3个模块组成，每个模块拥有同等的硬件规模，分别能容纳400台服务器和100个机柜。如图1所示： [图1]设计方案（建筑设计）插图 2. 设备配套 为了保证机房可持续稳定运作，同时满足业主需求，设计方案采用了以下设备配套措施： ·双路供电和UPS供电机制确保无电源故障； ·双路空调和温湿度监控系统保障合适环境； ·热通道隔离、通道分流和可调节通风系统确保设备散热； ·双路交换采用平面和交叉模式确保业务稳定性；

工程项目管理经典案例分析

工程项目管理经典案例分析 篇一：工程项目管理经典案例分析 背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容

深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)

案例 1 背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未 来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位供应项目管理规划， 施工单位在不情愿的情况下供应了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满 足管理规划要求，但业主不接受，必然还要求施工单位供应项目管理规划。 问题： ① 项目经理未任命和项目经理部还未成立，就正式公布了施工组织设计，其程序可否正确？ ② 业主必然要求施工单位供应项目管理规划，其要求可否必然正确？ ③ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④ 试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：① 程序不正确，企业还未任命项目经理，项目经理部还未成立，施工组 织设计无人审察和赞成，不能够公布。 ② 施工组织设计能够代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，本质上素来使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位能够向业主说明供应的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不用再编制项目管理规划。 ③ 施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件解析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和 资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动向控制；主动控制；全过 程控制；全要素控制；成立大控制系统的看法；要对规划的推行明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查解析和改进，进一步进行总结。

工程项目管理案例分析报告

工程项目管理案例分析

目录 第二章工程项目前期管理案例 (2) 第三章工程项目建设期管理策划 (6) 第四章流水施工案例 (6) 第五章进度管理案例 (12) 第六章质量控制案例 (30) 第七章安全管理案例 (37) 第八章工程项目费用管理案例 (58) 第九章招投标案例与合同管理案例 (87) 第十章综合管理案例 (100) 第二章工程项目前期管理案例 [案例二] 甲设计院接受委托，某某市新建污水处理厂项目进行可行性研究。在建设方案研究中．通过方案比较，推荐 X 厂址。为了合理布置工程总体空间和设施，还对项目的总图运输方案进行了优化。 该项目预计总投资 10 亿元，拟采用特许经营方式。通过招标，A 公司与 B 公司组成的联合体中标。A 公司为国内一家污水厂运营公司，技术力量雄厚，但资金不足；B 公司为国内一家基础设施投资公司，资金实力雄厚。中标后，该联合体决定成立一个项目公司负责项目的融资、建设和运营。 该项目的资金筹措方案为：A、B 公司分别出资股本金 1 亿元和 3 亿元，项目公司从银行贷款 6 亿元，贷款利率为 7%。假设社会无风险投资收益率为 4%

某某市场投资组合预期收益率为 12%，污水处理行业投资风险系数为 1．1，所得税税率为 25%。 问题： 1甲设计院在比选项目厂址时，应考虑哪些因素? 2甲设计院在研究项目总图运输方案时，应考虑哪几个方面的内容? 3某某市政府而言，该项目采取特许经营项目融资具有哪些优点? 4列式计算该项目的加权平均资金成本。 答： 1.甲设计院在比选项目厂址时，应考虑的因素有：自然因数、交通运输因某某市 场因素、劳动力因素、社会和政策因素、集聚因素。 2甲设计院在研究项目总图运输方案时，应考虑的内容有：总体布置某某区总平面布置、竖向布置、运输某某区道路、绿化、总图技术经济指标。 3某某市政府而言，该项目采取特许经营项目融资具有的优点包括： 拓宽资金渠道：降低政府风险；引进先进管理和技术，提高效率；合理利用 资源；有利于法律体系和金融体系完善。 4. (1) 资本金资金成本：4%+1.1×(12%-4%)=12．8%。 (2)银行贷款资金成本：7%×(1-25%)=5．25%。 (3)加权资金成本=(1+3)/10×12．8%+6/10× 5．25%=8．27%。 [案例三] 某某市为提高“十二五”期末服务业增加值比重，提出建设快速公交走廊工程、垃圾处理场、某某市场等一揽子投资计划，以提高公共服务水平，促进当地服务业快速发展。 该计划涵盖的建设项目将影某某市某某区3某某镇(街道)的某某村某某区，其中包括1个少数民族某某区，需要征收180亩集体土地某某镇居民房屋31 700 m2，影响259户共994人；拆迁商业店铺50个，总建筑面积2 800 m2。 项目单位从项目实施的必要性、有效性和经济性的角度，自行对拟建项目社会稳定风险分析报告进行了评估论证，并提出了低风险的结论。同时，要求将

大型工程项目管理的成功案例分析

大型工程项目管理的成功案例分析 大型工程项目的管理是一个非常复杂的过程，它包括了各种不同的因素，比如 成本，时间，质量，安全等等。在工程项目的管理中，要处理不同的任务，比如人员管理，资源管理，决策管理等等。因此，管理一个工程项目需要极大的专业知识和经验。本文将通过一些成功案例来分析大型工程项目管理及其成功的关键因素。 1. 北京大兴国际机场 北京大兴国际机场是中国的国家重点工程项目，它于2019年9月正式启用。 整个工程项目包括了航站楼、跑道、停车场、办公楼以及行李传输系统等等。其总建筑面积达到了700万平方米。 在北京大兴国际机场的建设过程中，项目管理团队对于每一个细节都非常重视。他们首先建立了一个完整的项目管理制度，制定了详细的计划和时间表，每个阶段都经过反复讨论和审核，确保各部门间的协作顺畅，减少因误解和沟通不畅引起的问题和不必要的资源浪费。 此外，项目管理团队还注重了人员的培训和引进，让各种专业和技术人才参与 进来。他们分配了专业的工程师和项目经理，协助贯彻整个项目计划，并尽可能的减少延误和突发事件的风险。 最重要的是，项目管理团队采用的是全面的信息化管理技术。通过协同管理系统，实时的更新各项目节点的信息状态，有效的帮助了工程项目的跟踪和进度管理。对于差异性大的问题，采用了数据分析和模拟技术进行分析和决策。 2. 中国和尚庙西大峡谷玻璃桥 中国和尚庙西大峡谷玻璃桥是建成之后全球最长的玻璃桥之一，共计长400米，宽6米，由13个不同的部分组成，整体造型勾勒出了一座横跨山谷的大桥。

在这个项目中，管理团队的成功关键在于对于风险的处理。他们制定了非常规 的仿真测试计划，并在桥的建设过程中不断的加强对于质量和安全的监控。同时，在建设的过程中，管理团队也采用了全新的管理技术，例如BIM建模技术等等。 此外，他们也注重了和当地社会的合作，利用了当地的人力资源以及社会资本，进行有效的协作，使得整个工程的建设过程更加的顺畅和成功。 3. 新加坡滨海湾金沙酒店 新加坡滨海湾金沙酒店位于新加坡的海湾地带，包括了两栋建筑物，一栋高“三座倒”，另一栋分别高出地面和海面的大型建筑。整个酒店由建筑师马林·珀斯 设计，其精美之处融合了科技、建筑和环境。 在这个项目中，管理团队的成功关键因素在于他们注重了沟通和协作。他们建 立了一个非常良好的沟通机制，不只限于工程项目内部，还与建筑师、承包商以及设计团队保持良好的协作和沟通。这种开放合作的态度极大地加速了整个工程的建设过程，同时也保证了工程项目的质量和效益。 此外，他们的成功的管理团队还采用了新的技术和管理理念。例如采用了3D 建模技术，实现了使用计算机软件来制定建筑设计方案，并利用BIM建模技术进 行协作管理。 结论 通过对上述三个案例的分析，我们可以发现，管理团队的成功关键因素包括： 完整的项目管理制度，精细的计划和时间表，优秀的人才和新的技术，以及良好的沟通和协作机制。这些关键因素可以帮助管理团队理解工程项目整体且细致的运行，切实有效地提高工程质量，加快工程进度，同时最大化利益并控制成本。

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一 案例一：【背景材料】某实行监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工协议(示范文本)”签订了施工协议。项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。 施工过程中发生如下事件： 事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在协议约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。 事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具有。总监理工程师不予签发工程开工报审表。 事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完毕；C工作已完毕6天的工作量；D工作已完毕5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。 问题： 1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。 2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2023)，该工程还应具有哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?

3．针对上图所示的施工进度计划，拟定该施工进度计划的工期和关键工作。并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。 4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天? 5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何解决? 案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工协议约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。 工程实行过程中发生以下事件。 事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、公司资质等级证书、安全生产许可文献和分包协议等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。 事件2：甲施工单位与乙施工单位签订了B分部工程的分包协议。B分部工程开工45 d 后，建设单位规定设计单位修改设计，导致乙施工单位停工l5 d，窝工损失合计8万元。修改设计后，B分部工程价款由本来的500万元增长到560万元。甲施工单位规定乙施工

工程项目管理案例分析及答案

由于时间紧迫，没时间帮你们画出分析的网络参数，这个简单，自己分析吧。 案例分析题 案例一：【背景材料】某项目建设工程可分解为15个工作，根据工作的逻辑关系绘成的双代号网络图如下。工程实施至12天未进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，请分析判断： 问题： 1、分析网络时间参数。 2、按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作是否已推迟？各为多少天？详述理由。 推迟，各为3,5,4， D在12天末的时候，实际应该已经完成8天的工作量，但只完成了5天，所以推迟3天E在12天末的时候，实际应该已经完成7天的工作量并有2天时间多于，但只完成了4天，还差3天，所以推迟3+2=5天 G在12天末尾的时候，实际应该已经完成6天的工作量并有3天时间多于，但只完成了5天，还差1天，所以推迟3+1=4天 3、哪一个工作对工程如期完成会构成威胁？工期是否要推迟？可能推迟多少天？详述 理由。 D工作，可能推迟3天，因为D工作的自由时差为0. 4、当J、K、L三个工作不能缩短持续时间的情况下，要调整哪些工作的持续时间最有可 能使工程如期竣工？详述理由。 H，Q，M，通常为赶工费率低，工期长的工作。（这道题老师模糊的了说了下） 5、分析工程现状发现：A工作期间，因暴风雨停工3天；B工作期间，因烧毁吊车电机

停工4天；C工作期间，因施工图变更停工2天。如果后续工作都不可能缩短持续时间，那么工期推迟的责任该谁承担？施工方有无提出工期索赔的可能？详述理由。 业主承担，可以提出2天工期的索赔，原因：工期推迟的原因是C工作期间，因施工图变更停工2天,，因为C是关键工作，无自由时差，A，B停工时间都在自由时差内案例二：【背景材料】某工程经监理批准的施工网络计划如下图所示，图中时间单位为月。在此项目中，工作C、F、J三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000M3，9000M3，6000M3，土方单价为15元／M3。合同规定，土方工程量增加超出原估算工程量的20％时，超出部分的单价从原来的15元／M3减少到12元／M3。在工程按计划进行到4个月后期，业主提出增加一项新的土方工程N。该项工作要求在F工作结束以后开始，并在G工作开始前完成，以保证G工作在E和N工作完成后开始。根据承包商提出并经监理工程师审查批复的计划，N 工作的土方工程量约为9000 M3，施工时间需要4个月。 根据施工计划安排，C、F、J工作和新增加的土方工程N使用同一台挖土机先后施工，现承包商提出由于增加土方工程N后，使租用的挖土机增加了闲置时间，要求补偿挖土机的闲置费用（每台闲置1天为800元）和延长工期4个月。 请回答下列问题并详述分析过程： 1、图示原网络计划的时间分析结果。 2、增加一项新的土方工程N后，土方工程的总费用应为多少？ [（7+9+6+9X20%）X15+9X80%X12]X1000=443400 3、监理工程师是否应同意给予承包商机械闲置补偿？若同意，应批准的机械闲置补偿 费用为多少？ 同意，补偿一个月的闲置费用，原因是： 在没增加N工作时，挖土机从第8个月用到第20个月，中间机器工作了C，F，J总共4+4+2=10个月，闲置了2个月