软件项目经理自我评价

软件项目经理自我评价

【篇一：项目经理自我评价】

建筑工程师自我评价多年大型项目建筑施工现场管理经验，负责工

程技术、进度、质量、

成本、安全等方面管理。熟悉建筑施工规范及验收规范；熟悉项目

运作全程，掌握各工程技

术要求。能有效组织、领导、协调总包和各分包单位各项工作，严

格履行合同要求，完成即

定的质量、进度、成本目标。爱岗敬业、以身作则具有较强的团队

协调管理能力。持有建筑

专业中级职称(证件号xx0523761)并取得全国一级建造师资格证(证

件号0127717)。熟练使用

autocad、office系列办公软件。本人知识面丰富，自我调节能力

极佳，身体健康，能长期保持良好的工作状态。性格淡

泊，生长于军人家庭，有极强的自律能力，具备团队合作意识。工

作态度认真负责，履行岗

位职责力求完美。先后任职于中建一局，中建-大成公司等单位，长

期从事施工总包方现场管

理工作，熟悉总包方，发包方及监理方的项目管理流程，对施工组织，施工工艺，沟通协调

等方面深有心得。于xx年第一批考取了全国注册一级建造师，努力成为一名出色的项目经理

(生产经理)，体现自己的人生价值。xx年参加工作至xx年4月一直在北京建工一建工程建筑有限公司项目部任技术工作。

主要是参与招投标，编写方案及交底，绘制现场施工图，办洽商，

与监理、甲方打交道，作

竣工图等工作。xx年4月至今在一电子厂房建设中任现场土建工程

师（甲方现场代表）。本

人已参加工作近二十年，长年在建筑领域工作，从最初的维修、筑

漏到监管高级装潢、高层

建筑、市政道路、桥梁等等可谓经历广泛，担任过基建科科员、施

工员、项目副经理、项目

主管、项目总监等职务。从基层到管理层承受了繁重地工作压力。

找seo工作就上才智尚招聘网找seo工作就上才智尚招聘网篇三：

项目经理工作总结工作总结我于07年5月份担任建工装饰公司项

目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这

几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己

为此已改变了不少，在竞

争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年

做工程以来的一些总结：

一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识

和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重

了对与装饰行业有关的知

识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》

和《项目经理管理手册》等

书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事

学习，做到不懂就问、点

滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已

基本能适应工作的要求。

二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛

的优势，每到一处工

地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、

公司业绩和公司的发展趋

势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力

地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时

刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，

不能以牺牲公司利益为代

价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通

过一系列工作，维护了公

司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。

三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往

工地制度不完善，管

理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，

规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，

自己要首先做到，而且要

做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集

大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了

自己的威信。对工作中表

现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任

何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面

完成自己的工作任务。

四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作

同时起动，在众多头

序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，

关键就是对施工成本、进

度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理

中很重要的一部分，然而，

合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞

直接影响到合同的签订。

除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完

善合同管理，合同将是约

束各方的主要工具

五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面

临的极具有挑战性的

工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未

接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一

些全新工程领域，对于此

类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些

相关的技术人员外，项目部还要对原有人员进行一些相关专业的基

础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时

间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，

几年时间已初步带出了一

支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在

今后的工作中我们肯定还

会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来

的时候迎刃而解。作为一个现代的工程人，我们会戒骄戒躁，踏实

稳健的走好每一步，不断提高业务水平，

顺应大形势的要求，依托于公司平台在市场中立于不败之地。篇四：项目经理应该具备的能

力和自我评估

项目经理应该具备的能力和自我评估管理方面：

个人认为管理方面的知识当然是必需的了，就不多说了。 70分一

般能细致计划和预先看到存在问题的能力75分一般，计划能

力还有欠缺处理突发事件的能力 60分尚缺

少经验

结团队带来快乐气氛的能力85分比较好，但

是优点也是缺点勇于承认错误的能力（这个可是非常难做到的哦）90分没

问题，做得还比较好学习新技术的能力 90分能力还可以

解决开发中人员变动和新员工培训的能力 75分一般，人员变

动很棘手能够跟各个相关部门进行协调的能力 85分良好，沟

通还可以个人坚定意志和领导力 65分领导力

很差，易摇摆不定事业心和责任感90分很

高所以心有余力不足承受工作压力和忍耐力 70

分一般，易冲动

个人综合情商 70分不太高，是缺点

也是优点其它能够帮助管理的能力... 技术方面：

新技术领域的概况了解85分良好广泛的知识面85分良好当前应用开发，设计，版本控制，管理，测试，系统工具的了解85分良好，人员变

动很棘手

所需要用到的技术领域熟练应用和了解 80分还行员工技术水平的

了解和个人特长的了解 85分比较了解对领域内竞争对手优势技术

的了解 80分了解不是很

透彻学习新技术的能力和热情 90分这个没问

题

管理团队，发挥每个人最大工作热情的能力 75分尚可，还有很多

经验需

要积累和上级同级部门友好相处，保护本部门员工利益的能力 75

分尚可,权

利太有限了，不过无论如何应该做好细致思维和完整清晰文档编写

能力 90分没问题制作简洁明了power point演示文档能力85分

还行参与招标的项目还需要有良好口才和外表，自信并能够说服别

人的能力60分呵呵

长得太普通了

有一定审美能力和能够为他人着像的能力，在用户界面设计和易用

性方面能够发挥 85

分界面设计还比较好

本来没多少信心，这样一打分，好像自己也不是那么差啊，篇五：

自我评价自我评价

1、有“沃尔玛”十年快速消费品行业管理和销售经验。

2、熟悉行政、销售、营销各部门各项工作的操作方法及技巧。

3、具备独立开展工作能力；思路清晰，有敏锐的观察和处理能力。

4、有良好的沟通技巧和较强的协调能力；语言表达能力强，亲和力佳。

5、可独挡一面，有超压承受能力。自我评价

工作积极认真，细心负责，熟练运用办公自动化软件，具有较好的

内外协作能力，有八

年以上工作经验。善于在工作中提出问题、发现问题、解决问题，

有较强的分析能力，对企

业行政管理有较为丰富的经验和独到的见解。自我评价活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛；适应力、感悟力强，能很快融入团队；勤奋

好学，踏实肯干，动手能力强，认真负责，有很强的社会责任感；

坚毅不拔，吃苦耐劳，喜欢和勇于迎接新挑战。立志做一名职业经

理人。自我评价热情、性格开朗，乐观向上、为人真诚坦率。有主见，积极进取。对工作严谨塌实，认

真负责。有良好的心理素质和吃苦耐劳精神。能较快的适应各种工

作环境，学习能力强能快

速的熟悉并掌握工作的特点。自我评价

有5年多的人事行政工作经验，能组建人事行政工作体系，了解人

力资源六大模块，熟

悉薪酬的核算，能熟练处理社会保险和住房公积金（有深圳市养老

保险和广东省原行业企业

养老保险双重工作经验），能吃苦耐劳、有团队合作精神、有奉献

精神、能服从公司安排（能

驻外出差）。

注意：试用期工资在5000元以下的企业请勿扰！自我评价由于从

事过人事行政和财务工作，积累了丰富的工作经验。本人工作踏实，认真，具备

分析能力，头脑灵活、反应敏捷，能够灵活处理工作中的突发事件。并且极富工作和团队精

神，我性格开朗，乐于与人沟通，具有良好的适应性和熟练的沟通

技巧，能够协助主管人员

出色地完成各项工作。自我评价

十年企业的管理经验，熟练运用中国商法和经济法法律、法规，避

免公司因触及法律盲

区而遭到不当经济制裁，能有效制定和落实各项管理制度和工作流程。具有多项技能，包括

电脑办公和管理，驾驶除大客车以外的所有车辆，擅长公司行政、

人事和后勤管理。自我评价活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛；适应力、感悟力强，能很快融入团队；勤奋好学，踏实肯干，动手能力强，认真负责，有很强的社会责任感；坚毅不拔，吃苦耐劳，喜欢

和勇于迎接新挑战。自我评价

生活中尊敬家人，养成良好的生活习惯和正派的作风。工作中服从

领导安排，做事认真

踏实，一步一个脚印的前进此外，对时间观念十分重视。平时待人

友好，与人相处十分融洽。自我评价

国企大型工程6年现场技术员、5年技术管理科科长，后从事技术

负责人、项目总工、

项目经理及大型工程副总工程师工作，近几年在国际工程监理单位、外资企业从事项目管理

工作，主要负责土建方面的管理。自我评价

本人工作认真.热忱.责任心强，至真至诚，创新意识好，合作精神佳，本着集思广益不

断进取的原则，为自己及集体努力工作，为未来创造更多的财富而

不楔奋斗，只求一个可以

发挥的空间！自我评价

多年的工作经历磨炼了我使我在不断前进，对工作负责任是我的做

事原则，带领好团队

人员互相协作共同前进是我的策略，敢于创新是我发展的准绳，所

以我相信自己有能力面对

新的工作挑站！自我评价

具有近十年的咨询销售经验，熟悉全国培训市场(职前培训和it培训)。具有近八年的职前培训销售团队管理经验，具备良好的团队协

调能力和领导素质。熟练使用办公软件，设计软件，工具软件。熟悉“展会营销模式”以及营销理念。具有很强的逻辑思维能力，善于

沟通和商务谈判，能够接受有挑战性的工作任务。自我评价我叫

________，到____________公司上班已经有两年了，在过去的两

年里，有成功、有

失败、有欢乐、也有苦恼，在公司领导的关怀与指导下，在各位同

事的鼎力支持和帮助下，

我的工作能力有了很大的提高，现将两年来的工作做一个自我评价。

1、努力学习，不断提高业务能力，在工作中，认真学习业务知识，

不断积累经验，积极

参加学习培训，不断充实自己；遵章守纪，两年来，自己在工作中

做到不怕苦，不怕累，学

习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务；团结同事，

共同努力，同事关系融洽，

团结友爱，互帮互助，互相尊重；由于自己工作经验不足，在工作

中缺乏处理用户投诉的实

践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。

2、本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个

人的努力和工作相关

经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。

3、回顾过去的两年，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训，

全心全意，以礼待人，

热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践

中提高自身素质和业务水

平，成长为一名合格的营业员。在以后的工作与生活中，我相信通

过我的努力，我一定会成长为一名优秀员工，争取成

为别人学习的榜样，为公司作出贡献。自我评价四年工作经验，20万平米现场施工管理经验，2年主管经验，对工程施工管理流程，现

场施工管理及协调能力突出，精通cad制图软件，及办公自动化。

能吃苦，组织能力、团队精神突出，责任心强，对工作认真负责。

自我评价本人具有良好的思想道德品质，敬业、务实、创新的实干

精神，一向秉承诚恳、诚信的

做人原则，勤劳肯干，能吃苦耐劳，勇于承担责任。熟悉基本的经

济管理理论，富有创造性

思维，能独立完成工作，精力充沛，善于学习，有较强的进取心和

团队精神。自我评价本人性格开朗、活跃，乐观向上，爱好广泛，

拥有较强的适应能力，并具有良好的身体

素质。熟悉各种机动车辆的驾驶及保养，并与同事相处和睦、融洽。是一个认真负责，积极

主动，善于团队工作的人，具有很强的团队意识；思维严谨、踏实

肯干、责任心强；少说大

话，多干实事，是我始终遵循的做事原则；锐意进取，不墨守成规。自我评价先后负责过中海金沙湾西区一期3栋33层住宅楼水、暖、消防管道安装，及和黄观澜观

湖园二期别墅群水暖安装工程。自参加工作，6个月提前转正，10

个月担任技术主管。先后

获得五局青年优秀员工称号及代表07级新员工参加五局第二届百名知识青年座谈会。

【篇二：项目经理能力自我评估表】

5＝非常赞同

4＝同意

3＝中立

2＝不同意 1＝坚决反对

对自己的能力进行评估，在最符合你的反应的数字上画圈，然后加

总每个能力领域的值。将你的得分和下表的数据进行比较

每一能力的最终分数大致可以指出你应该集中在哪里下功夫。你可

以让你的同事评估你的能力并和你自己的结果比较。你可能会发现

别人对你的看法不同于你对自己的看法。

分数范围项目经理能力水平

4-7没有达到最低能力水平

8-10 达到项目队伍领导者的最低能力水平

11-15 达到项目经理的最低能力水平

16-18 达到高级项目经理的最低能力水平

19-20 达到大型项目经理的最低能力水平

【篇三：软件项目经理绩效考核】

案例：项目经理绩效考核指标设计与评价

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经

理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标

及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了a信息

系统公司m软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结

了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供

借鉴。

【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核

a集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的

信息化建设提供整体解决方案。a信息系统有限公司（简称a公司）

是a集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市it高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草

集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、it服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度ibm应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度sybase授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，a

公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。a公司良好业绩的取得，一个重

要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集

团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的a公司“m烟草集团自

营出口管理信息系统”项目（简称m项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、a公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把

企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员

工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目

的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，a公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项

目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图

与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理

发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管

理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发

他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团

队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，

软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩

效目标有机关联。一个成功的软件项s取决于客户需求是否真正得

到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成

功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目

产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 smart原则、few原则外，还明确两条绩效指标设

计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理

因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保

证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目

管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是

导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客

户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能

力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出m项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用

了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管

理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经

理对指标内涵的掌

握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业

项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在

项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息

平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。m项

目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级

别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶

段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核

双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，m项目生命周期长达一年，在这

个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化

导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理

的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

a公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理

部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，

人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，

项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质

的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评

估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背

制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评

价周期，a公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本

步骤是：①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度

绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，

项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度

评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖

金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否

经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结

经验教训并制定绩效改进计划。公司在评价过程中努力营造一种民

主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制

的建立及落实：保健机制主要是制定薪

酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经

理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮

换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针

对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大

程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切

实激励。

二、a公司项目经理绩效考核效果

m项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺

利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项

目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引

作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理

制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。m项目

经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程

的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括

指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一

系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效

将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评

价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效

信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统

的支持。总的来看，m项目的实施是比较成功的，不仅为a公司其

他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、a公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目

成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经

理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理

的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱

动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项

目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项

目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握

住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有

不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程

中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及

人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握

项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研

究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工

作过程难以观察和

监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价

主体，如a公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客

户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的

评价还要重视过程的评价，如a公司采取了项目季度评价与结项评

价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方

式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精

神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。a公司在项目绩效

监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控

报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累

与共享也是a公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。

需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一

渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些

手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人

性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

4．项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项目管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。另外，不同的项目，都面临着各自的项目环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如，a公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效”两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。以人为中心进行考核

打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。