IT规划方法论详解
（BSP: business system planning）企业系统规划
BSP的主要规划过程可以概括为：
1．描述企业的战略目标
首先，对企业高层管理人员进行深入调查，问题主要是关于其如何使用信息，从何处获取信息，企业所处环境如何，企业目标是什么，他们是如何进行决策的以及他们需要什么信息以帮助其决策等情况。
2．定义企业过程
了解业务处理过程是了解信息系统需求和识别关键数据需求的基础，定义业务处理过程是BSP方法的核心。可以根据企业目标和系统总体需求分析，从战略计划和控制、产品生产和服务以及辅助资源这三个方面来识别业务处理过程。
（1）战略计划和控制是指一个企业的长期的总体计划、投资计划、资源开发计划等。例如紧急预测、生产分析、企业发展目标、市场产品预测、组织规划、员工水平规划、投资、资产计划、生产线模式等。战略计划与控制不仅仅是针对某一资源（产品与服务）而做的，所以识别过程时应单独考虑。
（2）产品生产和服务功能应该从企业组织的工作目标去观察，从各部门工作职责和业务流程中去提取。一个企业的产品生产和服务系统功能的数目没有完全一致的规定，但一般认为整个企业的组织是产品生产和服务系统的体现，在功能识别过程中可能已开始整理出的功能数目较多，经仔细推敲可以合并。
（3）辅助资源是一个企业必需的部分，包括人、财、材料、设备。管理人员通过管理各种资源支持他们的管理目标，只有研究他们管理资源的各种活动和决策过程才能总结出企业各组织的管理功能。一般从对资源的需求、计划工作等活动开始，接着进行资源的开发活动，激活资源的活动，例如产品的生产、人员的聘用、材料的组织与采购等。资源还有存储和服务活动，还包括最后终止资源的活动和决策。
从以上三个方面识别出的功能要进行汇总，以减少层次上的不一致和功能的重叠，把同类型的功能归类，确定过程。对确定出的过程要进行较详细的定义、命名。此外，还需要画出过程组合图和完成过程说明，从而与企业的组织机构联系起来，为最后确定信息系统总体结构、识别数据、分析问题等打下基础。
3．定义数据类
在定义过程之后，下一步的工作，是对过程所产生、控制和使用的数据，按逻辑上的相关性进行分析和归并，以减少数据的冗余，为数据库开发作准备。为使以后工作的方便，应写出每个数据类的定义，并说明它包含的数据。BSP法以矩阵形式显示信息的创建者和使用者，从而形成信息框架的基础，其主要目标之一就是辨别支持业务处理过程的数据类型。
在过程与数据类的关系方面，目前存在着两种观点，一是认为一个过程可以产生几个数据类，一个数据类也可以由几个过程产生；二是认为一个过程可以产生几个数据类，但一个数据类只能由一个过程产生。前者比较符合现实系统的实际，因为一个数据类常常是几个过程共同作用的结果，或者是说是几过程并行过程的产物，但是这种方法使得交换比较困难，尤以计算机实现难度较大；后者虽然比较理想化，但实现起来更容易。在实践中，应当在模型的完事性和简洁性当中做出权衡。主要输出是过程/信息矩阵，也称为U/C矩阵（C代表过程产生的数据，U代表使用的数据）
4．定义信息结构
定义信息结构对由过程所产生、控制和使用的数据，按逻辑上的相关关系进行分类和归并找出U/C矩阵的逻辑分组，以便确定相应的业务过程簇和潜在的系统项目。这一过程通过调整行列顺序，使C尽量汇集在矩阵的对角线上，这种业务逻辑上紧密相关的“类聚”的结果生产过程簇，而簇外的U表示各个簇间的联系。
这种U/C矩阵的变换有两方面的意义。首先，过程簇反映了在业务处理与数据间的某种逻辑上“合理”的联系，这对企业进行过程重组具有参考价值。此外，过程簇可以被用来标识潜在的信息系统项目及其子系统划分。
BSP规划过程的另外一个重要结果是在过程/部门矩阵（或数据/部门矩阵）和U/C矩阵的基础上，通过适当的元素归并，可以获得数据与部门的关系（或过程与部门的关系）。进而结合过程簇的结果，得到企业的“信息轮”，获得企业的信息框架及其元素间的联系。
图3-6 企业信息轮（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
（ISA：information systems architecture）信息系统框架
ISA描述方法是Zachman对建筑和飞机制造领域的工程方法研究的直接结果。他发现，在这些领域，在整个发展阶段系统地表达一个将要被建造的工程对象是已经被规定的和制度化的。而且，他还发现在建筑和飞机制造这两个领域的方法有着惊人的相似。特别地，从三个主要方面作了区别，这三个方面是所有者、设计者和建造者。进一步，更多的描述被添加进来，用以反映细节的不同程度或者开发过程的其他参与者。Zachman于是想在信息系统开发领域中寻找这三个方面的相似点。Zachman重要的观察结果是，从不同对象的角度进行的系统描述反映了不同的目的和意义。
描述的三方面的内容是：（1）描述对公司很重要的对象的数据；（2）操作这些数据的过程或者功能；（3）信息系统物理组成部分的位置。
Zachman认为，描述任何一方面都有其特定的方法。此外，Zachman后来又包括了时间、人和动机。但这方面的研究还不成熟，通常还缺少有代表性的描述技术。
（Portfolio 组合规划）
IT规划的主要任务之一通常包括保证将来企业范围内的信息系统各部分的整合。“组合（portfolio）”最初是指个人或机构（如银行）进行投资的数量和种类，尤其是指股票的投资。在信息系统规划领域内，这个词是指在信息系统上投资的数量和类型，组合规划是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。
1983年，McFarlan等提出公司必须采用一种新的IT战略规划方法。基本思路是：
（1）在某一个时间点上，没有一致的方法适合所有公司开发的项目。
（2）IT在公司中出现与否和其将来所扮演的角色将决定公司投入到IT计划过程中的资源。
一个相应的含义是，某项技术的管理应当依赖于公司具有的关于那项技术的经验。例如，当一个公司还没有任何有关某项技术的经验时，它应该集中于培养员工的技能和督促最初的IT应用，而不是采用最适合那种技术的软件类型及其有成本效益的实施。
主要的做法是从战略影响方面标出企业现存的和将来的IT应用组合的特征，也就是它对企业生存前景的影响。为了这一目的，创建一个2×2的矩阵（“战略网”），分别对应“现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”两个方面。这个矩阵创建的单元有“战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型”根据企业在“战略网”中的位置，它应该采用适当的规划方法。特别地规划过程中资源的投入数量和高层管理的参与应该依赖企业在“战略网”中的位置。对于“战略型”和“转变型”的企业由于IT将会取得或者维持很强的对公司的战略影响，因此不仅需要在计划中投入可观的资源，而且需要广泛的高层经理的参与，从而使整体的战略目标能和将来的IT应用组合结合在一起，对于“工厂型”企业的日常运作非常依赖于现存的运作系统，但是IT并不很影响他们竞争的成功。这样，为了不使日常的运作混乱，细致的计划（尤其是有关能力和运作的计划）是需要的，但是
高层管理的参与是不必要的。最后，由于IT既不需要用来使生产平衡也不会对企业的战略有很大的影响，因此“支持型”的企业就需要很少的资源来支持它们的IT计划。
图3-7 企业IT战略网（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
下面考虑一个“战略影响”与“IT依赖”例子。假设一银行的中央IT系统已经瘫痪了几个小时了。显然，这个银行的运作将停止。付款不能进行，因为付款系统通常是计划机化的；贷款不能发出，因为银行通过信息系统获得顾客的信用状况，并且因为银行用计算机模型来计算发出贷款的风险；存取款也不能进行因为帐号是作为计算机文件保存的。这样银行通常是完全依赖IT进行它的日常运作的。这反映在投入到保证平稳运行和提供备份系统的资源数量中。并且，如果银行的中心数据彻底被破坏了，合法的管理通常需要在最少的时间内使银行重新运作。一般来说，这种对IT的高度依赖需要银行对所有的主要系统进行备份，并需要不断更新备份的数据库。而且，数据中心和其备份中心的地理位置相隔要非常远。这样，主要的灾难（如地震等）就不会把数据中心和其备份中心同时破坏掉。
然而，这种对IT高程度的依赖一般来说并不代表着IT给银行提供竞争优势，国为这些系统在工业中是很标准化的。这样，只有一个银行的IT系统不能工作了，顾客才注意到这个银行对IT的依赖。只要系统在正常地工作，用户对这个银行的注意将与其他很没有任何区别。服务并不一定比其他竞争者便宜，也不会与其他银行有太大的差别，或者满足一部分顾客的特殊需求。
对此而言，在20世纪90年代初期提供电子银行软件的银行被认为是提供了种不同的产品，从而很大程度上获得了竞争优势。今天，提供特殊股票购买帐号的银行可能从竞争者之中脱颖而出。另一个例子是用互联网使内部操作流水化，这可使银行缩减人员并且关掉分理处，从而减少
成本。这种银行可以在很低的成本上提供服务和产品。最后，提供无线服务使顾客能够用移动设备来进行交易，这将会获得特殊的顾客群体，从而在垄断市场上占据一席之地。
当然，这些新的应用如果成功的话，将会被竞争者效仿，这样急救站会改变它们对工厂战略的影响，即会成为银行运作的重要组成部分而不再提供竞争优势。这样，任何通过开发新的软件可以得到的竞争优势只是暂时的，企业如果想保持其基于IT的竞争优势，那么它就要不断地投资信息技术。
所以，把现在的或者将来可能的软件特征标识为战略、转变等的意义是什么呢？Ward在1990年有关采用战略网直接进行IT规划的贡献是：每个网格都被赋予若干标准战略，这样，战略网才能作为一种IT规划的工具被应用。很重要的是，根据它们在战略网中的位置，这些标准战略为分配给项目的资源投资量提供了建议，并且为这些应用如何实施或控制建议了方法。此外，由于它建议了公司稀少资源的分配，战略网协调了共享依赖。
图3-8 企业IT战略网与标准战略（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
Ward提出了战略IT应用的连续性创新、工厂IT应用的防御性创新、转变IT应用的流程性创新以及支持IT应用的清算性创新：
表3-4 企业IT各模式对应的投资和管理策略（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
（CSF：critical success factors）关键成功因素法
一、C SF规划方法中的基本概念
如图所示，关键成功因素源于企业目标。因而我们有必要再次回顾一下组织目标的概念。从系统学的角度来说，一个组织就是一个完整的系统。组织目标就是组织系统所希望达到的状态。组织目标有长期目标和短期目标之分，也有大目标和小目标之别。一般说来，组织的长期目标可能分解为时间轴上的目标序列，而大目标可以分解为一组彼此相对独立的小目标。可以通过对近期目标和一系列小目标的实施而促成长期目标和大目标的实现。
图3-9 CSF在系统建设中的位置（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
在商务的活动中，有些活动对整体成功即组织实现起着至关重要的作用，而其他的活动则不同，这些起到关键作用的活动就称为关键成功因素（CSF）。很多企业拥有一些相对较小，但是极为重要的因素集，它们对于企业盈利和保持竞争优势是至关重要的。这些因素应该被持续、密切地关注，并且确保有足够的可以衡量性能的信息，不断对其检测。关键成功因素可以支持企业达到最终要实现的目标，也就是说，关键成功因素是在企业目标的基础上确立的。例如一个盈利性质的自动化产业的目标是：每股收益率、投资回报率、市场份额以及新产品的成功。那么依靠这些设定的关键成功因素便是：产品式样、经销网络的质量、成本控制以及符合能源标准等。
同时，应当注意到不同企业和决策者的战略目标会是各不相同的，因而其关键成功因素的内容也不一样。一般而言，关键成功因素主要来源于：
1．企业所处的行业
每一个行业都有一系列由该行业自身决定的特殊的关键成功因素。例如，如果想在汽车工业中获得成功，有魅力的造型、有效的交易组织、生产的严格控制及质量是至关重要的因素；而对于一个超市来说，则比较看重产品组合、库存管理、促销手段和价格等方面。
2．企业的竞争战略、在行业中的地位以及地理位置
处于不同竞争环境的公司的关键成功因素是有差异的。处于激烈的竞争中的公司的CSF是能在竞争中生存下去，并且取得有利的地位，那么市场份额和销售水平就是CSF；品牌竞争不是很激烈的竞争中的公司的经营重点就会放在盈利水平和持续经营上。
不同的行业地位也会带来不同的关键成功因素标准。处于领先地位的公司将会注重保持和巩固公司的有利地位；处于落后地位的公司就会把赶超行业水平作为公司经营的目标。
地理位置在经营中也起着重要的作用。例如，对于很多公司，公司的地理位置对于公司的成功是至关重要的，当一个公司在A地拥有良好的顾客群时，其战略决策就会考虑这个因素。在未来地理位置的变动将会给公司带来什么影响的时候，公司会优先考虑这个因素。
3．环境因素
在CSF集合里面的是一些适合于公司远期环境的实体，如政府政策和外国汇率情况影响等。例如，在接管一家公司的时候，把公司改造成合乎行业水平的规模和找出新的高效的领导机构就为当时的关键成功因素了，而当公司处理于发展阶段或者破产的情况下时，它的关键成功因素就相应地发生变化。
当管理者根据关键成功因素（CSF）所指明的方向实施管理与调控时，还需要有一个相应的评价指标体系以衡量行为的效果。这些指标就叫做关键性能指标（KPI：key performance indicators）。一般来说，KPI有定量的和定性的两种，定量的是指，那些能直接用数字表示的反映内部生产、经营和管理状况及外部运行环境的各种原始数据或经过加工处理后得出的综合数据，如产品数量、销售收入、原材料价格、盈利或亏损等。定性的是指诸如反映人际关系、思想倾向、精神状态、满意程度以及新闻、谣传、想法等一些不能直接用数字表示的各种信息。
二、C SF规划方法的基本思想
CSF方法是一个由组织目标，关键成功因素和关键性能指标组成的复合概念体系。实例化后它将随着行业、部门的不同而不同。CSF方法的意义在于为组织的高层管理者能够成功履行自己的管理职责、实现组织目标提供了一个清晰的思路和有效的方法，即：管理者可以根据组织目标确定关键成功因素，制定描述相应关键成功因素的关键KPI指标，紧紧围绕关键成功因素开展工作并根据关键KPI指标评价管理工作成效。从而形成一个以组织目标为设定值，以调控行为的成效为检测结果的包括组织目标、管理者和信息系统在内的反馈控制系统，如图，这样一来，管理者就可以借助信息系统观测关键KPI指标而得知关键成功因素的状态，再通过对关键成功因素状态的调控保证基础子目标的实现，进而促成组织目标的最终实现。
图3-10 CSF反馈控制系统（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
许多意见认为，CSF方法更适用于高层经理人员，这能帮助他们明确最重要的战略目标以及实现这些目标的必要因素。当然，只有在工作职能上享受很高的自由度，才有可能充分有效定义整个企业的CSF。但是，如果管理者的工作发球综合性质的，没有特定的模式，需要参照某些原则做出决策的话，那么不论管理层次的高低，CSF方法都可以应用到这些层级的管理中去。CSF 概念本身的价值不仅体现在IT规划上，它还可以作为各层管理者沟通的重要工具。这不仅使高层经理们更容易地获得需要的数据，也为低层经理及时提供了制定实际操作决策的依据。
另外，由于CSF在不同的企业中的定义不同，即使是相似的组织也会因为发展阶段不同而不同的CSF。在一项调查中，找出了同一产业比较相似的几家企业的关键成功因素，发现有相同点也有不同点。通过分析那些有差别的因素，可以反向推出这几家企业各自的行业地位、目标和特点。而它们相同的地方则体现了这个产业的特性。同样，运用各个地区不同的CSF，参照阶段理论的模型，还可以分析不同地区信息技术发展的阶段。
三、CSF方法的实施步骤
CSF方法的实施包括三个方面的内容，即组织目标的确定与分解、CSFs的确定及相应的KPIs的制定。其具体实施如下。
（1）组织目标的确定与分解
如前所述，每个组织都有自己的目标，而不同时期又会有不同的重点。组织的目标应依据组织内外的客观环境条件制定，保证其切实可行。召开由中上层管理者和技术负责人参加的联席会议是一种常用的方法。在目标确定后，可视需要将其按下属部门和业务单位分解为若干个合适的下级子目标。例如，某汽车制造厂可以将其赢利的目标分解成下述四个子目标：每一份市场占用的收入；投资回报率；市场占有率；新产品的成功率。
（2）确定CSF
CSF在组织目标的实现中具有关键作用，如果处理不当它将阻碍组织目标的实现。因此，能否正确地确定CSF是CSF方法成功与否的关键。在实际应用中，CSF可按下述步骤确定：首先，
根据已经确定并合适分解了的组织目标，列举与目标实现有关的那些因素；其次，讨论这些因素与目标之间的关系以便明确各因素地位的主次、作用的大小及其相互关系，进而决定哪些因素应该合并，哪些应该忽略，经过筛选而保留那些确有关键作用的因素，并制定相应的评价指标。
下面的举例说明了三个盈利组织的目标和关键成功因素。我们可以看到，虽然这三个组织的经营目标相同的，但它们为实现目标所采取的有效战略却各不相同。
图3-11 CSF在目标相同的企业也会有不同的反应（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
（3）确定KPI
关键KPI指标的确定应当在CSF确定之后进行。既然KPI是用于描述和度量CSF的，那就要求它在操作上是可控的，对CSF的度量结果是可信的。需要强调的是，必须坚持业务和管理人员参与的原则，以确保CSF方法成功实施。
作为例子，下面给出了一个某百货公司的关键成功因素以及它们的关键KPI指标。
表3-5 某百货公司的CSFs和KPIs（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
所有这些KPI都可以用来确定信息系统的需求，当这些需求被建立起来后，可以通过分析现有的信息系统以确定提供所需信息的报表是否已经存在或者是否能够由现有的数据库生成。如果现有的信息系统不能提供这些必要的报表，管理者就可以明确这一新的信息需求，并通过用户开发的系统或整体系统开发计划来满足。
至此，CSF方法就完成从企业目标到信息系统需求的转化过程。下图显示了一个企业应用关键成功因素法进行信息系统战略分析的过程。
图3-12 CSF方法的应用过程（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
（VCA：value chain analysis）价值链分析
在IT规划中，关键价值环节方法的作用在于帮助识别出影响价值增值的重要过程和活动。它研究的是组织通过怎样的流程，来增加它的产品和服务的价值。换句话说，企业可以确定哪些最为重要的增值环节，并由此确定支持这些环节的信息系统。下面我们基于波特的价值链基本思想和海恩斯的扩展概念，介绍信息系统战略规划中的关键价值链环节方法。
一、价值链的概念
每个组织的经营过程都可以分割成一系统相互联系、相互作用的活动，这些活动包括基本价值过程和支持价值过程两类，都可以为顾客创造价值。这样，一个组织的经营过程就可以用一条链条来表示，每种活动都是链条上的一环。生产过程中，产品滑翔链条流动，产品价值因此不断增值。于是，这条链条就叫做价值链。价值链环节框架如下图：
图3-13 价值链（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
其中，基本价值过程是一种“线性”的概念，与直观的生产过程相吻合，指的是直接参与研发、制造或销售某特定产品或服务的活动，也就是说这种产品或服务从无到有，再来到顾客手中完成消费的整个过程，是一个完整的组织所必须具有的几个部分，缺少任何一个部分都不能达到消费的最终目的。而支持价值过程则类似于“参谋”，为公司作为一个整体提供提供支持，用以保证基本价值过程顺利进行，而不能归结到某一个生产环节中去。通常，我们将支持价值过程视为行，基本价值过程视为列，构成一个相互联系、相互作用的矩阵。
另外，要注意基本价值过程与支持价值过程的划分并不是绝对的。虽然以上归纳适用于大多数公司，但是仍有一些特定的情况。比如，计算机系统通常被看作公司基础设施；然而，计算机系统的动作在某些特定的企业却可能被视为基本价值过程（例如电子商务企业）。
价值链的所有环节都具有单独价值，但是通常这些环节组合起来的价值往往大于它们的单独价值之和。多出来的这部分称为附加价值，也即公司利润。可以说，附加价值越大，顾客对组织的产品和服务消费越多。这对于组织则意味着竞争优势，以及更丰厚的利润。
二、关键价值链环节规划方法
所谓关键价值链环节规划方法，乃是企业信息战略制定的一种方法，它是由波特1989年提出的。这一方法认为，由于信息技术的发展和它的社会应用的日益广泛，信息技术在企业中的应用问题越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列的现实问题，企业信息化是不可能一蹴而就的，必须根据企业实际情况，制定一个循序渐进的发展战略。也就是说，要确定企业中哪些部门或生产过程先进行信息化，哪些可以等待更好的时机。如果我们将企业按照其价值链划分为多
个环节，毫无疑问，应当先照顾那些最需要信息技术支持的环节。但是怎样确定哪些是最需要的环节呢？关键价值链环节规划方法就是解决这一问题的。
正如以上提到的，企业可以表示为基本价值过程和支持价值过程组成的矩阵，信息技术的竞争机会也就存在于矩阵的每一个单元格之中。战略制定者就通过研究现存信息技术应用所在的单元格以及每个单元格的发展潜力，来决定组织内信息技术应用的关键环节。
要判断哪个单元格最需要信息技术的支持，首先应该了解信息技术对每个单元格可以提供怎样的支持。信息技术是通过改变价值活动的进行方式来影响价值链的。价值链中的第一个环节都具有物理上的实际部分和信息处理部分。实际部分包括了执行活动所需求的实际任务，而信息处理包括了信息的获得、处理和传输。每个价值链环节的信息处理部分都可以被信息技术所支持。
从而，关键价值链环节方法的核心就是对关键环节的辨识。所谓“关键环节”，就是最为重要的增值环节。显然，这些环节是IT战略所要关注的重点。需要注意的是，价值链的环节有些是增加价值的，有些是减少价值的。两种环节都是IT技术可以派上用场的区域。区别仅仅在于：当信息技术用于增值环节时，直接可以导致附加价值的增加；而将信息技术用于减值环节时，此流程变得更有效率，或者能够更好地满足顾客需求，从而减少了价值的损失。基本做法是：
（1）确定价值增加环节
首先，研究企业流程，在顾客的帮助下，确定哪些环节是价值增值最多的，然后，将顾客的反应在价值链上标出。也就是说，确定各个环节在价值附加中所起作用的比例，这个比例是由顾客的反应得出的，比例大的就是价值链的关键环节。具体的顾客信息收集方法可以是多样的，比如：一个简单的做法是让顾客们评定各个环节对他们接受的产品或服务价值的贡献。价值链总分数为100，每个顾客都把这100分分配到价值链的各个环节所有顾客的结果综合起来，决定了价值链各个环节所获分数。如下图：
图3-14 价值链各环的价值（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
这样得出的关键环节，也就是对顾客来说最明显、最显著的环节。所以，当这些环节由新的信息技术和信息系统所支持的时候，能够最迅速、最大量地产生价值附加。进而，可以参照这种分析结果，来确定应当建设的信息系统。
（2）确定价值减少环节
在确定价值增加环节之外，减少顾客价值环节的确定也是很重要的。收集顾客的信息过程与上面增值环节的情况类似。价值减少最多的关键环节，通常也是最需要信息系统支持的环节。价值减少环节是怎样产生的呢？比如说，顾客可能认为销售是减少价值的，因为销售人员不能及时得知库存状况，因此可能出现缺货状况，影响了公司在客户心目中的形象。这时，建立销售环节的信息系统就是十分必要而且有效的了。
除了对客户进行调研之外，还有其他一些确定关键环节的方法，比如说向专家进行咨询，或者通过公司的历史纪录。确定关键环节本身的方法就可以得到信息系统的支持，如客户关系管理（CRM）系统和决策支持系统/专家系统。
（SISP：strategic information systems planning）战略信息系
统规划
战略信息系统规划的目标是在对IT基础结构的所有可能投资中确定一种特定的IT应用类型，并且规划其实施。简单地说，战略信息系统就是那些能够为企业提供竞争优势的信息系统。波特认为，一个企业可以从三种方法中选择得到竞争优势，这三种方法分别是：尽力在低成本上生产和销售（相对于竞争者而言）；建立其独特的产品形象和品牌；或者建立一个垄断市场（没有竞争者）。无论如何，一个信息系统如果不能支持以上一种或几种而获得竞争优势的方法，那么该信息系统就不能称为战略信息系统。当然，大部分信息系统还是帮助企业保持与竞争者有同样的成本水平，获得一定程度的区别，或者部分建立垄断市场，即大部分信息系统是支持某种市场战略的。然而，战略信息系统是那种驱动整个市场战略的系统，即它们不仅仅扮演支持的角色，而是扮演一个关键的角色。竞争优势最终依赖于建立和运作信息系统的能力，依赖于一些阻止竞争者效仿本企业信息系统的专利权，或者其他相关法律机制。然而，任何竞争优势的生命是有限的，其生命周期趋于不断缩短，许多战略信息系统很快被迫成为维持生存的基础性应用。
一个非常简单的例子是银行的自动取款机（ATM）的安装。刚开始的时候，即在西方国家是20世纪80年代初，在中国是20世纪90年代中期，银行分行安装自动取款机不仅能使自己与其他银行区别开，而且能够降低成本。然而现在每个银行都被要求为其客户提供自动取款机。在提供竞争优势以后，它们已经成为竞争所必需的手段。其他著名例子是20世纪80年代航空公司的计算机预订系统（CRS）和“美国医院信息系统”所用的早期的计算机化订购系统。早期的计算机预订系统不是像现在的系统那样通过为航线提供唯一的销售渠道，即不是通过排除竞争者的产品而提供竞争优势，而是通过能首先列出他们的供应，从而影响旅行者的选择来提供竞争优势。相反，计算机化订购系统则是提供了唯一的销售渠道。但后来当竞争者都引进了相似的系统后，也不得不同意对一些挑选出来的竞争者公开它的这个销售渠道。这些例子从一个侧面也表明了战略信息系统“内在”的告终。
战略信息系统规划的任务就是为了创建竞争优势，不断地在信息技术王国里确定新的机会。战略信息系统计划的创始人之一威廉.金认为，系统建设的几个阶段是可以辨别的。在20世纪70年代中期，规划的重点是预测管理信息系统的能力需求；后来，规划重点变为选择开发项目（也就是企业的应用组合）；只有在70年代后期和80年代早期，当开发战略信息系统的必要性日趋突出后，企业才将经营战略计划与信息系统计划结合起来。开始这种结合是单向的，即从商务战略到信息系统，目标是保证选择出的应用软件支持商务战略。虽然现在看来这种结合应该是自然的，但在当时，信息系统规划和商业计划通常是独立进行的，以至于选择确定的软件虽然有用，却常常和企业的商务战略没有太多直接的联系。此外，商务战略不仅对IT战略规划施加约束，同时要被信息系统战略规划所影响，即信息系统可能成为某些特定的商务战略的基础。
战略信息系统规划方法可被分成5类，即：“商业导向的”、“方法驱动的”、“行政管理的”、“技术性的”、“组织的”。
?“商业导向的”方法：基本上是一种自上而下的方法，在这种方法下，信息系统战略是由商务战略中得到的。但这种方法信息系统战略对商务战略的反作用考虑不够。
?“方法驱动的”方法：主要依靠外部的咨询顾问，如咨询公司或专家，通过他们确定或者建议一种“最优”方案。
?“行政管理的”方法：把财政管理原则用到挑选开发组合的任务上，而财政管理原则主要是投资回报率的分析。
?“技术性的”方法：目的在于创建一个公司范围的IT框架。
?“组织的”方法：其特征是分散的规划，并且强调IT领域决策的连续性。
最后对上述五种方法的概括，如图：
表3-6 战略信息系统规划的五种方法（来源：AMT－企业资源管理研究中心）