步轻松学会娃娃妆

步轻松学会娃娃妆

12步轻松学会娃娃妆

芭比娃娃妆的特点：

1. 营造肌肤很透亮，很有光泽，很雪白

2. 眼睛大而圆，睫毛要长

芭比娃娃妆：

1. 粉底液加入晶亮乳液营造肌肤透亮感这种晶亮乳液可以涂于整脸上，因它不会让脸变大而是从肌肤散发出来的光泽）----黑眼圈不必刻意掩盖，可用眼线笔朔造层次感

2. 用刷子刷上蜜粉.利用刷子刷蜜粉薄透度较高，如果用粉扑会遮盖透明感。使用晶亮蜜粉，带有珠光感：

----紫色：适合偏健康肤色的人使用，因紫色与黄色是作互补，会让肌肤比较透亮

----粉色：是近几年流行的趋势，粉色是介于白色与紫色的中间色，比较柔和。

----白色：皮肤白皙的人如果希望让自己的皮肤看起来更亮更白的感觉，可用白色作修饰，或者可以在整个彩妆化完后打T字

3. 眼线---刷子沾防水眼线膏画，可画粗一点点。因为眼线是娃娃妆的一个重点。画眼线时尽量靠近睫毛根部。眼睛圆的人可以拉长一点眼线，眼睛细长型的人不要再拉长以细粗细的方式画

4. 眼线膏描绘在下睫毛根部，若害怕也可只画到睫毛的1/3处。不敢画下眼线的人可画眼尾一点点，会类似睫毛的浓密部分。

5. 眼窝抹上珍珠色眼影，可修饰眼周暗沉颜色。珍珠光眼影适合东方人，但不能打在眼窝边缘凹的位置，保持原有颜色是最适当的。东方人眼睛与眉毛距离较短，打亮眉骨时避免打在眼凹处。

6. 以银白色防水眼线笔画在眼头及下眼睑，让看起来下眼线黑白分明。

7. 避免下眼睑晕开及眼线笔不明显可再压一层亮白眼影粉，让其饱和度比较高。

8. 睫毛膏以Z字型刷法往上拉，包括下睫毛，睫毛要浓密而且有一根一根的感觉。睫毛稀疏的人适用浓密型睫毛膏或用打底睫毛膏打底。

9. 利用咖啡色眉粉淡淡刷出眉毛。眉笔画出的眉毛具有笔触，画完后用刷子刷开笔触。

10. 用淡紫色腮红制造好气色，腮红画在笑肌上，即眼睛下方的地方。使用珠光腮红让娃娃妆更可爱。

11. 使用肤色调口红为唇部打底，掩盖较深色唇部。

12. 在唇中央涂上珠光唇彩。自然唇色的画法：唇彩涂在上下唇的1/2处再往外推开，视觉上才会有樱桃小嘴。

六步实施六西格玛

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。运营成本连续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，用心于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之用心于全面顾客中意。从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划用心于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营咨询题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识咨询题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展现并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境域。

六步实施六西格玛(DOC 5页)

六步实施六西格玛(DOC 5页)

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法

原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量指标 首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。 企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统

（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" 这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。 在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 二、建立改进团队 开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理 尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。 但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。 企业背景 南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。 集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才

六步实施六西格玛完整版

六步实施六西格玛集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那里，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。

6σ(六西格玛)管理的实施程序

6σ(六西格玛)管理的实施程序 （一）辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 （二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

两种六西格玛流程

各种不同的六西格玛流程 六西格玛流程，实施六西格玛的企业可以应用。 D（界定）阶段 本阶段最主要的任务：确定项目并描述项目。 具体的实施步骤为： 步骤一、选择与确定项目 1、在企业中寻找改进项目----项目来源； 2、找到项目后，就要对项目进行筛选----项目选择； 3、确定项目顺序----根据项目评价系统，采用项目选择矩阵方法，确定项目优序度。 步骤二、分析项目 1、顾客需求分析，项目行进的方向偏离甚至损害了顾客利益---VOC 2、流程分析，一方面是大致地了解现状，或者说了解流程中存在的关键因素，以明确改进的方向----KPOV、KPIV。 3、质量经济性分析，评价现状，明确改进的空间和方向---COPQ 步骤三、描述项目 1、描述项目中的问题、机会和目标； 2、描述项目范围、项目中存在的限制条件； 3、描述项目团队成员及其任务 4、描述项目的预期计划 M（测量）阶段基本内容 本阶段最主要的任务：确定测量对象和数据收集计划，验证测量系统并实施测量其具体的实施步骤为： 步骤四、选择评价指标 1、评价缺陷的质量水平，一般为计数型变量---DPU/DPMO 2、评价流程质量----RTY 3、评价质量特性的质量水平，一般属于计量型数据---Cp，Cpk，Cpu，Cpl，Pp，Ppk，Ppu，Ppl。 步骤五、确定测量对象并策划数据收集方案 1、详细流程图分析----在流程中寻找y变量和潜在的x变量； 2、确定数据收集计划----数据收集表单； 步骤六、验证测量系统 1、计量型测量系统分析----GR&R 2、计数型测量系统分析---有效性、错判率、漏判率； A（分析）阶段基本内容 本阶段最主要的任务：提出原因并确定关键原因 步骤七、寻找可能原因

六步法让企业有效实施六西格玛管理培训

六步法让企业有效实施六西格玛管理 六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 一、建立改进团队 开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。 组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。 二、确立问题和度量指标 首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进

(六西格玛管理)六西格玛在中国企业的实施

（六西格玛管理）六西格玛在中国企业的实施

《六西格玛于中国企业的实施—质量和流程能力的双重提 升》 第壹讲质量的发展 1．引言2．质量的定义 3．质量发展的历史4．质量的四个等级 第二讲粗放管理和精细管理 1．引言2．粗放管理的特征 3．精细管理的特征4.为什么要向精细管理过渡 第三讲公司流程管理 1．什么是流程2．公司流程管理3．如何进行流程改进 第1讲质量的发展 【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 什么是质量 质量的定义 1.于ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜于要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.于ISO90002000版中的定义 于ISO90002000版中，质量就是壹组固有特性满足要求的程度。壹般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量能够分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略和质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司均努力使产品符合壹定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了壹个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使壹个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素均服从于标准，但当它们合为壹体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司仍是用户，质量仍包括经济利益和实际效用。人们认为质量是壹种状态，于这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面均进行评估的权力。对质量

【项目管理知识】六步实现IT项目的六西格玛管理

六步实现IT项目的六西格玛管理 四大价值 六西格玛管理在IT实施中意义重大，主要体现在以下四方面。 首先，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。 其次，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。 再次，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。 后，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。 建立长效组织 六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。 六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从

中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。 在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。六西格玛管理的步骤六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。 六步法实现六西格玛 实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。 步确立问题和度量指标 首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。 以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

实施六西格玛的八大障碍

实施六西格玛的八大障碍 随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起，当然也有些企业处在观望中。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。 那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。 1．缺少激励机制 企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。 2．评审与授权不足 实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程用户的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。 3．只有推动与没有拉动 根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种需?quot;拉动"六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。 4．缺乏财务支持和科学的财务评估 六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。 效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB 们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。 5．形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具 目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的效果。于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。 6．来自部门间的壁垒或人为抵触 众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动

六西格玛的计划和实施

6SIGMA 管理的计划和实施（上） 6SIGMA 管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据 分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA 管理的实施条件 实施6SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA 企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队 伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA 管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经 验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2% 。此数字 不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA 管理的第一年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ ）研究结果，6SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85% ，就不必用6SIGMA 管理。此时可用比6SIGMA 管理更简单的办法，将85% 提高到95% 即可。例如推行ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求， 6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000 那样需有人督促。 二、6SIGMA 管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA 计划（DFSS ）、6SIGMA （MFSS ）和6SIGMA 过程（PFSS ），如图1 所示： 1．6SIGMA 管理（MFSS ） 6SIGMA 管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献（1））。 倡导者（Champion ）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO ）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA 管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA 管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。

六西格玛组织中执行领导

六西格玛组织中执行领导、黑带大师、黑带、绿带各自的角色以及工作职责 六西格玛组织是由执行领导、黑带大师、黑带、绿带等构成。他们的职责与权限如下： 一、公司执行领导 高层执行领导是推行六西格玛获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同与卓越领导。 二、倡导者 倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。倡导者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，其工作通常是全面的、战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源及监控过程。最后会对六西格玛活动整体负责，其核心人物包括： ?充分认识变革，为六西格玛确定前进方向； ?确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划 ?确定“该做什么”，确定任务的实施有限顺序； ?合理分配资源，提供必要的支持； ?消除障碍； ?检查进度，确保按时、按质完成既定目标； ?了解六西格玛管理工具和技术的应用； ?管理及领导黑带大师和黑带 倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。 三、黑带大师 黑带大师的职责在不同的企业有不同的规定。在通用电气，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用，两者都很有效。 在一些企业中，黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门开展六西格玛工作；他们是六西格玛专家，通常具有工科或理科北京，或者具有管理方面的较高学位，是运用六西格玛管理工具的高手。六西格玛黑带大师主要工作职责为： ?担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。 ?帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。

六西格玛设计咨询项目实施的六个关键步骤

六西格玛设计咨询项目实施的六个关键步骤 步骤1：鉴别 在这个步骤中，我们需要确定六西格玛研究的问题和现象，尝试找出问题涉及的范围和领域，并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决。 步骤2：建立研究基础 在这个阶段中，第一步是确定哪些环节需要进行内部审核和批准。第二步是建立研究基础，用来指明变革进行的方向。在这一步中，提供了确定、评估和描述特定过程的方法和必要的框架结构以便对过程进行深入分析，并将其转化为过程的再设计和改进。六西格玛六步法与其他六西格玛方法有所不同，其中之一是在步骤2中包含了两种描述过程的方法--流程图表和综合流程图，并考虑了组织的文化。在步骤2结束时，你应该对如何开展项目有了最初的构想。 步骤3：MECE MECE是指相互独立，完全穷尽。这个来自于逻辑学原理的概念在管理中非常有用。合理运用MECE原则将可以确定问题牵涉的各个方面，提供解决问题的关键点。MECE可以重新定义步骤2形成的最初构想，并确保所有的相关环节都被考虑，且不重复。当步骤3完成时，项目小组可以保证问题的所有方面都已被考虑，并可以研究、开发相应的解决方法。 步骤4：向管理层阐述解决方案 在决策者同意采纳解决方案之前，我们无法进行下一个步骤。在这种情况下，我们需要将解决方案向高层领导进行说明。了解高层的意图和见解是项目成功实施的必要条件。

步骤5：设计、验证和实施六西格玛方案 在步骤5中，我们需要收集相关的数据。三个阶段-设计、验证、实施--用来定义项目方法，验证项目进程是否与构想相符，并全面实施改进计划。 步骤6：项目完结 在项目成功完成后，将成果与相关人员进行分享。虽然步骤6只是项目的完结，但它的成果将会在整个企业中推动大范围的六西格玛项目展开。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/7717273408.html,/liuxigemaguanli/821.html

六西格玛管理流程

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升 第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级 第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征 3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡 第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进 第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法 1．六西格玛的发展史 2．什么是六西格玛 第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学 1．六西格玛流程改进的方法学 2．六西格玛是一种管理哲学 第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系 1．六西格玛和BPR的区别与联系 2．六西格玛和ISO的区别与联系 3．六西格玛和ERP的区别与联系 第七讲实施战略的制定 1．引言 2．实施六西格玛的步骤 3．三种常见的实施策略 4．跨国企业实施收益比较 第八讲六西格玛人力资源方面的准备 1．实施六西格玛需要的三种人 2．黑带人员 3．黑带项目和绿带项目 4．如何提高服务行业的服务质量 第九讲实施六西格玛战略的关键因素 1．实施六西格玛战略的关键因素

2．具备六西格玛水平的公司的领导文化 3．中国企业实施六西格玛的建议 第1讲质量的发展 【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义 在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 2．6σ的目标 6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用