公司人力资源状况分析报告
精心整理
公司 HRM 分析报告
本次 HRM 分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历 史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公 司在 HRM 各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
、公司 HR 的结构情况与分析
1. 各层级人员比例：截至到 2016 年 5月 12日，公司在册员工
2163 人（含人事代理员工 131 人）。其中，高层管理人员 人 中层管理人员 人，基层人员 人。
备注：
2. 干部与工人比例：干部 1093 人
3. 在岗与非在岗比例：其中在岗人 ，工高人层 ：10公7司0 人领导。、副三总师 数中
层：
17部0门5 人正职，与非副在职岗及人项数目 分部析、干：分部公与司工正人职数与量副相职等， 管理 人员不足，公司的现
代企业管 理理公念司较浅，公
明施 458 人。 4. 男与女职工比例：其中男职工 员整员较体多管，理说水
，大量非在 高。
岗人员的存在，增加了公司
1817 人，女职工 346 人
注：女职工主要分布在：机关的行政、人资、检测、工会及社保
后勤部门、各分公司以及在公司本部驻地的项目部。
男职工主要分布在：公司
5.人员学历结构：中专技校167 人，大专学历490
人，本科及以上学历487 人，中专（高中）以下1019 人。
分析：
大专以上学历人员较少，尤其是全日制本科
及以上学历人员偏少，大量的低学历人员充满
在各生产管理岗位，管
6.人员年龄结构：50～60岁的有889 人，46～50岁的有375 人，41～45岁的有149 人，36～40岁的有168 人，31～35岁的有334 人，30岁及以下的有248 人。
分析：
公司人员的年龄结构不合理，45岁以上人员占较
大比例，管理上缺乏生机，工作主动性、积极性不
高，使公司缺
7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212 人，分公司387 人，项目部1042 人，助勤人员64 人，非在岗人员458 人。
分析：
公司的人员分布极不合理。项目部的人员数量太少，一多
半的人员不在施工一线，生产经营管理不合
理，造成公
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109 人，中级职称384 人，助理级职称405 人，员级职称106 人，没有技术职称的干部89人。
分析：
优势：干部队伍中的青
年
人才较多，有活力，充满向
上
的激情。
9.工人队伍技术等级结构：高级技师50 人，技师145 人，高级工608 人，中级工215 人，初级工52 人。
分析：
优势：公司拥有一批经验
丰富、稳重的生产工人。
劣势：熟练掌握技术的高
、公司HRM的现状诊断
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
（一）公司人力资源管理理念方面存在的问题
1.公司对人力资源管理没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是
人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高
层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。
（二）目前还未形成动态的人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚” 依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑合”状态。
（三）缺乏有效的工作分析，没有形成工作说明书
工作分析是招聘、培训员工的基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要
如下：
1.公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上也无法利用工作分析的信息作用于人力资源管理其它模块的实践。
2.缺乏对部门职责的科学界定。公司在制定部门职责时，往往套用其它单位或书本上的内容，没有对本单位进行客观合理的分析，也没有根据环境变化进行调整、改进。
3.缺乏分工明确的岗位职责。在日常工作中，经常是上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成部门人员认识不清，养成了等待指示工作的习惯，使得部门工作懒散、没有目标。
在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件、工作关系及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问
题，然后形成工作说明书，但显然我们目前还没有做好，因此，这就成为我们下一步提升的方向。
（四）员工的培训与开发问题
培训开发的目的不仅仅局限于在工作技能的提高上，更多的应看成是投资人力资本的途径，从而打造企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展的同时，才能获得更大的人力资本。但公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：
1.缺乏对培训的需求分析：公司培训部门只进行培训需求调查，这些调查内容大多是员工主观意向，不能从企业战略目标、工作说明书、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于取证、高技能人才评价等短期任务的完成上，没有长远规划。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果而分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因和偶然性因素。
2.缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估
和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，还缺少反馈
环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
（五）员工职业生涯规划问题
1. 缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工个人发展的指导，没有
为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准与依据，上级领导
主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。2.没有设计员工发展通道：公司没有参照员工实际情况实时安排员工
轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，也就没能从多个角度体现员工
的价值和能力，让员工工作有成就感。
（六）绩效考核的问题
目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩
效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。体
主要现在：
1. 公司目前尚未形成绩效管理体系，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
2. 未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效的进行绩效面谈和改进指导。
3.绩效考核结果没有得到充分利用，将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反