保利-----万科的新竞争对手

保利-----万科的新竞争对手

2012年终，万科的千亿级竞争对手出现了。截至2012年12月21日，保利地产2012年签约额突破千亿，这是在销售规模上第一个能与万科相抗衡的房企。而在不少业内人士看来，保利地产的“野心”远不止于此，持续挑战万科的“老大”地位并取而代之或许是保利的目标。

事实上，除了行业内普遍关注的行业霸主之争外，在2011-2012年这轮调控之下，龙头房企除了永远都存在的竞争关系外，更多了抱团取暖、分担风险、共拓市场的合作方式，龙头之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。即便“江湖地位”之争愈演愈烈，适时将对手转变成伙伴，合作拿地、共同开发、降低风险成为龙头房企顺应市场、强者恒强的聪明之选。

千亿房企的“老大”之争

在销售过千亿的同时，保利地产市占率大幅提升。保利地产高管透露，前11月保利在全国市场占有率达到1.72%，较去年增长0.48个百分点，其中珠三角实现销售额近300亿。2012年销售整体去化率高达八成，远高于去年的68%。截至目前，保利地产有待推出可售货源近300亿元，预计去年新开工面积将超过1200万平方米，能为公司今年提供超千亿元的货量。

在市场规模迅速接近万科的同时，保利也拥有了相当比例的商业项目沉淀，并做到了销售规模的高增长。据了解，截至2012年底，保利的商业地产销售额接近150亿元，且以高端写字楼和公寓为主。

对于业内同行的挑战，万科的青春期过去了，已进入成熟阶段，不再追求速度与规模，但这并不意味着万科会甘当第二。

种种迹象表明，万科正在努力捍卫其行业老大的地位。从收购香港上市公司南联地产，到B转H股的方案出炉，万科在搭建海外融资平台、积极拓展海外业务上不遗余力，这说明，如今的万科不仅要保住其国内行业老大的优势，更剑指国际市场。郁亮向记者透露，万科2012年已成立了香港管理部，接下来会成立一个美国业务推进小组，寻求国际业务机会。2012年1400多亿的销售金额已让万科成为全球最大的开发商，而走出中国、迈向全球的业务拓展目标更让中国的万科，有可能在不久的将来成为世界的万科。

“什么是行业老大？不仅仅是规模最大你就是老大，更要为整个行业担当起探寻、摸索的责任，甚至有时候是替整个行业挨骂、受过。”在谈到如今日趋白热化的“老大”争夺战时，郁亮对记者定义了他心目中的“行业老大”。

从对手到伙伴的竞合关系

过去数年，已经有多家房地产公司挑战万科的行业“老大”地位。最早的是顺驰，在房企销售均未过百亿的年代，孙宏斌“呛口”王石，称要在万科之前达到百亿，以失败告终。后来是绿城，宋卫平2009年曾扬言在3-5年内超过万科，但受累于调控，绿城资金链一度产生危机，不仅未能实现超越梦想，活下来都成为一大考验。

还有恒大，这是一家在规模和进入城市数量上可与万科对抗的公司，甚至在布局的广度和深度上超过万科，最近两三年，恒大的销售面积每年都超过了万科。但由于其项目主要分布于三四线城市或远郊地区，因此在销售金额上仍未突破千亿。

中海外曾是万科重点研究的国内房企，并从中海外挖了很多人才，被称为“海盗行动”。迄今为止，万科的年度净利润仍不能超越拥有央企背景以及海外融资平台的中海外。

对今天的万科来说，保利或许是那个最具有威胁力的对手。2012年，保利地产在土地市场迥异于其他公司的举动足以让人刮目相看。2012年度保利地产拓展土地26幅，计容面积约有980万平方米，获取土地资源平均楼面价为3463元/平方米。而万科2012年新增项目权益面积达1463万平方米、对应地价430.12亿元，楼面均价仅2940元/平方米。仅从全

年土地储备数量及楼板价来看，万科明显占优，但由于保利土地储备多数位于一二线城市，因此地域布局优于万科。

2012年10月10日，长沙万科和湖南保利组成的联合体以32.56亿元的起始价，成功拿下了长沙大河西滨江新城B7地块，创下了长沙土地成交面积和成交总价的年度记录。选择联合开发，既是在调控之下大型房企抱团取暖、分担风险、共拓市场的一种战略，更是为了应对市场变化、避免恶性竞价的一种合作式淘金，是双方协商、妥协的结果。

“没有永远的敌人，只有永远的利益。”原本活跃在土地市场上的竞争对手们，如今都成为亲密的合作伙伴。从去年开始，保利地产先后宣布与万科、越秀地产、中国奥园等开发商进行土地合作，虽然每个地块的合作方式各不相同，但与几家风格迥异的企业走到一起，是保利地产发展历程中不曾有过的。

而这只是一个典型例子，开发商之间交叉合作越来越频繁。“开发商之间都很熟悉，如果再相互抬价对大家都没好处。不如协商好相互让一让，创造共赢局面。”有业内人士表示，两家企业合作时，要么A操盘，B合并报表，要么B操盘，A合并报表，或者两家企业共同操盘。到目前为止，开发商对土地市场的态度依然谨慎，不愿购买过高价格的土地，开发商选择合作拿地、共同开发有利于控制成本，降低风险。在后调控时代，开发商之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

恒大碧桂园恒大万科保利融创年战略调整拿地策略及核心融资定稿版

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恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地策略与 核心融资整理! 2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。 为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。 一、恒大集团 在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。

在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。 从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。值得注意的是，以恒大收缩深圳城市更新项目的投资为例，很多开发商都因更新政策的收缩和地产调控放慢了深圳城市更新项目投资的脚步。（一）战略调整 针对上述问题，恒大主要实施了以下的战略调整： 一是着力降低负债、改善资本架构：引入战投、增加盈利及控制费率等，改善境外债务结构、延长债务期限、降低债务成本； 二是优化项目城市项目布局、补充优质土地：从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备； 三是提高三四线城市的项目准入标准，如离市政府或商业中心有一定要求（如根据城市GDP和人口不同，一般在3-5公里，特色小镇项目可以远些）、城市的常住人员规模要求、项目总货值要求等；

一张图告诉你中海恒大万科谁更牛

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一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)

万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

万科综合对比分析

一、产品定位 万科：专注于住宅开发 目前，万科的业务范围集中于住宅。在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。 1、产品开发历程 迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代： （1）第一代产品 起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。 （2）第二代产品 成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。 （3）第三代产品 创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。 2、产品种类

数据来源：公司数据、高通智库 3、万科系列产品的城市区分布 数据来源：公司数据、高通智库

龙湖：聚焦中高端/创新引领 目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。 1、产品发展历程 从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。 龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。 龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立了OA 系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。此阶段龙湖在单一业态上精耕细作、快速推进，对于住宅业态掌握日益成熟。 龙湖快速发展阶段：从2002-2007 年,龙湖地产在全国的发展状态呈现出了“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行，多业态多项目并联运营，管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。在此阶段，龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系。 龙湖高速发展阶段：自2007 年开始，实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在成都、北京、西安、上海等地区快速复制龙湖的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目并联运营覆盖，龙湖以其“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。龙湖正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。在涉足房地产10 年之后，龙湖开始呈现出了总体爆发力，逐步完成向全国性公司的跨越。 2、产品种类及分布 龙湖产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态，覆盖了从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、

万科宝龙股权之争

简析万科、宝能股权之争 姓名:陈宇泽 学院：历史文化学院 班级：13级文化产业管理1班 学号：20130404015

万科企业股份有限公司（股票代码：000002），英文名称为：CHINAVANKECO.,PLC.缩写为“VANKE”，成立于1984年5月，是目前中国最大 的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳， 至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248 万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。 宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团。公开资料显示，深圳市宝能投 资集团有限公司，是宝能系的核心。工商资料显示，宝能集团成立于2000年，注册资本3亿元，姚振华是其唯一的股东。 宝能集团旗下包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、民生产业 等五大板块，下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华、广东云信资信评估、粤商小 额贷款、深业物流、创邦集团、深圳建业、深圳宝时惠电子商务、深圳民鲜农 产品多家子公司。 1月15日晚间，万科发布公告，申请万科A股继续停牌，并预计在3月18日前披露重大资产重组预案或报告书。“万宝之争”仍将继续。 万宝之争的核心在于宝能是否要收购和控制万科，但宝能至今并未披露其真实意图，这增加了市场的不确定性和猜测。此次万科面临的危机首先来自万 科管理层自身的懈怠与失误。宝能如以收购控制万科为目的，两强相争必有一伤，甚至两败俱伤或多败俱伤。最好的结果，是各方把趋势和风险看清楚，在 规则的范围内做互利的妥协。 其实作为财务投资者，宝能与万科并无利害冲突，还可以交流互补。但若 宝能要收购、控制万科，就会跟万科特别是现管理层的利益与诉求产生绝对的 对立。因为宝能的文化确实是家族企业，老板一统天下、说一不二、亲力亲为，而万科管理层特别是王石认为，自己几十年把万科做成一流的规范企业，向来 以老大自居，根本无法接受被人收购去为二三流的地产企业打工。一山肯定不 容二虎。从这个意义上，我们也能理解王石开始就跟宝能老板谈崩的原因。

万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析

万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析 一、万科 优势 1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。 2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。 3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。 4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。 5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。 劣势 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。 机会 1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。 2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。 威胁 绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。 二、保利地产 优势

1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。 2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3.公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4.良好的执行力将保证公司高速发展。 劣势 1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。 2.经营风格偏激进。 机会 1.保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。 2.二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将等地的地产业务注入保利（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。 三、中海地产 优势 1.公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。 2.公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。

万科基本竞争战略分析

万科企业股份有限公司房地产事业部 基本战略分析 万科的基本竞争战略分析： 集中化经营战略——先做减法，后做加法 a.从多元化经营，到经营房地产 1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 b.从房地产多品种，到经营住宅 1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展 1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。 d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势 在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。 2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。 万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：

恒大碧桂园、万科、保利、融创年战略调整、拿地策略及核心融资整理

恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地策略与核 心融资整理! 2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。 为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。 一、恒大集团 在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。 在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。

受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。 从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。值得注意的是，以恒大收缩深圳城市更新项目的投资为例，很多开发商都因更新政策的收缩和地产调控放慢了深圳城市更新项目投资的脚步。 （一）战略调整 针对上述问题，恒大主要实施了以下的战略调整： 一是着力降低负债、改善资本架构：引入战投、增加盈利及控制费率等，改善境外债务结构、延长债务期限、降低债务成本； 二是优化项目城市项目布局、补充优质土地：从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备； 三是提高三四线城市的项目准入标准，如离市政府或商业中心有一定要求（如根据城市GDP 和人口不同，一般在3-5公里，特色小镇项目可以远些）、城市的常住人员规模要求、项目总货值要求等； 四是进一步加强多元化的产业布局，积极探索高科技产业，并逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局。目前恒大主要有五个板块：恒大地产、恒大健康、恒大旅游、恒大金融、恒大高科农业。 恒大健康：目前主要做健康地产（全国拿地，与恒大地产是完全独立的板块），比如建设养

武汉万科保利联投理想星光套路深,职业道德浅

万科之战 2019年3月16日周六上午8点40左右，本人独自一人第一次去江夏区大桥新区万科保利联投理想星光看盘，事先并没有通知销售顾问，本意只是看看而已，并没有当场买房意愿。进入营销中心，走上来一位销售说是必须要销售介绍，翻看昨晚朋友圈内万科保利联投理想星光的销售刘某某发的广告，告之是刘某某。过了一会走来一个女孩，本人是第一次见此陌生销售顾问，谁知道噩梦从此开始了。 从上午9点左右开始，刘某某先是简单介绍楼盘项目，接着说今天有特价活动，申请优惠，小区范围内规划了3条地铁，8地铁线延长线到4环边上，其紧邻的军运村房价18000，本盘活动带精装修13000，装修2500/平的标准现在优惠500只要2000，唯一一套，再不买就被别人买了，我都替您着急等等话术，对我开始狂轰乱炸。此间本人同样对刘某某说只是来看看，并无买房意愿，但此女像蚂蝗一样对本人咬着不放，带看样板间，实体样板间，本人依然没有下决定，告之我打算去白沙洲看看其他楼盘，此女直接鄙视白沙洲楼盘，一副唯理想星光最好的嘴脸。最后本人告之照此房价本人银行流水不够以示推辞，刘某某打包票说没有问题，签了协议书后，一起问题都可以搞定，有合作银行可以做虚假流水；另外收入证明也达不到要求，并且本人公司管理很严，虚假收入证明我公司是不开的，她同样说没有问题，并唆使私刻公司印章。最后一直被洗脑到13点20分，整个过程持续了4个多小时本人被其说晕了头，交了1万元定金，虽然其说定金是不退的，但由于长期被其说辞，失去理智，交了1万定金。 下午回家后，仔细回想，感觉不太对。周一，周二，周三，刘某某不断发微信催促去交首付款，此刻本人已经明显感觉被欺骗，网查此地区并无地铁到4环线，并且5号线7号线距离至少4公里，并且房价相对于白沙洲明显偏高。周四晚上，微信明确告诉刘雨暄，不考虑此房，请其交还定金。但其已是我本人自愿交付为由，拒绝退还。2019年3月23日，

体验式营销：龙湖VS万科

体验式营销：龙湖VS万科 体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。 龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。 一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程 龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示范区的惊艳开放达到全城轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首次开盘的良好业绩。由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。

1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区 如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的关键。体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——（售楼处）。

1）体验区的选址和定位 a.体验区的设计范畴：包括售楼处、样板房、体验区；涉及建筑设计、装修设计和景观设计。 b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。 显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计 隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联 c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。 2)情景体验区设计风格及要求 a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，激发购买欲。 b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。 c.情景体验区设计整体要求 色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替； 香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水； 味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料； 形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植； 声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。

万科股权之争来龙去脉

万科股权之争的来龙去脉 先简单梳理下万科的发展历史： 1）、1984-1993年：建立多元化的业务发展格局，利润以工业与商贸为主 2）、1994-2003年：确立以住宅开发为核心业务，提出住宅产业化 1994年，万科提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种，成功的实现了企业的“减法”战略。此后整整十年间，万科在自己的住宅实验中心，将王石的理念转化成了产品。 3）、2004-2013年：推行绿色、环保、低碳领跑房地产行业 万科在这一阶段进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。跻身全球最大住宅企业之列。 2007年万科共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已经跻身全球最大的住宅企业行列。 2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，销售金额同比增长21.0%。连续4年蝉联全球住宅销售冠军。 如今，万科已走遍全国68座城市，成为中国约200万家庭的信赖之选。

从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100 亿做到了2014年的2000亿，其业务规模的年复合增长率超过了30%。 第一个问题，这么牛气轰轰的万科为何会陷入股权之争，成为争夺的目标呢？ 媒体称，对于万科成为争夺的目标，这似乎是包括万科在内的所有有所见识的人的共识。（看来万科股权结构问题由来已久了） 一方面是万科是一家优质公司，是地产界的领军人物。因此，向万科下手应是不少有实力的企业家与投资家的一大愿望。 二方面是万科的股权分散，原第一大股东华润一直是纯粹财务投资者身份，不插手万科经营事务。且第一大股东华润持有万科A股股份只占15.23%。 作为实际掌控者和创始人，王石持有股份不到1%，在这场争斗中作用可以忽略不计。在郁亮推行合伙人制后，万科管理层所持万科股份不过4%。 而王石、郁亮曾表示，这种极为分散的股权结构确实给潜在的投资人可乘之机。（这样任何觊觎万科的公司，都可以通过二级市场收集筹码，进而控制公司，达到想要的目的） 第二个问题万科作为地产业的老大，为什么股权会如此分散呢？难道管理层都是吃素的？ 究其原因，要追溯到1988年万科的股改说起。

万科的品牌定位12页word

寻找万科的品牌定位 5月10日集团企划部品牌小组 我们首先需要解决的问题是，万科的目标客户群到底是怎样的人现代社会，越来越丰富的商品充斥着商场货架，同质同效的产品令人眼花缭乱。 正是定位对貌似无序的市场进行了细分：同是香烟，却有了牛仔、绅士、情侣等不同的形象诉求；同是银行，汇丰银行诉求“患难与共，伴同成长”，恒生银行立足于充满人情、优质服务，中国银行则着力体现民族情结、雄厚实力…… 于是，商品找到了自己的位置，消费者找到了自己所需，皆大欢喜。 2019年，万科开始思考品牌整合的问题。 应该说，经过近7年专业化的调整，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性品牌之一。一提起万科，很多人的反应是：“万科的物业管理不错”、“万科的规划设计比较细腻”、“万科的社区文化有自己特点”、“万科的管理很规范”……无论制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，都具备了良好的客户口碑。 根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果： 在上海，万科的品牌知名度最高（提示后提及率为79％），但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。 在北京，排在第一位的是华润置地（原华远），万科位居第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占了优势地位。 在深圳，万科的知名度也是比较高的（提示后提及率为82％），其后几家均比较接近。相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。 在针对万科的品牌调研中，我们也发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高品位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。 可见，虽然万科在国内主要城市已经形成良好的品牌知名度，但品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明。这是我们必须面对的问题。

万科地产与保利地产对比分析+万科地产偿债能力分析

万科偿债能力分析 一、概述 企业的偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障程度。债务分为长期债务和短期债务两种，偿债能力同样对应分为长期和短期两种。短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的现金保障程度，应注重两个方面：一是看企业流动资产的多少和质量如何，这样做的目的是关注企业短期流动资产变现能力是否良好，二是看企业流动负债的多少和质量如何。长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度，分析一个企业长期偿债能力，主要是为了确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。对于政府以及相关金融、管理部门通过对偿债能力的分析，可以了解企业经营的安全性，从而制定相应的财政金融政策；对于业务关联企业，通过分析可以了解企业是否具有长期支付能力，借以判断企业信用状况和未来经营能力，并作出是否建立长期稳定的业务合作关系的决策；对于企业本身来讲，长短期的偿债能力可以反映企业自身资金链运作的状况，及时控制风险，降低资金运作成本，提高自身企业商业信用。 二、万科基本情况介绍 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合

增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。 三、万科偿债能力的数据分析 以下数据来源自2007-2010年万科企业股份有限公司年报、2007-2010年中粮地产股份有限公司年报以及中国证券网数据平台。

万科股权之争详解

万科股权之争 万科股权之争概述 ? 最近一段时间，万科股权之争事件愈演愈烈。港交所数据显示，深圳市钜盛华股份有限公司（简称钜盛华）在2015年12月10日在场内买入万科H股1.91亿股，每股均价19.33元，涉及资金36.92亿元；12月11日再次场内买入万科H股7864万股，每股均价19.728元，涉及资金15.51亿元，两天合计增持52.43亿元。对万科H股的持股比升至22.45%。 12月7日，万科就曾发布第一大股东变更提示性公告，至2015年12月4日，钜盛华通过资管计划在深圳证券交易所证券交易系统集中竞价交易买入公司A股股票549,091,001股，占公司总股本的 4.969%。至此，钜盛华及其一致行动人前海人寿保险股份有限公司合计持有公司A股股票2,211,038,918股，占公司现在总股本的20.008%，为万科第一大股东。 这是宝能系取代华润，再次成为万科的第一大股东。而在此之前，宝能系通过大量买进万科股票，于2015年8月26日首次超越华润成为万科第一大股东，当时宝能系与华润之间的持股比例差距仅为0.15%。随后，华润在2015年8月31日和9月1日两次增持万科，耗资约 4.97亿元，新增万科约0.4%的股份，使其持股达到了15.29%，又超越了宝能系的15.04%，重新夺回第一大股东之位。因此，这一次钜盛华的再度增持，又让宝能系重新夺回了万科第一大股东之位。[1] 而正当宝能系成为万科第一大股东之际，半路却杀出了同样是保险资金代表的安邦。根据万科公告，截至12月7日，安邦保险通过旗下公司动用上百亿元资金合计持有万科5%股权。 事件最新进展 1.万科17日再次被机构扫货超26亿[2] 2015年12月17日，万科A再次涨停，公开信息显示，买入金额前两名为两家机构专用席位，合计净买入近26.5亿元。 港交所信息显示，12月10日、12月12日，钜盛华又买入万科2.7亿股，涉及资金超过50亿元人民币。 至此，宝能系数次增持累计动用资金在380亿元左右，多次拉涨后，账面浮盈约160亿元左右。（下图：万科今年七月以来的股权变化）[3] ? 2.王石表态：不欢迎宝能[4]

保利地产、万科和招商地产的比较分析

保利地产、万科和招商地产的综合实力评述 仁兄拙作 2006年12月12日 ·万科净资产和规模最大，保利第二，招商居后。万科的净利润是保利的5倍以上，更是招商的8倍以上。万科是最早上市的地产企业，公司治理规范，经营好，稳步发展，也利用证券市场融资促进了资本的扩张，是纳税大户，为社会就业提供了大量的岗位，社会形象和口碑皆好，拥有“企业公民”的美誉。买万科的房产，就是买了一个品牌。 ·保利地产也是早在1994年就开始进入地产业的企业，多年来一直紧随万科居全国10强之列。具有较强的政府背景：公司实际控制人中国保利集团是国资委直属大型国有独资企业，是一家从事贸易、地产、文化艺术、酒店管理等业务的多元化经营控股集团公司，上市公司作为保利集团地产业务的主要载体，未来将获得保利集团的支持，使公司在优质土地储备的竞争中具有较强优势。其主营的中高档住宅、别墅、高档的写字楼等都具有特色优势。 ·招商地产位居深圳，近年来也扩展珠三角、长三角和环渤海经济等发达地区的业务。是中国国资委重点扶持的5家房地产企业之一。连续四年在深圳市房地产企业综合排名中名列前三，并荣膺2004 年深圳销售金额冠军，在深圳占有约4％的市场分额。并因旗下租

赁、供电、供水等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为"最具抗风险能力的开发商"之一。经营比较稳健，财务状况好。从2006年半年报看，其现金流为正数。能位居2006年综合实力TOP的第9位，说明其发展和经营得到业内肯定。 3、保利地产的优势： 根据其财务报表和其他公开信息的披露。认为该企业的优势如下：3.1形成了自身经营中高档地产项目的特点，同时又重点开发商业地产。 保利地产对未来十年发展已经有了非常清晰的“三个为主、两个结合”战略决策方针。“三个为主”：一是以做大做强房地产业为主，适度拓展相关行业，充分保持并强化公司的核心竞争优势，实现企业高速增长。二是以北京、上海、广州地区为主，适度拓展其他区域市场，扩大公司产品的市场覆盖面。三是以住宅开发为主，适度开发其他物业，优化产品结构，确保公司收益的稳定性。 “两个结合”：一是滚动性开发收入与物业经营性收入相结合，既要立足市场，通过滚动开发住宅项目，加快资金周转，确保公司当前的盈利能力，又要立足长远发展，在重点城市开发建设标志性的物业，形成稳定的经营性收入，拓宽公司收入渠道。二是产品运营与资本运营相结合，资本运营以公司发展战略为导向，利用资本经营的杠杆作用，进入房地产相关行业，迅速扩充资产规模，

万科85㎡和龙湖53㎡PK

万科85㎡和龙湖53㎡PK 万科85㎡和龙湖53㎡的PK 本周的当红炸子鸡除了万科的毛大庆，还有新晋小鲜肉——万科翡翠公园85㎡两房户型，以及龙湖·好城时光的53㎡三房户型。 前者万科翡翠公园的85㎡两房户型，曾被明源君评为2014年我们追过的很火户型之一，其在收纳空间上的微创新设计，为一个85㎡的家创造出200多个收纳点。 而后者龙湖好城时光的53㎡三房户型，则极尽空间利用之能事，将一个套内面积仅53㎡的户型，通过增加附加值空间做成三房（或者可看做是1+2个半房）。 万科85㎡，舒适两房，巧妙收纳设计 万科这套85㎡的户型和其户型库中很多80-90㎡面积段的户型相似：户型方正、全南朝向，干湿分离、动线合理。 首先，将入户的过道面积融进餐厅，延展了餐厅的空间。与此同时，餐厅与客厅合二为一，为其它功能房节约出空间。 而厨房的半开放式设计，为产生出一个PARTY厅提供了可能性。如下图，当厨房的玻璃门关闭时，变成了一个封闭式厨房。而当玻璃门打开后，客厅突然变成了一个PARTY厅，你可以和朋友在吧台品酒聊天。 而85㎡这套户型最大的亮点在于：从客厅到主卧这套动线中，设计了两个转角，使得两间卧室分别多出了一个衣柜，并且在厨房对面增加了一个冰箱摆放空间。而且厨房设计非常紧凑，没有一处垃圾面积。 客卧利用入门转角空间，做成了L型衣柜双面开门。 主卧除了有衣柜设置，门后空间通过转角设计，又获得一个储存空间。 还有卫生间，因为客厅和餐厅一体化，给予厨房和卫生间以足够空间，使得卫生间可以做三分离设计。这里要补充一句，卫生间的三分离设计在日本的新公寓中，已经是非常普遍。 而东面的过道也被充分利用，尽头处设计成一个小的储物间。 应该说，万科85㎡这个两房设计，相对来说更注重住户的舒适体验，这仅从其没有将85㎡硬做成三房，就可见一斑。而无论是对厨房半开放设计、卫生间三分离设计，还是对收纳空间的巧妙安排，都可以看出：万科翡翠公园真正将客户的高品质生活体验，放在了第一位，这在前几年，房地产弯腰就能捡钱的时代，是非常少见的。 龙湖53㎡，极致利用空间，儿童房设计巧妙 而龙湖这款53㎡的户型设计，则属于一个紧凑型产品。 首先，明源君要纠正一个概念——龙湖这款户型的建筑面积肯定不止53㎡，这从以下户型图的尺寸9200*9000就能看出。也就是说，龙湖这款产品的建筑面积，至少在81㎡以上，而53㎡应该是它的套内面积。 但即便如此，龙湖能在53㎡的套内面积中做出三房，其设计师也是蛮拼的了。 首先，整个户型方正、紧凑，并充分利用了附加值空间。如老人房、儿童活动房，都充分利用了阳台、飘窗面积，以此延展了室内空间。 和其它紧凑型三房相似，龙湖53㎡这个户型也将客厅和餐厅合二为一，以此压缩面积来为其它功能间提供多余空间。 龙湖这款户型的最巧妙设计，在于主卧、客厅与儿童房的连接。 如下图，主卧紧连婴儿房，同时主卧与次卧旁都能放下婴儿床，随时随地照看宝宝。 婴儿房与客厅、主卧之间仅一门之隔，照顾宝宝的时候，将滑门推向客厅，妈妈和宝宝的距离就是这么近。二人世界的时候，将滑门推向主卧，老人从客厅就能直接进入宝宝房进行照看。

恒大万科龙湖交房标准的个细节对比

恒大万科龙湖交房标准的个细节对比 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

万科、龙湖交楼标准的8个细节对比 推荐语：年底又迎来交房的高峰期。为了提高一次性交房成功率，来学习万科、龙湖的 辛苦了一年，年底终于要交房了。但地产人的神经没到最后一刻仍无法松懈下来，要知道，很多开发商趁年底这一波行情低价出货，虽然自己安全上岸了，但这无疑加大了年底顺利交房的风险。 为了确保一次性交房成功率，如万科、龙湖等标杆房企不但在房屋接收检验标准上步步严控、吹毛求疵，同时也想出诸多招数和对策，以实现顺利交房。 一、交楼标准的8个细节对比 具体到万科、龙湖的交楼标准上，有哪些区别明源君带大家从8个细节来对比感受一下。 1.外墙部分 2.地面部分 3.墙面部分

4.天花部分 5.门窗部分

6.开关、插座、配电箱 7.给排水部分 8.楼梯部分 二、交楼流程的特色对比 1.万科：一站式交房，先验房再交房 万科的一站式交房流程里，每位业主将由一名专业的陪验工程师提供一对一服务，帮助业主一起完成房屋检验的工作。

曾有媒体经历过万科某项目的交房过程，那叫一个细致。首先，每个陪验工程师都会随身携带一份资料，这个资料上写明了房子的户型、合同附图、交付标准以及房屋的详细检验内容（检验内容包括门窗、橱柜、水槽、台面、厨电、主卧，收纳系统、紧急按钮报警器、以及座便器等），所有的检验内容一清二楚，十分明了。 其次，陪验工程师进入业主家中陪同验房时，会使用专门的手套和布质鞋套。并且，会在业主家中提前预备3-4双一次性拖鞋/鞋套。 进入新居后，陪验工程师首先会提醒业主核对主材的品牌、型号、款式、色泽。然后陪验工程师用专业的设备检查做工工艺，业主可以通过验房师的一项项精密的检查了解自己房屋的每个部分是否有出现问题。如果业主对于房屋质量提出整改意见，工程师会立即呼叫快修岗人员进行维修。在交房期间，所有的维修人员都在万科待命中，随时准备着为业主服务。在业主提出整改意见后，几分钟内专业的维修人员就会上门来为业主服务，根据业主的意见进行修改，完成之后业主可当场再次进行检查，业主表示满意后，维修人员才会离 开。