案例资料—白送的企业要不要

白送企业，我不要——资产质量的相对有用性

案例资料：

A外国投资者在B市找到了C企业。双方商定，由A和C共同出资500万美元，引进全套生产线，兴建一个合资企业（中方出资150万美元，外方出资350万美元），产品将以某外国品牌全部用于出口。同时，中方投资者为了表示对此项合作的诚意，决定将自己现有的已经拥有十余年历史的生产类似产品（全部用于国内销售）的D企业，无偿赠送给未来的合资企业。

A方的财务顾问在得知有关情况后认为，必须对D企业的财务状况进行审查。D企业的财务报表显示：资产总额1亿元，其中，应收账款4000万元，估计回收率为50%；负债为1.3亿元，所有者权益为-0.3亿元。

对此，A方的财务顾问认为，D企业已经处于资不抵债状态，如果再考虑到应收账款50%的回收所带来的坏账损失2000万元，D企业的净资产实际只有-5000万元。这就是说，如果接受D企业，即使C企业对合资企业再投资5000万元，其对合资企业的贡献也只是零。因此，A方不应接受这种“赠送”。

在得知A方财务顾问的意见后，C企业的负责人认为，D企业有多种增值因素：（1）企业的品牌在当地有一定声望，具有无形资产性质；（2）企业有自己的销售网络；（3）企业有自己的管理模式；（4）企业有与现有生产线相关的技术；（5）企业有房屋、建筑物和土地等资产，其价值将高于现有账面价值。

A方财务顾问认为，在上述所谓因素中，只有房屋、建筑物和土地等资产可以为未来的合资企业做出贡献，其他因素不可能为未来的合资企业做出贡献，因而不可能在未来的合资企业中“享受资产的待遇”。

对案例资料的点评

1．对资产质量分析的要点

本案例涉及对资产质量的分析问题。我们已经知道，资产按照其变现能力可以分为流动资产和非流动资产（长期资产）。但是，这种分类并不能进一步揭示资产的质量。为了揭示资产的质量，我们有必要考虑资产按照质量的分类。

那么，什么是资产的质量呢？

我们认为，资产的质量，是指资产的变现能力、被企业在未来进一步利用或与其他资产组合增值的质量。资产质量的好坏，主要表现为资产的账面价值量与其变现价值量被进一步利用的潜在价值量（可以用资产的可变现净值或公允价值来计量，或与其他资产组合增值后的价值）之间的差异上。

我们认为，资产按照其质量分类，可以分为以下几类：

（1）按照账面价值等金额实现的资产

按照账面价值等金额实现的资产，主要包括企业的货币资金。这是因为，作为充当一般等价物的特殊商品，企业的货币资金会自动地与任一时点的货币购买力相等。因此，我们可以认为，企业在任一时点的货币资产，均会按照账面等金额实现其价值。

（2）按照低于账面价值的金额贬值实现的资产

按照低于账面价值的金额贬值实现的资产，是指那些账面价值量较高，而其变现价值量或被进一步利用的潜在价值量（可以用资产的公允价值来计量）较低的资产。这类资产主要包括：

①短期债权

这里的短期债权，包括应收票据、应收账款和其他应收款等。由于存在发生坏账的可能性，因此，短期债权注定要以低于账面的价值量进行回收。企业计提的坏账准备虽然在一定程度上考虑了短期债权的贬值因素，例如大多企业采用的应收账款余额百分比法（较为详细的企业则采用账龄分析法）或销售收入百分比法计提坏账准备。但这种分析仍然难以恰当地反映债权资产的质量。这是因为，第一，不论采用何种方法，均需确定计提坏账准备的百分比。受各种因素的制约，企业对坏账准备计提的百分比的确定不一定能够反映债权的贬值程度，整齐划一的一个或若干个坏账计提百分比恰恰忽略了决定债权质量的首要方面：特定债务人的偿债能力。

②部分短期投资

短期投资，是指能够随时变现并且持有时间不准备超过一年的投资。尽管短期投资的判断标准中有“持有期不超过一年”，但是，如果企业的短期投资实际持有期超过一年后仍然没有长期持有的计划，那该投资仍应作为短期投资处理，除非企业已经将其改为长期持有目的。

在企业的报表披露上，短期投资可以计提投资损失（即投资跌价准备）。企业计提的短期投资损失（即投资跌价准备），反映了企业对其自己的短期投资跌价（贬值）的认识。在存在公开市场的情况下，企业《资产负债表》日有关证券的收盘价可以作为企业计提的短期投资损失（即投资跌价准备）参照资料。应该说，以此参照资料计提的短期投资损失（即投资跌价准备），比较恰当地反映了企业短期投资的贬值或跌价的程度。

③部分存货

在企业的报表披露上，存货可以计提损失（即跌价准备）。存货跌价损失准备反映了企业对其存货贬值程度的认识水平和企业可接受的贬值水平。对于信息使用者而言，在对存货质量进行分析、判断时，还应结合对企业存货构成的分析、存货周转率的分析以及现金流量表中经营活动现金流量中“销售商品、提供劳务收到的现金”金额与利润表中“销售收入”或“营业收入”金额的对比情况进行综合分析。

④部分长期投资

长期投资是指短期投资以外的投资。也就是说，长期投资是企业持有的不准备随时变现、持有期超过1年以上、因对外出让资产而形成的股权或债权。

为了揭示企业长期投资的贬值因素，企业可以在其《资产负债表》中计提长期投资减值准备。同样，长期投资减值准备反映了企业对其贬值程度的认识水平和企业可接受的贬值水平。对于信息使用者而言，在对长期投资质量进行分析、判断时，还应结合对企业长期投资与方向构成的分析、报表附注中对长期投资减值准备的计提说明、利润表中投资收益与投资规模的联系分析、现金流量表中投资活动现金流量中“分得股利或利润所收到的现金”、“取得债券利息收入所收到的现金”金额与利润表中投资收益金额的对比情况进行综合分析。

⑤部分固定资产

我们知道，固定资产体现了企业的技术装备水平。在企业持续经营的条件下，企业一般不会将其正在使用中的固定资产对外出售。因此，企业固定资产的质量主要体现在被企业进一步利用的质量上。

但是，在历史成本原则下，持续经营企业的《资产负债表》通常只提供固定资产的原值、累计折旧以及固定资产净值。受企业折旧政策的制约，企业披露的固定资产净值不可能反映在《资产负债表》日相应固定资产对企业的实际“价值”。

实际上，企业的固定资产中，有相当一部分将在未来增值，如企业的房地产等。同时，企业也有相当一部分固定资产正在快速贬值，如技术含量较高、技术进步较快的高科技资产。实务中，正在贬值的资产的贬值量与正在增值的资产的增值量一般不存在恰好相等的关系。因此，在对企业固定资产的质量进行分析时，应当结合企业固定资产的构成、已经使用年限、企业的折旧政策等进行综合分析。

⑥纯摊销性的“资产”

纯摊销性的“资产”，是指那些由于权责发生制原则的要求而暂作“资产”处理的有关项目，包括待摊费用、长期待摊费用等项目。

应该说，除个别内容有可能包含对企业未来有利的资产性质的内容外，上述项目的主体并不能为企业未来提供实质性帮助，没有实际利用价值。

因此，上述各项“资产”的实际价值趋近于零。

（3）按照高于账面价值的金额增值实现

按照高于账面价值的金额增值实现的资产，是指那些账面价值量较低，而其变现价值量或被进一步利用的潜在价值量（可以用资产的可变现净值或公允价值来计量）较高的资产。这类资产主要包括：

①大部分存货

对于制造业企业和商品流通企业，其主要经营与销售的商品就是企业的存货。因此，企业的大部分存货应该按照高于账面价值的金额增值实现。

但是，财务会计的历史成本原则与稳健原则均要求企业对这部分存货资产以较低的历史成本来对外披露。

②部分对外投资

从总体上来说，企业的对外投资应该实现增值。同样，财务会计的历史成本原则与稳健原则均要求企业对那些能够增值的对外投资以较低的历史成本来对外披露。

③部分固定资产

前已述及，企业的部分固定资产可以增值。同样，财务会计的历史成本原则与稳健原则均要求企业对那些能够增值的固定资产以较低的历史成本来对外披露。

④账面上未体现净值，但可以增值实现的“表外资产”

账面上未体现净值，但可以增值实现的“表外资产”，是指那些因会计处理原因或计量手段的限制而未能在《资产负债表》中体现净值，但可以为企业在未来做出贡献的资产项目。主要包括：

第一，已经提足折旧、但企业仍然继续使用的固定资产。已经提足折旧、但企业仍然继续使用的固定资产，在《资产负债表》上由于其历史成本与累计折旧相等而未能体现出净值。企业的建筑物以及设备、生产线等有可能出现这种情况。这类资产由于其对企业有未来利用价值，因而是企业实实在在的资产。

第二，企业正在使用，但已经作为低值易耗品一次摊销到费用中去、《资产负债表》上未体现价值的资产。与已经提足折旧、但企业仍然继续使用的固定资产一样，企业正在使用，但已经作为低值易耗品一次摊销到费用中去、《资产负债表》上未体现价值的资产，由于其对企业有未来利用价值，因而是企业实实在在的资产。

第三，已经成功的研究和开发项目的成果。我们已经知道，企业的研究和开发支出，一般作为支出当期的费用处理。这样，已经成功的研究和开发项目的成果，将游离于报表之外而存在。这种情况经常出现于重视研究和开发、历史悠久的企业。

第四，人力资源。毋庸置疑，企业的人力资源是企业最重要的一项无形资产。遗憾的是，目前财务会计还难以将人力资源作为一项资产来纳入企业的《资产负债表》。因此，了解、分析企业人力资源的质量只能借助于非货币因素的分析。

上述分析表明，对企业资产质量的整体把握，应当结合表内因素与表外因素综合分析。

2．对案例资料的具体分析

A方财务顾问的认识完全正确。这是因为，资产的价值具有相对性。对应于不同的企业（会计主体），资产会有不同的可利用状态，从而会表现出不同的价值。一项经济资源，在某个企业中可能在未来有利用价值，因而可以被认为是资产。但同样的一项经济资源，如果对另外一个企业在未来没有可利用价值，就不可以被确认为资产。

本例中，对于D企业而言，其品牌、销售网络、管理模式、技术等因素均会对其未来有实实在在的贡献，因而从一般意义上来说，它们均可以被看作是D企业的表外无形资产因素。

但是经过认真分析，我们就会发现，即使对D企业来说，上述因素中的某些内容能否算作“资产”也已经成了问题：

现有的销售网络，已经给D企业带来了50%的债权损失，这种近乎瘫痪的销售网络恰恰成了企业资不抵债的重要推动因素；

企业的管理模式，主要由企业现有组织结构及其相互联系、企业的决策程序、内部控制系统等内容构成。管理模式的价值，主要体现在现有企业的活动是否顺畅、是否具有应有的效益、是否与实现企业的目标保持一致。然而，D企业恰恰是在具有十余年历史的条件下处于较为严重的资不抵债状态，这种状态显然是一种企业迅速走下坡路的状态。这种状态从C企业主动要将D企业大方地“赠送”给未来的合资企业的举动中已经得到了验证。因此，对于D企业而言，其管理模式也是一种不成功的模式，对D企业本身的价值是：带领企业走向资不抵债。

因此，D企业的销售网络和管理模式因素，不能对未来的合资企业带来价值，因而不能被未来的合资企业作为资产接受。至于D企业现有产品的品牌和技术因素在被“赠送”给未来的合资企业后还能不能算作“资产”因素，关键要看其对于未来的合资企业能否做出实际贡献。

从资料来看，上述诸因素中，D企业自己所拥有的在国内销售的产品品牌形象因素，由于未来的合资企业的产品将全部用某外国品牌出口而不会对合资企业产生实际贡献，因而不能被视为未来合资企业的“资产”因素；D企业与现有生产线相关的技术因素，由于未来的合资企业引进全套生产线也不可能对未来的合资企业做出贡献，因而也不可能被合资企业确认为资产。

企业管理成功案例

企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

电大《小企业管理》网考资料之案例分析题含解析

案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功 2.你愿意对他的新企业投资吗？ 他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 案例2：购买一家现存企业 创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。 试分析： 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？ 如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。 3.老张应评价哪些有效的信息？ 老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响 案例3：“格兰仕”的竞争优势 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，

最新法律经典案例汇总

2011法律经典案例

①药家鑫肇事后捅死伤者案 药家鑫涉嫌在驾车肇事后将伤者捅死一案，经媒体报道后备受社会关注。2 011年3月23日，陕西省西安市中级人民法院公开开庭审理此案。 法院经审理查明，2010年10月20日22时30分许，被告人药家鑫驾驶红色雪弗兰小轿车从西安外国语大学长安校区返回市区途中，将前方在非机动车道上骑电动车同方向行驶的被害人张妙撞倒。药家鑫恐张妙记住车牌号找其麻烦，即持尖刀在张妙胸、腹、背等处捅刺数刀，将张妙杀死。逃跑途中又撞伤二人。 4月22日，西安市中级人民法院作出一审判决，以故意杀人罪判处药家鑫死刑，剥夺政治权利终身，并处赔偿被害人家属经济损失45498.5元。 药家鑫不服，提出上诉。 5月20日，陕西省高级人民法院对被告人药家鑫故意杀人案进行了二审公开开庭审理并宣判，依法裁定驳回药家鑫上诉，维持原判。 中国人民大学法学院教授陈卫东

药家鑫案本身并不是一个太过于复杂的案件，但随着媒体的介入，药家鑫案引起了社会的广泛关注与争论。药家鑫案之所以备受关注，除被告人开车不慎将被害人撞到之后不仅不进行救助反而对其连捅数刀而导致被害人死亡这一恶劣的情节之外；还有药家鑫本人“农村人难缠”的杀人动机，使得农村人与城市人出现了地域上的身份对立；再加之部分媒体对药家鑫涉嫌“官二代”、“富二代”身份的渲染；这些加剧了民众的愤怒情绪，促成了一股强大民意的形成，以至于在药家鑫被判处死刑之后，在网络上出现了公众叫好的现象。 实际上，隐藏在该案背后的更为重要的问题就是如何处理媒体与司法、民意与司法之间的关系，这正是药家鑫案之所以典型的重要的原因。最高人民法院发布的《关于司法公开的六项规定》和《关于人民法院接受新闻媒体舆论监督的若干规定》都提倡司法公开，接受新闻媒体的监督。媒体监督司法其本质就是公民参与司法的过程，媒体介入的时间、方式如何把握，才能实现公民理性、有序地参与司法？就民意与司法的关系而言，《最高人民法院关于贯彻宽严相济刑事政策的若干意见》和《在审理故意杀人、伤害及黑社会性质组织犯罪案件中切实贯彻宽严相济刑事政策》都强调社会效果和法律效果的统一，“必须充分考虑案件的处理是否有利于赢得广大人民群众的支持”，这实际上就是刑事诉讼法第6条依靠群众原则的体现，即司法应当尊重民意，允许公民参与并表达意愿。就当下我国而言，加强公民的参与，尊重民意对于化解司法信任危机具有重要的现实意义，但是，也要注意协调好公民参与与审判独立的关系问题，毕竟只有理性、有序的公民参与才能真正提高司法的公信与权威。如何通过公民有序、理性地参与司法来分担法院与法官的所承受的维护司法公信与权

小企业管理案例

案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。 参考答案： （1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。 （2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。 2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题： （1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。 （2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。 甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域发展。乙产品的相对产品占有率较低，需求增长率较高，处于“幼童”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 （1）根据BM公司规模和实力，它有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。

(完整word版)消费者权益保护法概述及其案例分析

消费者权益保护法概述及其案例分析 一、概述 消费者权益保护法，是指调整在保护消费者权益过程中发生的经济关系的法律规范的总称。所谓消费者，是指为了满足个人生活消费而购买、使用商品或接受服务的居民。此处的居民是自然人或个体社会成员。消费者权益是指消费者依法享有的权利及该权利受到保护时而给消费者带来的应得利益，其核心是消费者的权利。 《消费者权益保护法》的适用范围是：消费者为生活消费需要而购买、使用商品或者接受服务，其权益受该法保护；经营者为消费者提供其生产、销售的商品或者提供服务，其行为受该法规范。此外，农民购买、使用直接用于农业生产的生产资料，亦参照该法执行。 二、消费者的权利 根据我国《消费者权益保护法》的规定，消费者的权利主要包括以下内容： 1．安全保障权。（1）安全保障权是指消费者在购买、使用商品或接受服务时所享有的保障其人身、财产安全不受损害的权利。（2）具体包括两方面：一是人身安全权；二是财产安全权。 2．知悉真情权。知悉真情权是指消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。 3．自主选择权。自主选择权是指消费者享有自主选择商品或者服务的权利。该权利包括以下内容：（1）自主选择提供商品或服务的经营者的权利。（2）自主选择商品品种或者服务方式的权利。（3）自主决定购买或者不购买任何一种商品、接受或者不接受任何一项服务的权利。（4）在自主选择商品或服务时所享有的进行比较、鉴别和挑选的权利。 4．公平交易权。公平交易权是指消费者在购买商品或者接受服务时所享有的获得质量保障和价格合理、计量正确等公平交易条件和按照自己真实意愿从事交易活动，对经营者的强制交易行为予以拒绝的权利。 5．依法求偿权。依法求偿权是指消费者在因购买、使用商品或者接受服务受到人身、财产损害时，依法享有的要求获得赔偿的权利。求偿的内容包括：（1）人身损害的赔偿，不论是生命健康还是精神方面的损害均可要求赔偿。（2）财产损害的赔偿，包括直接损失和可得利益的损失。 6．依法结社权。依法结社权是指消费者享有的依法成立维护自身合法权益的社会团体的权利。最具典型的例子就是中国消费者协会和地方各级消费者协会。 7．求教获知权。求教获知权是从知悉真情权中引申出来的一种消费者权利。它指的是消费者所享有的获得有关消费和消费者权益保护方面的知识的权利。消费知识主要指有关商品和服务的知识，消费者权益保护知识主要是指有关消费权益保护方面及权益受到损害时如何有效解决方面的法律知识。 8．维护尊严权。维护尊严权是消费者在购买、使用商品和接受服务时所享有的其人格尊严、民族风俗习惯得到尊重的权利。 9．监督批评权。依据我国《消费者权益保护法》的规定，消费者享有对商品和服务以及保护消费者权益工作进行监督的权利。此外，消费者有权检举、控告侵犯消费者权益的行为和国家机关及其工作人员在保护消费者权益工作中的违法失职行为，有权对保护消费者权益工作提出批评、建议。 三、经营者的义务 1．依法定或约定履行义务。经营者向消费者提供商品或者服务，应当依照《中华人民共和国产品质量法》和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的，应当按照约定履行义务，但双方的约定不得违背法律、法规的规定。

小企业管理分析题期末考试全总结教学总结

小企业管理案例分析部分 目录 案例1: 工匠的理想（办公家具） 案例2：购买一家现存企业（老王奔马公司） 案例3：“格兰仕”的竞争优势 案例4：“麦当劳”的速度 案例5：麦当劳的公共关系活动 案例6：诱人的“美人鱼”（星巴克） 案例7：王强的筹资决策（饲料企业） 案例8：腌菜市场之争 案例9：星际公司的经营战略 案例10：人才开发引进的十二字方针（南方公司） 案例11：“卖油郎”的转行 案例12：老字号的衰落（王麻子） 案例13：“冠海海运”的发展之路 案例14：从乡镇小企业成长为上市公司的故事――七匹狼 案例15：“冰山式薪酬”的利弊 案例16: 徐建国的创业 案例17: B（Ｍ）的市场发展（波斯顿矩阵图） 案例18:王永强的自主创业 案例19: 吴林和马克的合作 案例20：小王的干洗店创业 案例21：苏州钢琴厂的薪酬管理 案例22：勇丽餐厅的“网上订餐” 案例23：丹佛与沃尔玛的竞争 案例24: 一位年轻的记者打算创立一家新的杂志 案例25:梅家具公司是梅先生 案例26:汤姆和他的旅行箱 案例27:年轻人辞职引发的风波 案例1: 工匠的理想（办公家具） 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。（限于篇幅，下略） 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？ 答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1

小企业管理案例

小企业管理案例

案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。 参考答案： （1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。（2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导

致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。 2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题： （1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。 （2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。

法律案例分析

刑事案例评析 定罪：刑事还是民事 1、基本原则：罪刑法定 法无明文规定不为罪、法无明文规定不处罚\\不适用类推\\一般不具有溯及力 2、构成要件 犯罪客体：我国刑法保护而为犯罪行为所危害的社会关系。表现为法律保护的正当的权利和利益。犯罪客体的明确有助于判断犯罪的类型 犯罪客观方面：犯罪活动的客观外在表现——犯罪行为、危害结果（罪与非罪、既遂与未遂的标准）、行为与结果之间的因果关系 犯罪主体：实施了犯罪行为，依法应当负刑事责任的人 刑事责任年龄： 完全不负刑事责任年龄（不满14周岁） 相对刑事责任年龄（已满14，不满16岁） 完全负负刑事责任年龄（16岁周岁以上） 精神障碍：完全无刑事责任的精神病人、完全负刑事责任的精神障碍人、 限制刑事责任的精神障碍人 醉酒的人：生理醉酒负刑事责任、病理醉酒属于精神疾病 犯罪的主观方面：犯罪主体对自己的行为所持的一种状态 故意犯罪：明知自己的行为会发生危害社会的结果，并且希望或放任这种结果发生 过失犯罪：应当预见自己行为可能发生危害结果，因为疏忽大意没有预见； 行为人已经预见自己行为可能发生危害社会的结果而过于自信能够避免。 意外事故：主观上既不是故意也不是过失 3、交通肇事罪：违反交通运输管理法规，因而发生重大事故，致人重伤、死亡或公私财产遭受重大损失的行为。 构成：主体为一般主体、 主观方面是过失、客观方面有违反交通法规的行为，发生致人死亡、重伤或公私财产遭受重

大损失的结果 客体为公共安全 4、故意杀人罪：故意非法剥夺他人生命的行为 构成：主体为一般主体（14岁以上） 主观方面为故意、客观方面为非法剥夺他人生命的行为，结果不做要求 客体是他人的生命权利 量刑：施以何种刑罚 1、基本原则：罪刑相适应 各种罪行轻重不同，处罚轻重也不同 同一种罪名有轻重不同的量刑幅度 我国的刑罚种类： 主刑：管制（3个月以上、2年以下）；拘役（1个月以上6个月以下）；有期徒刑（6个月以上15年以下）；无期徒刑；死刑（包括死缓） 附加刑：罚金；剥夺政治权利（判死刑和无期附加剥夺政治权利终身；判有期、拘役附加附加剥夺政治权利1-5年）；没收财产；驱逐出境 交通肇事罪的量刑： 第133条：违反交通运输管理法规，因而发生重大事故，致人重伤、死亡或者使公私财产遭受重大损失的，处三年以下有期徒刑或者拘役；交通运输肇事后逃逸或者有其他特别恶劣情节的，处三年以上七年以下有期徒刑；因逃逸致人死亡的，处七年以上有期徒刑。 故意杀人罪的量刑： 第232条：故意杀人的，处死刑、无期徒刑或者十年以上有期徒刑；情节较轻的，处三年以上十年以下有期徒刑。 2、法定的量刑情节 从重、从轻、减轻、免除 自首可以从轻或减轻处罚 立功可以从轻、减轻或免除处罚

企业管理案例例子

企业管理案例 一、教学引导案例 (3) 1.1留个缺口给别人 (3) 2.1砌墙工人的命运 (3) 3.1松下电器 (4) 4.1该由谁骑这头驴 (4) 5.1王厂长的等级链 (4) 6.1父子打猎 (5) 7.1领导者的烦恼 (5) 8.1用洋葱替代胡萝卜的尴尬！ (6) 9.1张经理的沟通经验 (6) 10.1 控制决定成败——哈勃太空望远镜 (7) 11.1 春兰的创新型矩阵管理 (7) 二、课堂互动案例 (9) 1.2海尔的腾飞 (9) 1.3疯狂扩张的代价 (10) 1.4三孔啤酒有限公司 (11) 2.2三洋制冷的“零”管理思想体系 (12) 2.3联合邮包服务公司的作业 (14) 3.2难道我没有计划吗? (14) 3.3丁谓施工 (14) 4.2经营决策 (15) 4.3东山再起面对的抉择 (15) 5.2巴恩斯医院 (16) 5.3陷于困境的的经理 (16) 6.2这家酒业公司怎么了？ (17) 6.3北斗公司的目标管理 (18) 7.2那种领导类型最有效 (18) 7.3康涅狄格互助保险公司的苏.雷诺兹 (19) 8.2你能调动这些人的积极性吗？ (20) 8.3林肯电气公司 (20) 9.2艾柯卡的说服技巧 (21) 10.2 成本控制的灵活性和艺术性 (22) 11.2 一汽大众创新管理打造核心竞争能力 (23) 三、课后练习案例 (31) 1.5鼎立建筑公司 (31) 2.4康洁利公司的“洋”经理 (32) 3.4北京松下的事业计划 (33) 4.4“沙格型”汽车马来西亚昙花一现 (34) 4.5长城公司该选择哪一种方案？ (34) 4.6阿斯旺水坝的灾难 (35) 5.4三九企业：组织结构演变 (35) 6.4他会制订计划吗？ (37)

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

跨国公司案例资料

【导入案例1】 杜邦公司的发展 1802年，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。杜邦公司200多年的历史由此开始。成立之初的杜邦公司总值只有36000美元。200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。 杜邦的历史证明，如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。早期的杜邦公司主要制造黑色火药；19世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商；1925年前后，杜邦再次转型为化学品制造商；20世纪90年代开始，杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动力，努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特征的公司。 杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。今天，杜邦的新口号是“科学创造奇迹”，这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。 思考题：杜邦公司在200多年的历史中成功的原因是什么？作为一家全球性的跨国公司，杜邦公司如何面对21世纪的机遇和挑战？

【导入案例2】 上海通用的竞争优势 通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示，为了保持在全球汽车行业的领先地位，通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者，而要成为亚洲的领先者，中国市场是战略重点。目前，通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元，有3家合资企业和2家独资企业，上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。通用汽车公司正在以国际先进水平创建上海通用汽车公司。 上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。作为一个永恒的主题，“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。在产品开发设计、买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中，都努力实践“以顾客为中心”的主题。 上海通用采用“柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。“柔性化生产”是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它能够根据顾客需要和市场变化，灵活安排生产计划，在同一条生产线上同时生产不同类型的产品。 上海通用采用“单层拉动式营销网络”这种目前世界上最先进的营销模式。顾客可以到通用公司的“品牌专卖店”直接向厂家订货，选择自己所喜欢的轿车类型及它的配置、颜色和内饰等，由厂家生产出来后再来提货。 思考题：通用汽车在中国的投资为什么具有竞争优势？它是怎样获得这些竞争优势的？

企业管理案例集

企业管理案例集 （一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关 公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。 1999年8月，业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。L公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初L公司将其辞退。后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T 原来是XF公司的第一大股东。此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。 案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。偏偏祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。

人们不仅要问，这些作假的信息和违法记录为什么没有在上岗前得到？否则，就可以避免他们上岗，也就不会有许多遗憾了。现在来看，L公司的招聘流程中还缺少一个环节——背景调查。和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。 背景调查的目的是获得求职者更全面的信息以及打假，进行背景调查有几个关键环节要把握住，一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。 为何进行背景调查上面的例子已经说明了一些表面问题，从深层意义来看，由于人才在市场上处于供大于求的状况，用人单位招聘门槛越来越高，对求职者的学历、工作经验、个人特长等要求水涨船高，求职者面临极大压力，被迫在求职时时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。那些文凭低、工作经验不足的选手为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。根据人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。求职者在工作经验方面往往夸大其实，甚至杜撰简历，把做过一周化妆品直销的经历放大为具有丰富的市场销售经验，把出纳经历发挥为熟悉财务部运作，以满足应聘职位的要求。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在伪劣假冒产品重灾区的我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有利武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。 背景调查的时机背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格

中小企业管理案例分析1.doc

中小企业管理案例分析1 一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题：

1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ）

A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行