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单件小批量生产企业的成本控制方式(已

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单件小批量生产企业的成本控制方式

世界的制造业正在向中国加快转移，中国现在加工制造业占GDP的比重越来越大，制造业的竞争关键在于：企业的质量、成本、时间（准时交货）这三方面。

在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么在实际工作中，准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身

导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目

调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，

实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成

整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依

赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键

性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％-80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。

（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在企业里，采购部门常常控制着40％-50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不

要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），

以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和

外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

（3）注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。

（4）注意持久性。进行现代成本管理是一种长期的不断改造、不断完善的过程，这在管理理念中有具体体现，如持续提高理论和约束理论。成本管理不能只追求短期利润，而要以企业的可持续发展为最终目的。

上述几个方面工作，可以通过在产品设计阶段强调并行工程，而在产品制造方面大力推行精益化生产，既考虑成本问题，又可以兼顾质量和准时交货。

单位联谊活动策划书

企业联谊活动计划书

主题：互相了解-保证安全

(充分展示自己。表达要求。保护参加人员隐私!)

2.

召开条件

：

a)

参加人数15以上既可以召开一届。

b)

性别比例在1：1.5

(如

6：9)

c)

参加人员必须单身

3.

场地：选在视野开阔，采光充分，交通方便，安全可靠的场所。首选公园，

4.

宣传渠道：肝胆相照，工作组博客，战友QQ组群发邮件

5.

费用：AA制，包括门票(如果有门票的话)、水、食品、小礼品、其他物料费用。

注：每次活动前会发通知预估费用。活动后发费用明细清单

6.

保护隐私措施：

a)

每个参会者都排统一流水号。叫号提问

b)

每个参会者都用网名自我介绍。

c)

不得向会务索要联系方式。

d)

当人事私下自行向对方索要联系方式

e)

参会者不能要求另一参会者当场表态。以免冲突。

7.

联谊会流程

a)

第一环节：自我介绍，表述寻找另一半的要求。(自我介绍要有必须报的项目，必报项目向在下一步定稿，需要征求意见)

b)

第二环节：做展示(5分钟的时间内)。可以是才艺展示，生活心得，对未来家庭的期望。(这个要事先报名，不是必须项)

c)

第三环节：互相提问。可以有针对某一个人的提问，也可以广泛让异性抢答。

d)

第四环节：做游戏，(在此期间可以让有感觉的人相互交换联系方式。)

8.

结束。主持人总结，发布工作组下一步的工作内容等等。

9.征询意见截止日期：20xx年xx月xx日

单位联谊活动策划书【三】

一、策划背景

1、xx集团公司最近宣布推出一系列采用AMD

Sempron™(闪龙)处理器的高性能、低成本个人电脑。

AMD(中国)有限公司将与XX密切合作，提高个人电脑在需求迅速增长的城镇中的普及率，

目标是赢取更多的新用户。

--

由于省内对个人电脑的需求急速增长，该推广活动将帮助XX在海南个人电脑市场的下一个发展阶段保持领先地位，同时还将增强AMD在中国个人电脑市场的地位。

2、本次活动还采用联谊会形式，可以树立XX公司的企业形象，宣传企业产品优势，构建一个畅通的客户关系沟通渠道，营造宽松、良好的交流氛围。希望通过这次具有创新意义的联谊会给客人留下深刻的印象，继而对主办单位(企业)产生美好印象并自发进行企业口碑宣传，采用XX新一代产品企业联谊活动策划方案--策划书企业联谊活动策划方案--策划书。

3、公司的合作伙伴以及列席联谊会的嘉宾，在商业背

景环境下，可以用功成名就和风云人物来形容。采用突出他们心理优越优势，并借以发挥的互动式联谊活动会让他们感觉意义悠远，最终达到活动目的。

二、活动方式

1、活动目的：推广新产品、塑造XX品牌形象、巩固客户关系

2、活动主题：XX20xx年海南(琼海)AMD

Sempron闪龙)CPU推广会暨客户联谊会

3、活动时间：20xx年xx月xx日

15:30～19:20

4、活动地点：

5、与会人员：XX集团海南分公司领导、海南地区主要合作公司负责人等,共计20人

三、活动内容

1、开场阶段：(75分钟)

①

主持人介绍各位来宾;

②

XX集团公司领导致辞，并介绍公司新业务开展情况;

③

业务负责人介绍新产品;

④

新产品的展示

基于AMD

Sempron;(闪龙)处理器的XX个人电脑实时演示，包括其增强的在线学习应用、游戏和视频下载功能;

⑤

嘉宾进行自由讨论或向XX负责人关于新产品的提问。

2、游戏阶段：(75分钟)

保龄球比赛

●由主持人将来宾分为两组进行比赛：A组(XX组)、B 组(XX组)

●比赛规则：

①

保龄球比赛以局为单位，6局总分决定胜负，一局分10轮，

每轮有两次投球机会

②

如果第一次把10个木瓶全部击倒，就不能再投第二次。唯有第10轮不同，全中时继续投完最后两个球，补中时继续投完最后一个球，结束全局企业联谊活动策划方案--策划书策划书。

③

比赛以抽签决定道次。每局在相邻的一对球道上进行比赛。每轮互换球道，直至全局结束。

●奖品设置：

①

最佳竞赛奖

1组

颁发奖品：

②

最佳参与奖

1组

发放纪念品：

3、晚宴阶段：(80分钟)

公司领导致辞祝福

宴会开席

活动结束

四、前期准备

1、内部组织：

文字类：领导的致辞、新产品简介，主持演说词、新闻发布稿;

物品类：请柬、胸牌、饮料，奖品、纪念品;

人员类：礼仪小姐、会务安排人员、组织协调人员、嘉宾名单的拟定。

2、外部联系：

活动场所：时间、地点，、音响灯光设备，会场布置，材料、人员准备;

节目准备：主持人、比赛节目的确定;

新闻媒体：与海南具有影响力的《南国都市报》记者联系。

五、活动议程

企业成本管理控制方案

企业成本管理控制方案 企业成本管理控制控制是每个企业的领导者必须重视的一件事，也是需要每天根据实际情况改进的事。若能有效控制企业成本，那么企业必将有更高的竞争力：提高竞争力来提升客户满意度。本文就来介绍一下企业成本管理控制方案。 一、企业成本控制者的困惑 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： (1)高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； (2)部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； (3)亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。 以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。 部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细， 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

加强企业成本管理的有效措施

加强企业成本管理的有效措施 【摘要】成本对企业经济效益的增长占据着重要地位，成本管理的优劣对企业经济效益产生直接的影响。本文将深入企业各大生产与经营环节，从不同层面分析加强企业成本管理的有效对策，以期为企业不断提高自身成本管理水平和质量提供现实的参考价值。 【关键词】成本管理；思想意识；行为；经济效益；对策 一、前言 随着我国对外开放程度不断深入以及同国际经济贸易交流步伐的加快，企业面临着来自与市场更为激烈的竞争压力。当前企业经营者面临的重要课即是如何加强成本管理，实现降本增效的经济目标。 二、企业在成本管理的现状分析 当前企业在成本管理的现状主要体现为： 一是缺乏强烈的成本管理意识，以及管理方式传统落后。企业管理层以及经营者未能正确认识企业加强成本管理的必要性与重要性，未能清醒得意识到在当前市场经济发展的背景下，企业成本的竞争就是企业之间经济实力较量的实质。由于缺乏强烈的成本管理的意识，企业未能准确划分出

成本管理应该管控的范围，难以制定相应的管理手段，成本管理缺乏目的性等等，使得开展成本管理工作缺乏规范化、统一化，管理制度失效，造成严重的资源浪费。 二是成本核算环节失实。企业在开展实际的成本核算活动中，由于核算人员基于达到某种目的，人为干扰成本数据的现象较为严重，使得成本核算报表失真。 三、企业加强成本管理的有效对策，助推经济效益的提高 1.推进企业管理制度体系的建设与完善 企业推进管理制度的建设与完善应涵盖内部不同领域 与部门的制度制度管理。 ⑴制度管理。不断完善企业内部基础性制度管理，根据环境与经济形势变化的特殊性建立相应的制度，并加大对制度执行效果的检查。 ⑵资金管理。资金是企业扩大生产与发展的血液。在市场经济条件下，企业必须实现资金的高效化管理。企业的审计部门需积极履行监督审计职能，对资金流动的各个环节强化监督和管理，确保资金使用在符合制度规范的基础上，使资金的时间价值得到最大化利用。 ⑶财产管理。针对企业的财产状况，应定期开展对财产使用状况的清查，并将结果上报给负责人审阅，财产的使用、维修以及购置等活动，应交由专门的综合部门进行管理，同

公司成本管理与控制方案设计完整版

公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方

面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

成本管控方案 (2)

成本管理方案：成本管控强化方案 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本

扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空

(完整版)成本管控方案

成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。

成本控制的管理措施

誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤：

企业成本控制的六大方法

财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看！ 在如今这个信息透明的时代,各行各业都在高速发展,企业的盈利模式也发生了重大改变,再也不是20世纪躺着赚钱的时代,在这高速发展的今天,企业的同业竞争越来越大,利润越来越薄,而员工薪资又越来越高,如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点,比较统一的看法就是控制成本,降低成本. 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法. 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额,降低成本.企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制. 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多.所以说进行成本管理是势在必行的关键工作.它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段.

4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力. 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行. 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用；第三要降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本. （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力. （3）严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等.企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用.

成本控制的几大举措

成本控制的几大举措 我们已经知道，控制成本是在企业各个环节中的。除了成本控制的时机，更重要的是方法，本文就来为您介绍成本控制的几大举措。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。

制造企业降低成本的想法和具体做法

制造企业降低成本的想法和具体做法 近几年，我国制造企业的成本增长迅速，原因是多方面的，但主要原因在于原材料和劳动力成本的增加，导致生产成本持续上涨；再加上一些出口企业因为汇率调整、出口退税减少而增加了成本。而我国的制造企业多是以劳动密集型生产方式为主，这些成本的增加无疑是为制造企业提供了更为严峻的发展环境。有些企业因为不堪重负，经济开始走下坡，甚至是濒临关门倒闭。新的经济环境促使制造企业必须进行全面的成本管理，包括产品的研发、设计、生产、质量等各环节的成本以及资本、费用等各方面成本。 一、产品成本的概述 1、成本概念 产品成本是指企业在生产经营过程中，为了生产出产品而付出的各种资源代价，这种资源的代价是以货币为表现形式的。由此可见，成本属于价值范畴，产品成本价值的基础是由已耗生产资料的转移价值和支付给劳动者的劳动报酬这两个部分构成的。此外，产品成本还是反映经济核算制企业全部工作质量的综合指标。

2、企业成本分类 （1）基于会计核算的成本，可以将成本划分为产品成本和期间费用两大类。产品成本主要包括生产特定产品而发生的直接材料、直接人工、制造费用等。期间费用主要包括销售产品发生的销售费用、为生产经营而发生的管理费用、财务费用，这些费用无法明确指定到具体的产品成本对象，属于非制造成本。 （2）基于资源的成本，目的在于准确进行成本核算和成本控制，可以将成本划分为弹性成本和产能相关成本两大类。弹性成本大多数属于直接成本，少数被归集到间接成本；产能相关成本与给定资源数量下可能达到的的最大产量有关，既可能是直接成本，也可能是间接成本。 （3）根据成本性态可将成本划分为：可变成本、固定成本、部分可变成本。可变成本是指总量随着产量的变化而变化的成本，但是无论怎样变化，分摊在单位成本中的变动成本是不变的，这一类的成本包括原材料、人工费等等；固定成本是指总量不随着产量的变化而变化；但分摊在单位成本里的固定成本随着产量的不断增加而逐渐变小，这类成本主要有制造费用中的固定资产折旧、管理人员工资、固定资产的修理费、外加工费等。 二、制造企业降低成本的思路

发电公司生产成本管理办法

发电公司生产成本管理办法 第一章总则 第一条为加强成本管理，建立和完善成本管理制度，根据《中华人民国会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及有关规定，结合中国大唐集团公司（以下简称集团公司）实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团各上市公司、分公司，省发电公司，各直属企业（以下简称企业）。 第三条本办法中生产成本（以下简称成本）是指企业在生产经营过程中发生的经济资源耗费。 第四条集团公司成本实行分级管理、归口负责的管理体系。 第五条成本管理的基本任务是：以安全生产为前提，通过对成本的预测、预算、控制、核算、分析和考核，正确归集生产成本，监督费用去向，挖掘降低成本的潜力，努力提高管理水平，增强企业市场竞争能力。 第六条确定成本开支围的基本原则 （一）权责发生制原则； （二）历史成本原则； （三）合理划分收益性支出与资本性支出原则； （四）配比原则； （五）谨慎性原则。 第二章成本项目及开支围 第七条根据发电行业特点,按照经济性质和经济用途相结合的原则,设置九个成本项目：燃料费、环境保护费、购入电力费、水费及水资源费、材料费、职工薪酬、折旧费、修理费、其他费用。 第八条成本项目开支围 （一）燃料费 指火电厂直接用于生产电力、热力产品所耗用的各种燃料，如煤炭、石油、天然气、液化气等。本项目包括： 1.发电、供热正常运行耗用的燃料； 2.生产厂房防冻耗用的燃料； 3.卸煤暖室、卸油、上油加热耗用燃料； 4.机炉小修、临时检修，事故修理后烘炉、点火、暖机耗用燃料； 5.发电机调相运行耗用的燃料； 6.属于当年煤耗计算误差而调整的耗用燃料。燃料盘盈以及贮存燃料发生的定额损耗计入本项目，超定额损失计入“营业外支出”； 7.燃料的二次倒运费用； 8.燃料服务费。指支付燃料供应单位提供燃料定购、发运、管理等劳务作业的费用。

成本控制的管理和措施

誓词 安全第一诚实守信孝敬父母珍爱家庭尊敬领导关爱同事爱岗敬业用心工作

成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 1、受益性原则

成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。

浅议制造企业成本控制存在的问题及对策

浅议制造企业成本控制存在的问题及对 策 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 一、制造企业成本控制的重要性 1.确保制造企业的利润最大化 我们大家都知道，利润大体上是收入与成本费用的差，那么在销售收入和期间费用大体一定的情况下，只有降低成本，才能获得最佳利润。所以企业要严控成本管理，从而使企业利润最大化，进而使企业价值最大化。 2.增强制造企业的竞争力 众所周知，企业的竞争压力有外在的和内在的。外部因素有企业之间的竞争;内部因素有全体职工的美好愿景。那么如果一个制造业如果使成本最小化，利润最大化，在外部它可以击垮同行;在内部它可以满足职工较高的福利和工资薪酬，也能满足投资者的高额回报，那么企业的竞争力与凝聚力随之上升。 3.促进企业有效健康地发展 一个企业想持续有效地发展，那么它必须有一个足以它能够生存的利润保障空间，前面我们说过，无

论是让利、折价、折扣等方式销售是有一定限度的，之后制造企业就应该千方百计地寻求降低成本管理了，如不断地更新产品的设计，努力地从设计阶段就使产品降低成本，提高质量，这样企业就会有持续的生命力，使企业蒸蒸日上。 二、当前我国制造企业成本控制工作存在的问题 通过上边的分析我们知道企业要想办的好，管理是关键;管理要想抓的好，成本控制是前提。制造企业，购进、生产、销售一条龙，所以更应该从最基础的成本控制抓起，下边我就谈谈实际工作成本管控过程存在弊端。 1.成本管理意识薄弱，控制机制不健全 首先主管领导成本管理意识薄弱。在他们的眼里，企业要发展，主要靠客户去生存，靠安全生产去保障、靠订单去发展，他们只顾眼前短期利润，忽略了企业长期的发展战略目标，更忽略了对利润来源的详细分解，这是企业成本管理薄弱的主要原因。其次财务人员的监督机制不完善，财务人员每天做着简单的机械的流水作业，那就是事后用数据简单地对比，提供数据后上报，这种为了上报而收集数据所谓事后考核状况，是起不到有效的成本控制的，因为它缺乏考核的监督与评价，更缺乏有利的分析与升华。再有对生产

物业公司成本管控方案5.25

物业公司2015年成本管控方案 卓达物业现为卓达集团全资子公司，近年来物业公司开始独立运营，内部实行市场化，对外快速承接项目，已完全走入行业市场。随着物业项目的快速扩张，现有成本管控模式已不能满足公司发展需求，为适应市场化需求，提高公司经济效益，充分调动经营管理人员积极性，根据我公司现状，特拟定以下成本管控方案： 一、适用范围：物业总公司及管辖各项目 二、拟定方案原则：在保证服务品质同时，节支增收，明确各项工作节点考核指标和措施，提高公司经济效益。 三、执行部门：物业总公司成本管理部 四、明确各项工作节点指标并强化考核措施 影响物业公司利润的因素为收入、收费率、清欠和费用等，现从以上各方面逐一阐述： 1、收入方面。物业公司收入分为常规收入和新增创收收入。常规收入构成为物业费收入、水电暖利润和多种经营收入。 常规收入。参照现有公司经营资产和上年度同期对比，制定以上各项季度合理收入指标，明确相关责任人，实行季度和年度双重考核。具体指标详见附件，考核办法为： （1）完成季度收入指标，不扣经理季度绩效工资。 （2）未完成收入指标，每降低一个百分点扣除经理绩效工资的5%。 新增创收。指的是利用新的创收思路，为公司带来该项目历年来未曾产生的收益，该项收入不列入当年预算指标，由物业处按季度自行上报，经物业总公司认证后进行单独奖励。奖励办法为：按新增创收项年收入的30%作为奖励；如果该创收在实施过程中给公司造成损失，该项目将承担损失额的70%，从年度奖金中扣除。

2、收费率方面。物业公司从事各项收费人员为园区管家，现园区管家工资为1600元/月，此工资标准略低于行业市场工资标准，现拟为园区管家每月增加200元绩效工资（水电为插卡的项目为150元/月），按季度考核进行发放。具体为： 常规考核项目： （1）各项目水电收费率指标为99%（写字楼为100%），完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）根据不同项目合理制定物业费收费率指标，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标，每降低一个百分点扣绩效100元。 特殊考核项目： （1）采暖期为11月15日至次年3月15日， 1季度考核上年度采暖费的收费率指标为90%，2季度考核指标为95%，3季度考核指标为98%，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）空调制冷期为6月1日——8月31日，各项目空调费收费率指标为100%，随第三季度进行考核，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 园区管家季度绩效工资扣完为止，不再对基本工资进行扣罚；园区管家连续2个季度未完成收费率最低指标，将予以另行择岗。 经理季度考核收费率综合指标，具体参照14年考核办法。 3、清欠方面。根据各项目欠费的构成，重新制定各项目清欠指标。根据指标完成情况实行季度和年度双重考核。具体如下： （1）季度考核：完成清欠指标按照集团考核办法实行，未完成指标扣除经理季度绩效工资30%。 （2）年度考核：完成指标，正常发放年度奖励；超额完成指标，每超出一个百分点，增加年度奖励的5%；每降低一个百分点扣除年度奖励的

航空公司成本构成分析及成本控制措施

航空公司成本构成分析及成本控制措施 摘要：我国航空公司在管理特别是成本管理方面仍没有较大进展，在航空工业发展时成本的控制至关重要，降低运营成本、增加收益势在必行。本文针对成本的构成从内容和特点上进行分析，并提出成本控制措施。 关键词：航空公司；成本；构成；控制措施 一、绪论 在目前全球经济深受金融危机严重影响、油价上升上涨背景下，航线票价也遇上更大压力。油价高企、加上票价下跌对国内地航空公司盈利能力构成严峻考验。我国航空业要从上世纪70美国航空业的大危机中汲取教训和经验，从航空公司发展战略入手，严格控制运营成本，实行总成本领先战略，以适应日益严峻的航空竞争。总成本领先战略重点是不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本，使企业的成本低于主要竞争对手，并以行业行业平均成本水平或其平均成本水平为其产品定价。采用成本领先战略，不仅可以应对现有竞争对手的竞争，而且在强有力的供应商、用户价格压力下，保持较好的收益，并且通过以规模经济或成本优势等形式建立的提高进入壁垒，阻挡潜在进入者；在与替代品竞争时，成本领先企业比本产业中的其他企业处于更有利的地位。 二、航空公司成本构成 就航空公司总的成本而言，根据成本变动情况划分为固定成本和变动成本。根据成本可控程度划分为可控成本和不可控成本和不完全可控成本，比如旅客服务费、业务代理费、利息支出、营业费用、工资支出等管理费用属于可控的成本，飞机的拥有成本、航油成本、个别营运成本等成本属于不完全可控成本，民航建设基金、税金、起降服务费、机场收费等属于不可控成本。从成本的发生状况来看，飞机拥有成本、飞机和发动机的维修成本、航油费用、机场费用、人工成本是总成本中的几个最重要的部分，也是成本控制的重点。其中，飞机拥有成本是在飞机引进阶段决定的，控制该项成本的要点是在引进阶段决策的科学性和经济性。后面几项成本项目是在运行过程中发生的，基本都是变动成本，运行过程中的变动性比较大，是运行流程中成本控制的重点。从整个成本构成方面看，国内的航空公司与国外低成本航空公司在成本可控方面存在很大不同，国外低成本航空公司对成本的可控程度要远远地高于我们。西方和欧洲国家的天空是开放的，机场收费标准更趋于合理，航线是航空公司自己选择的。那些低成本航空公司基本上飞一些收费偏低的中小机场，大大提高飞机的利用率，减少过站时间，基本不配旅客餐食，减少人机比。 三、我国航空公司成本构成特点 1固定成本高。民航运输企业的成本由固定成本和变动成本构成，固定成本的主要部分是民用航空器的折旧费用、飞机租赁费构成、管理费用和财务费用。据调查，购置1架空中客车需耗费4000万美元以上，一架宽体波音777价值1.5亿美元，一架波音747货机1.6亿美元以上，一架空客A380更需要2亿美元。由于飞机购置成本很高，加之我国民航的行业会计准则规定飞机、发动机的折旧期限是10-15年，远低于国际通行会计准则的20-25年，由此国内航空公司每年的成本增加约几十亿元。高额折旧、高负债率形成的