浅析如何建立服务型企业的绩效考核体系

第32卷　增刊Vol 132 Suppl 广西大学学报(哲学社会科学版)

Journal of Guangxi University (Philosophy and S ocial Science )2010年1月Jan 1,2010

作者简介:彭桂明(1982-),男,广西玉林人,广西大学商学院2009级MBA 研究生;许杨苑(1975-),女,广西防城港人,广西大学商学院

2009级MBA 研究生。

浅析如何建立服务型企业的绩效考核体系

彭桂明,许杨苑

(广西大学商学院,广西南宁530004)

[摘　要]　讨论了服务型企业绩效考核体系的构成、建立原则、注意的问题,提出一种有效融合的考核方法,并佐以实例说明。[关键词]　服务型企业;绩效考核;体系[中图分类号]　F406 文献标识码:A 文章编号:100128182(2010)增20157203

绩效考核是企业管理中的一大难点,是人力资源管理的核心问题。“人员”、“岗位”和“绩效”并称人力资源的三个关键点。绩效考核的目的是通过客观评价组织各单元(部门)和员工的工作绩效,帮助组织各单元(部门)和员工提升管理和工作水平,从而有效提升组织整体绩效,实现组织预定的战略目标。绩效考核往往被应用于薪酬分配、职务升降、岗位调动、员工培训、评选优秀等方面。由此可见,绩效考核在人力资源管理中占据着重要地位,被企业管理者高度重视,也是员工关注的焦点。

绩效考核体系是否实现公平公正、科学有效,是绩效考核成败的关键。然而,各个企业的实际情况千差万别,受到企业性质、规模、文化、传统、领导者个性、生产服务类型、员工特点等等因素的影响,没有哪一种绩效考核体系是万能的。但是我们仍然可以从众多差别找出共同的基础,总结出建立绩效考核体系的指导方法。

服务型企业是指从事现行营业税“服务业”科目规定的经营活动的教训之一就是金融监管问题。现在当然很难想象,信用违约掉期合约(CDS )市场过去5年从1万亿美元迅速膨胀到62万亿美元,如此庞大的交易不在被严密监管的场内,而是脱离监管范围之外的机构内部交易,这既是一件很令人匪夷所思的事,同时也是一桩以牺牲市场监管来适应市场效率提高的极端例子。但发展综合银行以满足市场风险监管的基本要求后,我们会不会以牺牲市场效率为代价而转向另外一个极端?

二是金融创新的动力问题。对于华尔街投资银行来说,逐利无疑是创新动力的不竭源泉;逐利目标越高,创新动力越足。在这个过程中,杠杆的作用会自然而然被迅速放大;而且华尔街投资银行不可能看不出杠杆率在放大收益的同时,也在等比例的放大损失风险。但是,在安全资产收益率过低的现实选择面前,他们只能别无选择地去为越来越膨胀的市场需求而铤而走险。问题是,综合银行的稳健经营,在平衡效益与风险之间,怎样才能更加有效地解决满足市场发展需要的创新动力问题?

三是满足不同风险程度喜好的问题。只要不否认这个风险市场的客观存在,那么,不管是华尔街投资银行的香消玉殒,还是综合银行取而代之,任何创新产品的风险元素都不可能被剥离得一干二净。在这样一种情况下,我们又有谁敢为日后综合银行不会重犯今天华尔街投资银行的错误打保票?

四、对迎接全球经济发展模式调整所带来的巨大困难,要有足够的思想准备

对此次由美国次贷引发的金融危机,业内人士达成了比较一致的共识:形式上是倒下了华尔街几家顶级投资银行和使一些商业银行走向破产或破产的边缘,金融风险引发全球恐慌,但这次危机的本质是对全球经济失衡的调整,是对以美国为首的需求方过度消费能力和以中国为首的供给方过剩生产力的总调整。显然,在这场前所未有的大调整中,我国商业银行只能直面这个巨大的调整困难和迎接挑战。除此以外,我们别无选择。

一是调整势在必行。美国金融危机爆发后,且不说我们已经因

美元资产价格暴跌、美元贬值、美国通货膨胀上扬以及贸易领域违约率持续攀升使我国遭受的巨额损失日益加重,就连此次美国政府的金融救市计划,我们也是日夜瞪大了眼睛以观其变。因为,谁能保证在我们手中握有的几千亿巨额美国国债和企业债券,不会因为美国经济形势的进一步恶化而大幅缩水甚至变得一钱不值?这种被别人完全绑架的日子还能否持续下去?因此,坚持科学发展道路,既是党中央总结过去二三十年改革开放经验基础上提出的国策,同时也是全球经济发展模式调整的必然要求。

二是必须高度重视调整中的巨大困难。有一点可以肯定,尤其是对于以广东、浙江、江苏等为首的珠三角和长三角地区来说,指望能在一个相对短的时间内,把过去二三十年不断发展和壮大起来的外向型经济发展模式,完全扭向出口、投资和国内消费平衡发展的发展模式,是不太现实的。且不说随着美国消费市场日渐萎缩所带来的出口市场收窄与更深入和迅速打开国内消费市场很难同步,单就国内外截然不同的消费结构,就已经决定我们在进行产业结构的调整过程中必然要付出巨大的代价。

三是商业银行在这次前所未有的调整中肯定会面临着巨大的风险。面临席卷全球的金融风暴中国的金融机构稳如泰山,但早在去年,尤其是广东、浙江等地区的一些加工制造等行业,连片破产倒闭的企业使这些地区的经济发展遭遇到了巨大的困难,全国的经济发展速度趋缓已成定局。更令人担忧的是,目前,我国的外贸出口行业、制造行业以及中小企业,已经在市场需求、生产成本、盈利能力等方面面临着系统性风险;一旦风险蔓延,各地商业银行的信贷资产肯定会程度不同地出现恶化。对此,我们确实不可掉以轻心。

当然,巨大的困难也同时意味着巨大的机遇。我国政府肯定会千方百计帮助企业度过难关,以确保我国经济实现持续、稳定和健康发展。在这个过程中,商业银行怎样做到既能减少由于企业破产带来的信贷资产的恶化,又能在新的经济增长点到来之时及时抓住未来的潜在发展机遇,这无疑是摆在面前的一项重大课题。

(责任编辑:胡春燕)

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的企业,包括代理业、旅店业、饮食业、仓储业、租赁业等。建立绩效考核体系时,服务型企业遇到的一个难点是员工的工作量量化考核。服务型企业不同于制造企业,对外提供的主要是无形的服务,一般无法采取计件式考核员工的工作量。

一、绩效考核体系的构成

绩效考核体系是一个完整的管理系统,它包括了以下四个组成部分:

(一)绩效计划。绩效计划是指在一个考核周期之初,上级与员工沟通并制定成文的工作任务、目标、时限等等,即明确考核内容,这是考核的最基础的工作;

(二)管理绩效。“管理绩效是指在整个绩效考核期间内,通过上级和员工之间进行持续的绩效沟通,以预防或解决绩效考核期间可能发生的各种问题的过程;”[1]3

(三)绩效评估。绩效评估是“指通过一定的考核方法和考核量表,对员工的工作绩效作出评估、分出等级”[1]3或计算成绩;

(四)绩效反馈。“绩效反馈是指绩效考核期结束时在上级和员工之间进行绩效评价面谈,由上级将考核结果反馈给员工,指出员工存在的不足,帮助其改进绩效。”[1]3

大多数组织容易忽视“管理绩效”和“绩效反馈”这两个部分。其实,绩效考核是一种手段,不是最终目的。最终目的是要通过提高员工的绩效水平来提高组织的绩效水平。做好“管理绩效”和“绩效反馈”,可以较好地预防和纠正工作问题,给予员工指导,帮助他们改进绩效水平。因此,“管理绩效”和“绩效反馈”也是整个绩效考核体系的重要环节,不容忽视。

二、构建绩效考核体系的原则

(一)以客户价值、财务收益、员工绩效、组织创新为核心内容

客户价值是企业赖以生存的基础。服务型企业更要重视客户价值。财务收益是企业的基本目标,以盈利为目的、为股东创造价值是企业存在的意义。提升员工绩效是考核的根本目的。组织创新是保持组织活力的重要方式。核心内容体现了企业最关注的问题,将核心内容明确写入绩效考核制度中,等于向员工发出“信号”,将企业最关注的内容告知员工,可以积极正确地引导员工行为。

(二)定性与定量考核相结合

不是所有的考核内容都可以量化或者一定要量化,有些内容可以通过定性方式进行考核。只有将定性和定量考核相结合,绩效考核才更为全面和有效。

(三)公平公正

公平、公正是员工最关心的问题。绩效考核体系制定者应站在客观的立场上,平衡企业利益和员工利益,平衡各部门利益,充分考虑各个岗位的差异。让广大员工参与到制定活动中,是实现“公平、公正”的必要手段。有效的管理是员工的参与。在制定制度过程中,公司管理层应坚持群众路线,让广大员工参与到绩效考核制度的起草建设中,广泛征求员工意见,对合理化建议及时研究采纳。让员工参加制度起草讨论工作,可以增强员工的主人翁意识,充分发挥员工的创造力,由此制定的规章制度更容易被员工理解和支持,在各部门、员工中顺利实施。

(四)多角度考核

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。通常包括绩效维度、态度维度、能力维度。有些员工工作努力,但成绩不佳。有些员工不善行动,但爱琢磨问题,经常提出合理化建议。多角度考核是为了防止片面的考核结果,尽量更全面的评价被考核者。

(五)考核标准具体、适度、适时调整

考核标准应具体明确,最好是可测量的。

适度是指标准既不过高,也不过低,与制定目标的适度原则一样。若标准过高,无论如何努力都无法达到,那么员工会放弃努力;若标准过低,员工不需要努力就可以达到,其潜能就没有发挥,绩效不是最大化。

标准要适时调整。标准不是一成不变的,随着内外部环境变化应适当变动,持续改进。

概括地说,就是要符合SMART原则,即“具体的(S pecific)、可度量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、现实的(Realistic)、有时限的(Time-bound)。”[2]3-4

(六)成本与考核效果的平衡

在构建绩效考核体系时,选择绩效考核方法和设计绩效考核量表都要认真研究导致的成本和带来的考核效果之间的关系。考核体系不是越复杂越好,越复杂往往成本越高;考核体系也不是越简单越好,越简单往往效果被打折,因为评判的细致程度被降低。应在保证组织期望的考核效果前提下,尽量简化考核,力求实用高效,以最低成本获得最佳的收益。

(七)建立及时反馈的机制

在考核制度中要规定定期向员工反馈考核结果,主管人员在必要时还要与员工进行面谈。对考核结果的不满,相当一部分是因为沟通不足、误解而产生的。至于反馈面谈的艺术,在这里不再赘述。

以上原则作为指导思想,应当被贯彻在整个绩效考核体系构建和执行过程中。

三、多种绩效考核方法的有效融合

“人力资源绩效评估的方法很多。常见的有评估量表法、行为锚定法、关键事件法、平衡计分卡、关联矩阵法、KPI绩效考核法、360°绩效考核法等等。”[3]125一些企业迷信国外的绩效考核方法,或是认为一种考核方法就可以解决所有问题,教条式地采用考核方法和理论。事实上,上述各种绩效考核方法都有其优势和局限性,单一地采用某种考核方法难以获得满意的效果。企业需要根据“国情”、“企情”,将多种绩效考核方法融合成适合自己的考核方法。

现提出一种融合方式,已在笔者单位试行的一种考核方法。我们可以将行为锚定法、平衡计分卡、KPI绩效考核法、360°绩效考核法按一定步骤融合形成以下的绩效考核方法:

(一)以平衡计分卡为基础

即以平衡计分卡为主体框架,贯穿整个考核。“平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。”[1]180“将企业战略和目标分为财务、客户、业务流程、学习创新四个领域,以这四个领域为基础,设计包含有关键评估指标的公司平衡计分卡,再将这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。”[3]161在这个层面上的关键问题,一是将四个领域的战略和目标转化为可执行、可测量的指标,二是将公司层面的指标分解到部门和个人。例如,客户领域可以考核客户满意度、有效投诉率、市场占有率(或者客户流失率)三项指标,全公司有效投诉率指标定为全年≤5‰,分解到各个分公司为全年≤4‰,计算方式设定为有效的投诉次数除以业务总单数,对于员工个人而言,根据具体情况可以设定遭到有效投诉次数的限制值,每遭受一次有效投诉,扣除一定的分值。

(二)用KPI绩效考核法考核工作内容

考核具体工作内容比较适宜的方法是KPI绩效考核法。从员工岗位说明书的工作内容,选择关键的部分作为考核内容。岗位说明书中描述的工作内容大多是概括性文字,需要将其转化可执行、可测量的KPI,也就是关键业绩指标。例如人力资源部劳动关系专员的处理劳动关系这一项工作内容,可以从签订合同的及时性、合同保管的严格性、无劳动纠纷等几个指标考核。

(三)用评估量表法考核不易定量的内容(例如能力)

前文提到,不是所有的考核内容都可以量化和一定要量化,有些不易定量的内容可以通过定性方式进行考核。典型的内容是员工的能力。例如,对于一个中层管理人员,通常要考核人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等。这些内容是难以量化的,但是可以在日常工作中通过观察获得相关的信息。采用评估量表法,可以较好的地对这些内容进行评价,这是KPI绩效考核法所不能实现的。为了减少定性考核中考核人主观认识差别带来的不公正影响,对于定性考核内容,可以设计为“是非题”,可以将考核标准用详细的实例加以说明。

(四)用360°绩效考核法考核工作态度和协作效果等

若将员工的工作态度和与各部门的协作效果等作为考核内容,建议采用360°绩效考核法。360°绩效考核法是由被考核人的上级、

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同级、下级、服务的客户进行评价,是一种综合性强、多角度的考核办法,可以减少个人主观和偏见对考核结果造成的不利影响。与各部门的协作效果,也需要多角度考核,特别是从协作部门获得充分的信息。通过360°绩效考核法观察员工获得的来自各个部门的评价,有利于分析部门或员工的人际关系、协作关系等。

由于360°绩效考核法涉及信息量大,采集和处理数据成本较高,因此不适合大面积用于日常的考核(如月度考核),可以用于年终考核,或员工晋升前进行评估和民主测评等等。将360°绩效考核法主要限制用于考核工作态度和协作效果,是比较理想的。

(五)对部门考核与个人考核相结合

在绩效考核中,特别是考核被应用于绩效奖金的计算时,应当将对部门考核与个人考核相结合。对部门考核的结果应作为本部门内所有员工绩效成绩的重要组成部分。让员工认识到个人绩效不等于全部,还要重视部门绩效。通过这种方式,在员工中树立部门内密切合作、共同进步的观念,树立团队意识,有利于增强部门凝聚力。对部门考核可设定几个指标,如客服绩效、质量控制、安全绩效、学习绩效、收入利润等。可以通过有效投诉率考核客服绩效,通过质量事故次数考核质量控制,通过安全事故次数考察安全绩效等等。

(六)设定额外奖惩的规则

除了上述提及的考核内容和考核办法外,还应设定额外奖惩的规则,主要用于日常考勤、仪容仪表等方面。员工提出合理化建议的,参与技术创新、技术攻关、重大课题研究,对公司和部门工作、管理有积极推动作用,报告事故隐患等,都应纳入额外奖惩细则中。有些员工可能不善于重复性的日常工作,但是思维灵活,创新想法多,采用一般的考核方法则不能体现他们的贡献。而额外奖惩这种正强化和负强化方式作为上述考核的补充,考察这些“特殊内容”,可以更好的、更全面的激励员工。

(七)不同管理层次的人员考核侧重点应不同

不同管理层次岗位对人员的要求不同,应当设计相应的考核侧重点。若采用统一的考核模块,会导致考核失准。对不同管理岗位的岗位说明书进行科学分析,找出相应的关键指标,设计恰当的考核模块。例如,经理级以上人员的财务指标占据考核总成绩的比重就应当高于一般人员,以体现其在创造财务收益方面所承担的责任和与之适应的利益;对主管以上人员要考核管理成效,相应的,对一般人员则要考核工作态度。

(八)测算考核分数,制定恰当的基准分数线

若设定考核满分为100,考核分数的平均线往往低于100,当绩效成绩应用于奖金发放时,如果100对应于全额绩效奖金,大多数员工难以获得百分之百的绩效奖金,会产生消极情绪,因为即使是绩效最优秀的也未必获得百分之百的绩效奖金。

对刚建立绩效考核体系的模型,可进行测算,获得各部门员工考核分数的大致分布范围、平均数等,以此确定标准绩效奖金对应的基准分数线。刚好达到基准分数线的,获得全额标准绩效奖金。超出或低于基准分数线的,按照比例增加或扣除绩效奖金。

四、示例

下面提出一个简单示例《客服中心主管绩效考核指标量表(月度)》,以说明上述融合方法。

序号指标权重考核人考核标准考核得分

1部门有效投诉率10%分管的公司领导有效投诉次数占业务总单数的比例,高于公司限定目标的不得分

2部门安全事故5%分管的公司领导不发生安全事故得全分,发生一次安全事故不得分

3部门执行力10%分管的公司领导定性评分4部门间协作满意度10%相关部门主管定性评分

5财务指标完成率20%财务部门该部门涉及的业务板块所有到帐收入除以目标值得到的比例

6部门客服满意度10%直接上级客户对客服评价的满意度在85%以上

8月度工作计划完成情况15%直接上级完成月初制定的工作计划内容80%以上

9员工管理10%直接上级月度员工平均考核成绩在80分以上10%直接下级定性评分

10加分0-20分直接上级合理化建议、技术开发、流程改造等,按次数加分,设20分为上限

11扣分0-10分直接上级考勤、仪容仪表等,按次数口分,设10分为上限

总计

参　考　文　献

[1]　王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].企业管理出版社,

2009.[2]　孙宗虎罗辉.绩效考核量化管理全案[M].人民邮电出版社,

2008.

[3]　廖泉文.人力资源管理[M].高等教育出版社,2003.

(责任编辑:胡春燕)

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KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)

2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)

摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进

目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)

浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用

绩效考核的反馈和结果的运用 牧场绩效管理是牧场管理的重要部分，也是牧场管理的重点和难点，而绩效反馈可以说是绩效管理的最后环节，又是新的绩效计划制订的重要依据，贯穿于绩效管理的全过程，是做好牧场绩效管理的重要环节。文章结合牧场实际，从绩效面谈的目的、绩效反馈面谈的原则、绩效面谈前的准备工作、绩效反馈面谈中的技巧、绩效结果应用等几方面，对做好牧场绩效考核的反馈和结果的运用进行了探讨，并提出一些完善牧场绩效考核的反馈和结果的运用的建议。 绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管牧场针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为牧场创造更大的价值，因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对牧场有价值的结果，或者员工所作出的有利于牧场战略目标实现的行为。 一、绩效面谈的目的 绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面： 1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结

果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 2、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。 3、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 4、制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。 5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 二、绩效反馈面谈的原则 在与下属进行绩效面谈时，应注意不同面谈对象、场合

公司绩效考核管理规定完整版

公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月

目录

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

公司员工绩效考核实施细则

公司员工绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目得 １、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员得工作积极性，合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况，避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系 第四条考核内容 １、工作业绩考核(占８0%):分专项工作与日常工作两大项。 专项工作就是指管理人员月（季）度工作计划中得工作内容（包含临时增加得计划外工作）,专项工作考核根据管理人员月(季）度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作就是指每月（季）例行得工作，日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异，专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要

求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核（占２０％):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚得，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。 月(季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度1２个月考核成绩之总与。 得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×１２ 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准

绩效管理的一点感悟

绩效管理的一点感悟 管理大师德鲁克在管理的实践中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考很活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的一点感悟。 一、为什么要实施绩效考核管理 随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义： 1、企业为什么要推动绩效管理？ 企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益. 2、员工为什么要实施绩效管理？ 在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 3、通过绩效考核企业要找到好人？ 如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围. 4、发现坏人？ 通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？

某企业绩效考核评价体系研究及对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7117677124.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者：魏娜 来源：《人力资源管理》2016年第07期 摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。 关键词：绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

企业绩效考核管理制度

企业绩效考核管理制度 第1章考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理利评估：提高员工的工作能力利工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 2评怯和提升公司各部门员工的工作绩效,确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 第2条本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 第3条考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第4条考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正：不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况：邂免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准!^合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者,同时应当就考核结果进行说明解释伞第5条考核周期 1季度考核。討员工当季度的工作绩效进行考核?考核时间为下季度第一个月份的「日,遇节假日顺延。 2年度考核。討员工当年的工作绩效进行考核?考核时间为下年度一月份的日~日?遇节

假日顺延。 3年度考核得分二報考核得分平均值"0% +年末考核得分X 40%。 第6条考核职责 1人力资源部 （1 ）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3 ）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第2章绩效考核内容 第7条经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入

浅谈企业员工绩效考核与管理

浅谈企业员工绩效考核与管理 姓名:邓丽萍 单位： 摘要：现代企业的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进企业社会效益和经济效益的提高。随着绩效管理对企业发展的积极影响逐步被企业管理者所认知，越来越多的企业舍弃了传统绩效考评制度实施了绩效管理。绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标，共同受益。绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。通过探讨了如何科学开展绩效考核,调动员工的积极性,推动员工为企业创造更大价值的问题。 关键词：人力资源、绩效管理、传统绩效考核、

目录 一、企业员工绩效考核的目的及其意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 1、绩效考核的目的┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 2、绩效考核的意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 二、企业员工进行绩效考核的重要性与必要性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 1、进行绩效考核的必要性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 1）、加强绩效考核是加快分配制度改革的需要┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4 2）、加强绩效考核是提高管理工作水平的需要┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 5 3）、加强绩效考核是促进劳动关系和谐稳定的需要┈┈┈┈┈┈┈ 5 4）、加强绩效考核是谋求更大发展的需要┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 5 2、高效的绩效考核机制对企业的重要的作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 5 1）、有利于为员工的培训提供明确方向┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 5 2）、有利于企业制定激励措施┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 5 3）、有利于融洽员工关系┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 6 三、企业员工绩效管理现状及存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 6 1、目前的企业员工绩效管理的现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 6 1）、战略目标的缺失┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 6 2）、管理基础的差异┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 6 3）、资源管理能力的薄弱┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7 4）、中庸之道的思维习惯┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7 5）、内敛的传统风格┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7 2、当下员工绩效管理考核中所存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7 1）、考核缺乏标准，考核角度难以全面化、对工作分析不重视┈┈ 8 2）、考核目标不明确、没有一个系统的程序┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 8 3）、考核缺乏高级管理层的支持并难以实现员工期望┈┈┈┈┈┈ 8 4）、绩效考核流于形式与人力资源管理的其他环节脱钩同时难以形成良好的沟通和反馈机制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 9 5）、绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代┈┈┈┈┈┈┈ 9 6)、绩效管理实施过程中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 10 四、关于企业绩效管理考核中的现状及问题的一些应对之策和建议┈┈┈ 11 1、建立严格的考核流程和管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11 1）、面子问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和

不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

个人与团队管理论文：浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性

个人与团队管理论文： 浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性 摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。 关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。 一、企业实施团队管理的优势 团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。 1.对员工影响方面 团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后,团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。 2.对绩效影响方面 团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效,团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.组织影响方面 如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。 团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定,在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力,降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员工的技能范围。 二、绩效考核对团队管理的作用 1.绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，

公司绩效考核管理制度完整版

绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度 第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评

第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任 书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其 他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度 在市场经济发展的推动下，很多企业发迅速发展，其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显，并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才，企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何维护好自己的人才资源，特别是人才绩效管理方面，重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用，通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题，从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。 人才绩效考核可以说是一种评价，是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法，用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责，因此，绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度，完善企业员工的管理，通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。 一、企业绩效考核制度中所存在的问题 绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标，建立起有效的激励约束的机制，使企业员工向组织所期望的方向来努力，从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能，对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看，企业绩效考核还存在着很多的问题。 （一）考核者的主观随意性大 考核的主观性比较强，没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准，在这些考核标准的考核下，考核结果不能全面真实的反映问题，常常是主管印象代替客观现象，不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。 （二）人力资源绩效考核的机制不健全

公司绩效考核跟踪分析报告

××××公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 （2015年×月）

（一）绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》，对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立××公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩 效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核 指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中：绩效考 核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管 理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标 体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体 系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上， 依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核 体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建 立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。

（二）试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务××发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考，以及进一步优化绩效管理方法，深化绩效管理的期望和要求。 调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对《绩效考核管理办法》的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解，为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。 试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题，为进一步修订制度，调整KPI，改善管理中的环节积累了第一手资料。 1、调查访谈目的 （1）通过跟踪企业实施绩效考核的过程，全面了解《绩效考核管理办法》和变电项目部、输电项目部《实施细则》的落实情况，和部门及岗位职责（岗位说明书）与实际工作的匹配度，运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题，进一步优化实施方案，提升管理绩效，有的放矢的开展咨询工作。 （2）通过系统调研和全面跟踪，进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度，有针对性的开展相关培训，促进员工深入了解绩效模式，提升整体绩效水平。