绩效考核- 强化理论

强化理论

强化理论（reinforcement theory）也是应用很广的一种工作动机激励理论。这一理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。5

因此可见，这一理论显然忽视了许多重要的激励因素，如公平感、人际关系、心理感受等等4。

3.3 工作激励理论实践应用中的问题

综观上述种种工作动激励理论，所有的模型都有其合理的一面，在实践中也有应用，但都有其片面性，没有一种包含所有的激励因子的，适用于不同行业的激励模型。而且，不同动机激励理论的侧重点和适用的具体条件都是不尽相同的：

●激励-保健理论似乎更适合于管理人员、专业人员和高层白领的工作动机

激励。4

●认知评价理论强调外在奖酬劳对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩

效完全挂钩。可见，这种理论既不适合极其枯燥的工作，也不适合极有

趣的工作。可能只有部分专业性与管理性的工作才适合采用这种理论。5

●工作特性理论的适用范围也是有限的。Emmert和Taher42（1992）研究

发现，工作特性理论不适合于解释白领专业人员在工作满意度、工作动

机、工作投入方面的差异，而这一理论更适用于蓝领工人。

●X理论可能更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行

业和工作岗位，例如组织内层级较低的工作。而Y理论可能更适合那些

工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作，例如高层管理工作。2

●目标设置理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量

的目标和要求。但某些工作，如科研工作，很难设定明确的工作目标。

●强化理论只注重个体行为的效果。对于团队作业来说，团队的配合比个

体的努力更为有效，所以这种理论很难应用于团队管理。另外这一理论

也不适合于那些很难观测到具体工作行为的工作，比如律师、CEO等。

4

因此，在特定的组织环境中进行工作动机的激励，应当充分考虑诸多相关的因素。而行业因素对于工作动机的激励同样具有非常重要的意义。这是因为，企业组织所属行业的特性在很大程度上会影响到组织内部有关员工激励的管理实务，例如，传统的加工和制造业生产取向明显，比较容易推行计件工资制；而高新科技行业的工作结构化较低，研发取向明显，薪酬制度应该更多地考虑员工的能力和素质。

如何评价特定企业组织的员工激励系统？这也是我国企业组织在激励理论实践方面面临的巨大挑战之一。由于工作动机影响因素非常繁杂，而企业组织在实际管理系统中又往往会同时采用不同的激励理论，这使得许多企业对其员工激励系统的评价无从下手，从而大大减弱了企业人力资源实务的针对性和有效性，甚至可能导致整个组织在人力资源战略上的失误。因此，建立有效的员工激励和人力资源管理实务的评价系统，这对我国企业组织人力资源管理效率的提高具有重要的实用价值。本研究将就中国IT行业和传统行业企业激励系统评估模型的框架进行初步的探索。

综上所述，工作动机激励的研究应该注重理论在企业管理实践中的应用和推广问题。

4 问题的提出

工作满意度和工作动机激励对企业组织的管理工作具有非常重要的意义，越来越多的企业组织也开始将工作满意度和员工激励作为其人力资源管理系统中的重要组成部分。

在中国的企业界，对工作满意度和员工激励的重视是随着经济体制的变革而逐渐开始上升的。尤其是近几年来，越来越多的企业开始在本组织内开展员工工作满意度调查活动。但是，有关中国员工工作满意度的学术研究相对较少，理论基础相对薄弱，这使得工作满意度调查在我国企业中的应用价值受到一定程度的限制。

因此，本研究探讨的问题之一是：中国IT行业和传统行业工作满意度的比较。

IT行业是近10年以来在中国兴起的朝阳行业，这一行业增长速度快、收益高，并且受到国家的大力扶植，具有得天独厚的发展条件。但是，由于IT行业是新兴产业，内部管理机制相对较为薄弱。传统行业与IT行业相比在我国经济体制改革中受到的冲击较大，面临的挑战更为严峻，如何改进其内部管理机制也是我国企业管理学界探讨的热门课题之一。因此，IT行业和传统行业工作满意度的比较研究，对两行业企业组织的工作满意度调查以及其它人力资源管理实务都具有一定的指导意义。

工作动机激励的文献表明，各个理论在实践应用的过程之中都存在一定的局限性，各理论所涵盖的激励因素也存在一定的片面性。这使得激励理论在实践应用中遇到诸多问题。其中，企业组织激励系统的评估一直是工作动机激励理论在实践应用中遇到的重大挑战。

而且，目前管理学界在“人力资本核算”领域的研究热度逐渐上升，这使得企业组织人力资源管理系统的量化评估成为学术界和企业界所关注的焦点。而企业激励系统的评估在“人力资本核算”中占有重要的地位，这是因为各个工作动机激励理论所涵盖的各种激励因素，几乎涉及了企业人力资源管理的各个层面和职能。这表明，企业激励系统的评估能够在很大程度上代表了组织人力资源管理

系统的整体效率。因此，企业激励系统评估模型的建立具有很高的理论和实用价值。本研究在这一方面进行初步尝试，即明确激励因素的因子结构，并以此作为激励系统评估模型的基本框架，指导今后进一步的研究。

因此，本研究探讨的问题之二是：中国IT行业和传统行业激励因子结构的比较。进行这方面研究的目的是：一方面，确定IT行业和传统行业的激励因素结构，构建企业激励系统评估模型的基本框架；另一方面，通过激励因子结构与工作满意度关系的研究，明确两行业员工激励系统的特点，比较两行业激励系统结构的异同，为企业组织的人力资源管理实务提供方向性的指导。

绩效考核的理论基础

绩效考核的理论基础 1.目标管理 目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。 2.关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。 3.平衡计分卡（BSG） Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实

绩效考核的形式有哪些

绩效考核的形式有哪些 目的更真实、客观、全面地对护士长进行绩效考核。 方法选择参与评估对象,分别赋予权重系数;构建认知评价维度。 这是爱汇网整理的绩效考核的形式有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核的形式有哪 些相对评价法 (1) 序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方 法。 在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作 较好的排名在前，工作较差的排名在后。 最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，相对较好的员工记“1，相对较差的员工记“0。 所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类 (最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最 后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准 达成一致。 在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征 的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此 为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几 个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的 实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。 总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进 行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者 能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客 对被考核者进行考核的一种考核方法。 通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图 业务部 薪酬计算方法： 薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩 考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪 新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％ 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月 业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例 提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。 附；金牌业务员评定办法 １、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。 ２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。 ３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。 办公室（普通职员） 薪酬计算方法： 薪酬=基本工资+绩效工资

考核方法：业绩评定表法 业绩评定表（办公室） 部门：被考评人：考核日期： 较差 一般 良好 优秀 工作能力（30%） 积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

技术部绩效考核方案

技术部绩效考核方案 某企业技术部绩效考核方案 一、考核目的和范围 1.目的 通过对员工工作成绩、工作能力、工作努力程度进行正确评估价，积极利用调动、晋升、调配、薪资调整及教育培训等人事管理手段，提高员工的工作能力、工作技能及工作积极性，从而促进企业的发展。 2.适用范围 除技术部副经理级及以上人员以外的所有技术部员工。 3.考核种类及考核时间 考核分为月度考核和年度考核两种，月度考核的时间为次月的1～10日，年度考核于次年的1月5日之前进行。 二、考核内容及考核指标 （一）考核内容 对技术人员的考核包括业绩（定量）考核和工作表现（定性）两个部分，定性考核包括对工作态度和工作能力的考核。 在月度考核中，业绩指标占80%，工作表现占20%；在年度指标中，业绩指标占60%，工作表现占40%。 （二）考核指标 根据上述考核内容，技术人员考核指标设计主要从工作业绩、工作能力及工作态度三个方面进行，其各自的考核指标及评价标准如表7--11所示。

表7--11 技术人员考核指标及评估等级评估一览表

（三）附加事项 1.对本企业业务或技术上有特殊贡献（技术改造、技术获专利等），并经采用而获得显著绩效者，给以特别奖励，如记功、嘉奖等。并记入绩效考核记录。 2.防患于未然，室企业免遭重大损失者，根据情况，给以不同程度的加分和奖励。 3.严重违反企业规章制度，给以记过处分，记过1次扣5分。 4.对可预见的事故疏于觉察或防范，导致企业遭受损害者，视情节轻重，给予不同程度的惩罚。 三、考核实施 1.考核分为自评、直接上级考评及小组考评三种，此处小组考评的成员主要由与技术人员工作联系较多的人员组成。各自考核结果所占的权重及考核内容如表7--12所示。 表7--12 考核主体所占权重及考核重点

Eva绩效考核的理论概述

（二）Eva绩效考核的理论概述 1.Eva绩效考核的基本理念 管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创业财富之前，企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。 可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷，一方面，传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。 以EVA作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。因此，经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。 (1)评价指标 在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。 经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。 (2)管理体系 由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此知道公司决策的制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划运行更加有效。 (3)激励制度 经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。经济增加值的奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励；而是不设临界值和上限；三是按照计划目标

技术部绩效考核管理制度

技术部绩效考核管理制度 第一条绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效。 第二条适用范围 本制度适用于技术部全体员工,但以下人员不包括在内: 1.因公休/请假等原因,考核期间出勤率不足20%员工 2.试用期员工 第三条绩效考核原则 1.公开原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方 法等，确保绩效考核透明度。 2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价 应避免主管臆断。 3.开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结 果考评及提出改进方向等环节应进行充分的交流与沟通。 4.差别原则：考评结果分优等、甲、乙、丙、丁五个等级，并按照正 态分布强制区分。 5.发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发 展。 第四条绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队

目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，他是一个动态的管理过程，是建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节：1.绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或 组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功” 等问题进行识别、理解并达成共识，他是绩效评价的基本依据。 2.持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工就 工作进展的情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3.数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工 绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录将是有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4.绩效评价。评定和估价员工对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评 价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。 绩效评价有效或成功的关键不在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 5.绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工一起分 析、讨论成功的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在 1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理 目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改 或调整目标。 (3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的 原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效 目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应

关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以

绩效考核理论评述

第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工

绩效考核管理理论

绩效考核管理理论 篇一：某公司绩效考核管理制度 某某有限公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 第二条适用范围 适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。 第三条原则 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于

同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改 第二章考核组织和职责 第四条考核组织 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。 第五条工作权责 （一）人力资源部： 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工

技术、研发部门绩效考核方案

技术、研发部门绩效考核方案 一、目的 为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。 二、考核原则 1.坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平； 2.对无法实施量化绩效考核之岗位，以360度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性； 3.坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩； 4.坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 三、考核方式 依据各岗位标准，考量其与公司其它部门间是否直接发生支持、协作联系或所发生联系之频次密度，将考核方式划分为两大类： 1.部门内考核 适用于与其它部门间不直接发生支持、协作联系或发生联系频次较低，采用部门内绩效考核方式即能足够准确反映员工绩效评估状况之岗位。

2.部门间交叉考核 适用于与其它部门间直接发生支持、协作联系且发生联系频次较高，采用部门内绩效考核方式不能准确反映员工绩效评估状况，需要与其发生支持、协作联系的相关部门作出补充绩效考核意见之岗位。 附：技术部各岗位绩效考核方式对照表 四、绩效面谈与复评 1.员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果； 2.复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。 五、考核细则 1.部门内考核 该考核与部门月度考评分挂钩，以考核工资为限，采用百分制，由部门经理依据岗位关键业绩指标予以评分，且其部门员工“考评分”

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核

人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

胡氏绩效考核方法(联合基数法)

HU绩效考核方法（联合基数法） 一、HU绩效考核方法的基本内容与理论。 HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。 HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数 (假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。即(20万*50％=10万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10*70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S(self-of fered)，最终的利润承包基数为C(contract)。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0.5。联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0.5S+0.5D 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： C=Sx80％ 即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。

绩效考核的五种计分方法

绩效考核的五种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，

人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。

绩效考评概述和理论

绩效考评 绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。（一）?绩效的概念 1、?绩效的定义。记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 2、?绩效的特征。 （1）?绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 （2）?绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 （3）?绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 （4）?绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。

（5）?绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。（二）?考评的概念 考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。 1、?绩效考核 绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。 2、?绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。 综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 绩效考评的原则 （一）?公开的原则