苏宁物流配送的现状及存在的问题

云南交通职业技术学院

毕业论文

题目：苏宁的物流配送现状及对策探讨

专业物流管理

学号090441218

姓名孙莉萍

指导老师王昆元

摘要

苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本己微薄的利润空间。

本文首先分析了大型家电连锁企业物流配送系统的特征，总结了连锁企业物流配送的相关理论，归纳出了家电连锁企业物流配送特点，并对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行了分析；接着了解了苏宁物流配送的模式及存在的问题，分析了苏宁的自建物流体系，大型家电连锁企业物流配送发展的现状及存在的问题；最后针对苏宁物流配送的问题找出关键影响因素，运用大型家电连锁企业物流配送模式的选择方法，提出改进苏宁物流配送的措施，并延伸到对整个家电连锁企业物流配送模式的分析。

物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！

然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。

关键词：家电连锁；物流配送；配送模式；第三方物流

目录

摘要 (1)

第一章引言 (1)

1.1选题的背景及意义 (1)

1.2主要内容 (5)

1.3技术路线 (5)

第二章大型家电连锁企业物流配送系统的特征 (6)

2.1相关概念 (6)

2.2大型家电连锁企业物流配送特点 (6)

2.3家电连锁企业物流配送基本模式 (7)

2.3.1自营配送模式分析 (7)

2.3.2共同配送模式分析 (7)

2.3.3第三方配送模式分析 (9)

第三章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析 (12)

3.1大型家电连锁物流配送模式现状及存在的问题 (12)

3.2苏宁物流配送模式 (16)

3.3苏宁的自建物流体系 (17)

第四章苏宁物流配送模式的发展对策分析 (18)

4.1大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析 (18)

4.2影响苏宁物流配送模式的关键因素 (23)

4.3苏宁组建第三方物流公司 (24)

4.3.1苏宁组建第三方物流公司的优势分析 (24)

4.3.2苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件 (25)

4.3.3苏宁组建第三方物流公司的步骤 (26)

4.3.4苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题 (26)

4.3.5苏宁组建第三方物流公司的 SWOT 分析 (26)

4.4大型家电连锁企业物流配送模式决策分析 (28)

第五章结论与展望 (30)

5.1 主要研究成果和结论 (30)

5.2 研究展望 (30)

参考文献 (31)

致谢 (32)

第一章引言

1.1 选题的背景及意义

一、选题背景

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。

二、选题意义

苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。

一方面，在连锁行业物流贯穿经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁企业的商品供货与配送方式、物流环节与门店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。作为连锁经营本质之一的统一配送是连锁经营取得强大竞争优势的核心与关键，是连锁经营业赖以成功的基石与条件，现在物流领域的成本与效率的竞争已成为连锁企业竞争的焦点。

(l)配送完善了连锁经营体系：配送使整个连锁经营体系的成本降低，成为零售业中一种有竞争力的经营形式。配送对整个连锁经营体系的作用表现在:统一进货，有利于严把质量关、加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用、扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现商品无库存、少库存经营、保证各个连锁店管理逐步向“只管销售”方向发展。企业经营决策权向总部集中和物流活动向配送中心转移是连锁经营成功的关键之一。

(2)配送是连锁的信息中枢配送中心接受连锁商店通过信息网发来的订货单据后，以此编制订购拣选作业流程表，由自动分拣系统按单拣选配送，由计算机系统编制合理的配送计划，确保一定的商品及时按量送达分店，同时还可以将零售店的订货信息及配送中心的库存情况及时反馈给生产厂家。

(3)因拥有大型专业设备而体现配送专营供货的经济性，物流配送配置了专用运输车，自动高速分拣设备，专业仓库计算机信息处理系统，其高效运作能满足消费者对商品的多方要求，并使物流效率大幅度提高、人工成本大量节约，从而实现连锁经营中的物流规模经济。

(4)配送对各分店实现零库存起到关键的作用，由于各连锁分店的主要任务是现场销售，在场地安排上营业场所面积要占 70%，用于储存的场地不会太大，而建立在大量采购、快速分拣、加工、配货、快捷运输基础上的连锁配送系统辅以信息系统，对各分店销售库存信息的准确及时反馈能够解决什么时候送、送多少，从而能够使各分店不需自设仓库实现零库存，这样整个集团就可以大量节约库存成本，通过分店的专业化销售而提高效率。

(5)配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合充分发挥其系统功能的效率实现整体的物流合理化。

所以，企业在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。

1.2主要内容

本论文主要研究以下内容：

第1章前言。阐述了本文选题的背景和意义，同时了解目前对于家电连锁企业物流研究的现状。

第2章大型家电连锁企业物流配送系统的特征，主要对连锁企业及物流配送的相关理

三种物流配送模式进 行分析。

第3章 苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析。对苏宁家电连锁企业的物流配送模式发展现状 及整个大型家电连锁物流配送中的问题进行分析，再针对苏宁的物流配送现状，找出当前在苏宁物流配 送中存在的主要问题。

第4章 苏宁物流配送模式发展对策分析。先分析影响家电连锁物流配送模式选择的关键因素，清楚模式选择的程序，学习模式选择的方法；再运用以上的方法分析影响苏宁物流配送模式发展的关键因 素，找出苏宁配送模式发展的对策，寻求在苏宁自建物流体系的基础上组建第三方物流，对苏宁组建第 三方物流公司的可行性进行分析，包括苏宁组建第三方物流公司的基本条件及存在的优势，给出苏宁组 建第三方物流公司的发展步骤并阐述了在组建第三方物流公司需要注意的问题，最后对苏宁组建第三方 物流公司进行 SWOT 分析。

1.4 技术路线

苏宁一直坚持自建物流体系，物流配送在苏宁的销售过程中就占据极其重要的位置，物流配送过程 中的成本就成为影响苏宁盈利的主要原因之一，因此，减少物流配送成本可以有效的提高企业的利润。 本文从研究家电连锁企业的相关概念及物流配送特征入手，针对苏宁物流配送的现状，找出当前在苏宁 物流配送中存在的主要问题针对找出的问题，为苏宁的物流配送提出相应解决的对策，进而减少物 流配送成本。具体的技术路线如下图 1-1。

苏 宁 物 流 配 送 模 式发 展 对 策 分 析 结论与展望

苏宁物流模式 发展对策分析 模式决策方法 苏宁物流模式分析 大型家电连锁 物流模式决策 大型家电连锁企业物流配送系统的特征 研究背景及意义 苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析

、

第二章大型家电连锁企业物流配送系统的特征

2.1 相关概念

（1）、连锁经营：是指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。根据上述对连锁经营的定义可以看出，连锁企业的实质是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一管理和统一标识。

（2）、物流配送：简称配送，配送属于物流范畴，是物流的诸多功能之一。配送，是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

（3）、家电连锁物流：是指家电连锁企业从家电采购、进货、储存，直到销售给消费者的移动过程，体现为商品的集中采购、集中储存和统一配送，它是连锁经营的市场供应保障系统。高效的物流系统可以使连锁经营管理达到提高补货效率、降低库存成本、共享情报信息、增加商品价值的目的。

2.2 大型家电连锁企业物流配送特点

大型家电连锁企业物流配送特点有：

（1）时效性：必须快速及时地响应顾客的需求。按订单进行配送,接到订单后配送中心与店铺的商流、信息流协调运作,接单时间与连锁企业促销时间相一致,时间段上较为集中，这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。

（2）方便性：家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。空间地域上,物流分销体系细化和庞大家电连锁经营已经细化出专业店、旗舰店、数码店、手机店、网上店等多种渠道。物流系统出货配送和售后服务网络覆盖范围大。正如科特勒所说的那样:今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。

（3）沟通性：家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容，对消费者需求的响应速度对企业自身及供应链的其他成员影响较大这形成家电连锁零售商主导的供应链。

（4）安全性：必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

（5）经济性：做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

（6）季节性：家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7 月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指9、10 月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.3 家电连锁企业物流配送基本模式

2.3.1 自营配送模式分析：这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以

网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制。但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。这种配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心、自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜采用此种配送模式。

2.3.2 共同配送模式分析：（1)这种模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足

对配送业务的需要，以实现整体合理化的协作型配送模式。在这里“其他企业”主要包括两类：一是其他业种的企业，如运输、仓储等物流企业；二是其他的连锁企业。共同配送最早产生于日本，由于其显著的优越性，目前已成为发达国家中广泛采用、影响面较大的一种先进的配送模式。

这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，自己不具有建立配送中心的能力，但又不愿意失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心，实现共同配送。连锁企业采用这种模式与第一种模式相比，在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险。

共同配送模式如图2-1所示：

共同配送是追求物流配送的合理化，经长期的发展和探索优化出来的一种配送形式，也是现代社会中采用较广泛、影响面较大的一种配送形式。由于单个企业独立运作物流配送效率不高，造成社会资源不必要的浪费，于是就产生了几个企业联合起来运作的配送模式。

(2)实施共同配送需要注意的问题：

共同配送在实际推行时需要投入很多精力、时间和资金。对此，必须有足够的精神准备要搞协同，必须寻找物流协同化的伙伴，消除与竞争对手联合的思想抵触，特别是要得到销售部门的理解。

2.3.3 第三方配送模式分析：这种配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同

的式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送

中来承担。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为2333%，法国为26.9%，英国为

34.4%，意大利为12；77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，美国和日本在30%以上，

目前其需求仍呈增长趋势。这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁企业；也可能是某一连锁企业的配送中心。它既有连锁经营的背景，又有配送的经验。这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当

健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。

第三方物流配送模式不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。

连锁企业采取这种配送模式不仅能使连锁企业节省大量的投资和管理费用，无建库养车之虑，集中精力做好连锁店的卖场管理和营销，而且可以享受比较完善的配送业务。专业性、社会化的物流公司或配送中心精于物流配送业务，有齐全的专业化物流设施设备和成熟的配送管理经验，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。同时由于专业物流公司或配送中心业务量大，能取得规模经济效益，根据业务发展的需要，不断采用先进的设施、设备和新技术、新方法，改进作业工艺等，因而能够不断的降低配成本。所以，此种配送模式应该是连锁企业的发展趋势。

第三方配送模式如图2-2所示：

2.331我国第三方物流配送模式现状：根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会对中国第三方物流市场调研报告，企业将物流外包的一个非常重要的原因是为了改善和提高物流服务水平与质量。企业在选择第三方物流企业时，首先注重的是行业与运营经验即服务能力；第二是注重品牌声誉；第三则注重网络覆盖率；最后注重的是较低的价格，而中国第三方物流供应商开展的业务功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础服务，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只有15%。调查显示，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限，相互之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运用程序，导致各地区服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案。既如此，就没必要把物流外包。

表 2.1 三种配送模式比较

物流对比

因模式

素

自营物流共建物流第三方物流

适用企业大型企业大、中型企业大、中、小型企业

服务质量高较低较高

信息化程度较低一般高

物流成本高较高低

物流控制能力高较高较低

规模效益较低一般较高

集中核心业务的能力低较低高

物流业务的专业化程度较低较低高

业务关系一对一一对一多对一

增值服务较少较少较多

质量控制容易一般较难

运营风险高较高较低

供应链因素少较少多

可信任度高较高一般

设备陈旧较陈旧先进

运营资料泄露的可能性低较低较高依据以上分析，对三种配送模式进行比较如上表2.1 所示，不同的物流配送模式有不同的优势，企业应该根据企业自身的实力和状况选择合适的配送模式，这样才有利于企业的发展。

3.1 我国大型家电连锁物流配送模式现状及存在的

问题

一、我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状

我国物流配送模式的发展现状：现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。

在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。国外配送中心的配送效率一般为80%以上，而我国最好的在80%-90%之间，多数在60% -70%之间，少数企业的统一配送效率在50% 以下，车辆实载率仅为60%，车辆使用率仅为50%，车辆的实动效率为25%，50%的人员、设施处于闲置状态，物流运营过程中的货损率在2%以上，配送及时率仅为86%，单据准确率为97%，我国配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为1:4，而美国沃尔玛的该项比例为1:10。我国平均一个配送中心负责配送20 个店铺，平均每辆车只承担了2-3 个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70 个店铺只需4-5 辆车，香港百佳超市的一个配送中心负责100 多个店铺，配送规模尚未形成规模优势，配送效率低，配送成本偏高。

二、大型家电连锁物流配送模式存在的问题

从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的

事，处于粗放经营阶段。具体表现在:

(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性：由上述家电连锁企业的销售特点可以看出，销售量波动比较大。为保证货物的顺利配送，现各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周

全年只有三个，就是“五一”、“十一”及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周的销售高峰只有9 天。为了这9 天销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。

(2)配送中心选址与配送中心建设不规范：目前，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。

(3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营：目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是

在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。

(4)基础投入不足：服务平台偏弱，延时送货、安装困难、重复维修等问题不断出现。实证研究表明，“服务是影响顾客购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”。

(5)对物流工作重视不够：没有用供应链的思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门只是近几年的事，对物流工作重视的程度还很不够，只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，更没有从战略高度来考虑与规划物流。

3.2 苏宁物流配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999 年开设的南京新街口店，店铺1 平方米一天的租金可以达到3 元钱，而在其他地方只要3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年2 月5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3 苏宁的自建物流系

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有5000 辆配送车的“快速反应部队”。苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000 辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

拥有遍布全国的100 个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100 个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前，苏宁在全国拥有 3个物流基地，93 个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3 月份，苏宁启动了5315 服务工程，要在全国建设500 个服务网点、30 个大型呼叫中心和15 个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000 质量体系认证，确保苏宁70000 多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。2009年作业规模突破500万台，并每年以 30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效

率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游

制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系

统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。

第四章苏宁物流配送模式的发展对策分析

4.1 大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析

一、影响大型家电连锁企业物流配送模式选择的关键因素

大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑的关键因素:

(1)物流的总成本。

大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模

式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。

(2)企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送

系统。

(3)配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。

(4)企业对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求

有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

(5)配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断:①是否降低了物

流费用；②是否减少了物流损失；③是否加快了物流速度；④是否发挥了各种物流方式的最优效果；⑤

是否有效衔接了干线运输和末段运输；⑥是否不增加实际的物流中转次数；⑦是否采用了先进的技术手

段。物流合理化的问题是配送要解决的重大问题，也是衡量配送本身是否合理的重要标志。

(6)产品的特性。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存储配送要求高、工

作强度大。

(7)配送服务质量。配送服务质量是指在给定的成本范围以内的相关质量，指将恰当的商品在适当

的时间送达适当的顾客手中。企业选择配送模式需考虑的影响因素还包括顾客需求、市场规模及区域分

布、竞争者采取的模式及交通状况等。

二、大型家电连锁企业选择物流配送模式的程序

家电连锁企业选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的

因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展: (1)评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

(2)根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，

确认改进的方向；

(3)根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

(4)对拟订的物流配送模式进行评价；

(5)根据评价的结果选择适合企业的配送模式。

物流配送模式选择决策程序如图4-1所示:

确定选择模式所要达到的目标企业外部环境

企业内部能力

成立物流决策团队

拟定备选配送

模式方案的实用性

方案的可行性

评价各种模式方案的接受性

选择配送模式

实施情况决策实施

图 4-1 物流配送模式选择决策程序

4.2 影响苏宁物流配送模式的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。

结论：物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。

苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

2005年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好后台物

流配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。至于苏宁的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

4.3 苏宁组建第三方物流公司

4.3.1 苏宁组建第三方物流公司的优势分析

对于大型家电连锁企业来说，他们实际上把持着销售终端，发展到一定规模以后，往往能够成为家

电行业供应链条中的核心企业。通过成立物流公司并将其发展成为家电行业的专业化的第三方物流服务提供商，达到控制家电物流通道的目的，从而进一步巩固与加强其在家电行业中“链主”地位。另外，大型家电连锁企业成立物流公司，并将其发展成为第三方物流服务提供商后，可以以完善的物流网络和

理和标准化服务。大型家电连锁企业组建第三方物流公司有诸多优势:

(1)大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。组建后的第三方物流公司在为本企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。

(2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。

(3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。

(4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势:一是货流的发生地和目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点”和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形成的条件和网络基础。

(5)大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。通过成立物流公司，可以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。

(6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。

4.3.2 苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件

据国外第三方物流企业的发展经验，其成功的最重要的因素在于：整合物流过程以实现对客户的增值服务。物流中的运输服务和其他功能的综合程度决定着产品的增值幅度。因此，第三方物流企业要想实现优质、高效的物流服务并取得丰厚的利润，必须具备以下基本条件：

(l)物流信息的电子化。拥有现代化的信息管理网络，这是物流作业的中心环节。特别是现代物流对信息的电子化要求更高，无纸化作业已经成为一个趋势。拥有了现代化的信息管理网络，就提高了作业效率，增强了企业的竞争优势，比如电子商务与物流的结合。

(2)物流组织的网络化。提供运输服务是第三方物流企业必须具备的基本业务，第三方物流企业只有形成跨区域的运输网络，才能形成运输规模效应，同时，能充分利用各地的返程车辆，最大限度地降低运输成本。

(3)物流作业的规范化。通过规范化，以减少物流企业内部作业的混乱和降低运作成本。

(4)物流组织的智能化。在企业内部建立学习型组织，必须采取有效的激励机制和完善的人事培训制度，以促进企业员工积极学习新知识和新技能，以期最终提高第三方物流企业的竞争力。

(5)物流目标的系统化。第三方物流企业必须依据客户的营运目标来制定成本目标和服务目标。物流行业属于服务性行业，仍是一个企业、需要赢利，在为客户服务的同时，要核算企业在既定目标下的服务成本。

(6)物流业务的市场化。大型家电连锁企业组建后的第三方物流公司要参与市场化的竞争，虽然在组织结构上仍属于大型家电连锁企业，但在经营上必须完全独立。

4.3.3 苏宁组建第三方物流公司的步骤

(1)成立物流部门在已经建立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物

流业务，支持一线销售，提高企业形象。(2)拓展第三方物流业务的尝试利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。

(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上，将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极

对外拓展业务，成为新的利润增长点。

4.3.4 苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题

(1)加强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物流服务的能力限制，影响企业盈利水平。

(2)市场限制。大型家电连锁企业组建的第三方物流公司，首先是为本企业服务的，构建的企业自营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他家电连锁企业提供配送服务创造了条件。但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务交给竞争对手去经营。

(3)与母公司的关系。转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物流费用等都是需要企业处理的难题。

(4)加强物流信息化建设。在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已成为大势所趋。在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、社会化以及货流、信息流和人才流的统一。我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的物流系统的高效运行。

4.3.5 苏宁组建第三方物流公司的SWOT 分析苏宁未来的发展方向是从仅限于为苏宁电器销售工作

提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产

商提供物流服务；从苏宁电器的一个部门，发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、配送、装卸搬运和流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即苏宁的“大物流”方向。

(1)优势

①苏宁规模较大，在各地区都拥有充足的人力、物力资源。苏宁在南京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100 个城市以及香港地区拥有直营店270 余家，40000 多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

②苏宁全国性的物流网络已基本成型，苏宁各地的配送中心对市场比较熟悉，并且有一定程度的实际运作经验。从1993 年在北京建立第一家配送中心，苏宁电器已在全国30 多个主要城市建立了专业的配送中心，总仓储面积达50 万平方米，一级城市配送中心35 个，二级城市中转仓库55 个。

③苏宁与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。

④国际知名的物流企业如住友、佐川急便、华润等企业已向苏宁提出合作开发物流产业的意向，苏宁可以在合适的时机考虑引进外资，合资成立第三方物流企业。

⑤具备了一定的信息技术基础。苏宁总部与26 个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP 系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过ERP 系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。

⑥良好的企业形象。苏宁电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使苏宁电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。苏宁电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，

为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“苏宁电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。经过将近二十年的发展，苏宁形成了良好的企业形象。“买电器到苏宁，花钱不后悔”已经深入人心，苏宁的知名度、美誉度都很高。

(2)劣势

①苏宁的物流信息系统建设仍需要进一步完善。随着社会的进步，顾客的需求呈现出多样化的趋势，快速反映、网上购物等将对企业的信息系统提出很大的挑战。

②控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。库存永远是家电连锁企业的痛，降低库存，减少商品周转的物流环节直至达到零环节物流是企业一直追求的目标，需要企业的不断投入建设。

③缺少家电行业的物流人才。虽然苏宁有着丰富的人力资源，但由于我国物流配送还处在初级阶段，缺少按照国际规则要求、经过系统学习的专业物流人才。针对我国物流目前发展现状，作者认为苏宁应从基础工作抓起，培养、培训、招用懂经营会管理的物流方面的人才，使物流专业人员专业化、知识化，提高企业的核心竞争力，从而提高物流的运作效率。

(3)机会

①目前还没有面向家电连锁企业的专业化第三方物流公司。

②苏宁在成立第三方物流公司后可以为其他家电企业提供完善的物流配送服务。

③基础设施的日趋完善和科学技术的快速发展，为中国现代物流业的发展提供了更多便利和保障。经过多年的建设和积累，我国的物流基础设施包括公路、铁路、航空、港口等已有一定的规模。根据相关资料显示，截止到2000 年末，中国铁路营业总里程6.8 万公里；公路通车里程140 万公里；内河通航总里程１１.93 万公里，沿海港口万吨以上泊位646 个；民航机场129 个，航线150.29 万公里。现代科学技术的发展和广泛应用为家电物流业的发展提供了强有力的支持。

(4)威胁

①零售业的全面放开，国外大型商业连锁集团将迅速进入中国市场，将对我国现有的商业企业产生压力。

②来自同行的威胁。苏宁一直以自建物流著称，而三联打造的是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合的物流方式。他们也会对外实行社会化的

物流服务，所以谁的物流建设步伐快谁就抢占了先机。苏宁应该在“发挥优势因素，克服弱点因素，利

用机会因素，化解威胁因素”的思路下，利用企业内部长处去抓住外部的机会；利用外部机会改进内部弱点；利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；克服内部弱点和避免外部威胁。通过以上分析，苏宁实施第三方物流配送模式所具有的优势大于劣势，面临的机会给实施第三方物流配送模式带来了很大的发展空间，所以苏宁应该发挥优势，利用机会，规避风险，组建专业化的物流子公司，服务本企业的配送业务外同时还能够服务于其他企业。

4.4 大型家电连锁企业物流配送模式决策分

析

综合上文分析，作者认为对于大型家电连锁企业应该采用的物流模式是自建加外包的模式，即:建立自己网络化的配送中心，将家电连锁企业各区域的配送中心组建一个虚拟的物流配送中心，并借助第三方物流的优势，将运输配送环节外包或部分外包的方式，最大程度地提高物流运作的效率，降低物流运作的成本。

(l)将配送中心纳入企业的物流系统是现代化大型家电连锁企业物流规划的重要内容。配送中心是通过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。对于家电连锁企业，使用配送中心的好处有以下几点:

区域配送中心A

调区域配送中心B

存总量，增加了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。

②实现了物流系统化和规模经济地有机结合。通过先进的电子订货系统，把多家门店的要货集中汇总，由供应商集中送货到配送中心。这在一定程度上获得了规模效应，可以获得更有力的价格优势。

③完善了连锁经营体系，提高统一配送率。采用配送中心有利于统一采购，统一配送，控制了商品质量，同时加速商品周转、减少商品损耗。有利于“门店管理模式”逐步向“销售管理模式”方向发展。

④配送中心可以集中处理各种票据等业务，有助于提高工作效率。

(2)大型家电连锁企业可以通过企业内部网将企业的各区域配送中心建设成动态联盟关系。这种组织方式的好处是当特殊的情况发生时(如当某个销售区域对某种商品的需求急速增加而此时本区域的配送中心又没有足够的存货的时候)可以将本区域的配送中心看成“虚拟的配送中心”，其余的区域配送中心看成是该区域配送中心的“虚拟的仓库”。

“虚拟的配送中心”在物流控制中心的协助下对“虚拟的仓库”进行一定权限范围内的货物调度。通过这种运作方式，每一个区域配送中心的服务范围和货物集散空间都得到了放大，从而使企业在资源配置的效率方面获得了进一步的提高。其物流配送模式如图4-4 所示。

连锁店1 连

订单连锁店2 货请求

指令

物流控制中心

连锁店2 区域配送中心C

调货

连锁店1

信息流

连锁店2

物流图 4-4 虚拟配送模式流程图

(3)大型家电连锁企业可以将运输配送环节的业务外包给第三方物流公司，这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。外包的程度由企业自身的能力决定，配送业务可以与专业物流公司合作，采取单项业务外包的配送模式，也可以完全外包。

第五章结论与展望

5.1 主要研究成果和结论

中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。经过分析研究，本文得出以下结论:

(l) 了解目前对于物流配送的研究情况，清楚了家电连锁物流配送的发展方向，及尚未开拓的领域。

(2)依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业采取自建和外包相结合的物流配送模式进行探讨。

（3）联系国内外的物流配送模式的发展情况，考虑我国家电连锁物流配送的发展现状及存在的主要问题，针对苏宁的物流现状找出存在的问题，对苏宁及我国大型家电连锁企业采取的配送模式进行模型分析(矩阵图决策法、多目标决策法、层次分析法)，提出苏宁组建第三方物流的解决措施，我国家电连锁企业选择自建加外包的物流配送模式。

5.2 研究展望

本论文研究的不足之处在于: (l)本人在写作的过程中选取了几个有代表性的家电连锁企业物流运作模式予以相关的比较和分

析，但是由于企业各自的不同情况，本文所提到的几种物流运作模式可能不具有广泛的代表性。最好的物流运作模式应该是在实践当中经得住考验并取得良好效益的运作模式。

(2)信息系统建设在现代物流中起着非常重要的作用，本文对信息操作平台的作用论述较少，这方面研究应该是今后关注一个重点，信息平台可以有效连接供应链，大大减少物流配送成本。对于本课题，今后还需要进一步研究大型家电连锁企业组建第三方物流公司后如何在苏宁的自有物流体系中根据不同地区的特点高效的实施，在运作过程中如何处理本公司和其他企业的配送业务关系，这些理论的研究对我国大型家电连锁企业不断发展壮大具有重要的意义。

参考文献

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[18]王雷.苏宁公司发展战略研究[D]：[硕士学位论文].南京：东南大学，2005.

致谢

衷心地感谢我的指导老师温旭丽和杨明老师，无论是在论文的选题、框架构造，还是在材料组织、

内容安排等方面，老师们都进行了精心的指导，为我的论文倾注了大量的心血。

其中，温老师在教学和科研实践中积累的渊博的专业知识、严谨的治学态度、填密的思维方式和孜

孜不倦的工作精神，以及为人师表的风范深深地影响了我，令我受益终生。

感谢朋友们参与指导本文的设计，帮助及时纠正了错误。本文在开题及撰写过程中，同时得到了

许多老师的热情指导，在此感谢他们在百忙中为我的论文提出的宝贵意见!

孙莉萍

2012.05.21

第三章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析

我国企业物流成本现状的分析

我国企业物流成本现状的分析 透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。第四，库存率过高，物流成本居高不下。 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国企业物流成本管理现状透视 随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。这一方面表现在价格核算的不确切上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同产生的费用差异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业的物流管理。正因为如此，如何建立一套完整、合理物流费用和成本管理的体系尤为重要，特别是在我国物流成本较高、物流管理水平较低的状况下，如何运用科学、合理的理论和方法管理物流成本已成

中国物流成本现状

中国物流成本现状问题对策分析 目前，我国物流业正处在不断发展时期，就像改革发展初期一样，专业化程度较低，经营粗放型，特别是协调运行能力较弱，物流服务质量和经济效益参差不齐的现象较为普遍，地区和行业发展不平衡等问题依然存在。虽然本身有着各种不足，能给产业提供的服务和支持尚不足，然而自身的发展任务也是非常重的，这还不是一个规划就能解决的问题，更不能指望很快就见到成果。但是振兴，则需要办法和时间，我们能预见它的美好前景，并卯足了劲，努力发展它，它就是襁褓里的花儿，时间到了，一定会花开，绽放绚丽。 以下是对中国物流成本现状与不足的具体表述： 目前明显存在的不足 对体系认识不够全面较片面 （一）、一些物流企业对降低成本仅从配送中心入手，而忽视了物流是一个系统工程。 当前很多企业把物流中心都命名为配送中心。一提起物流成本大家就自然想到配送中心，似乎物流成本只能从配送中心降，而忽略采购和订单呼叫环节的分析、控制。 对此，我们应该认识到，物流是一个系统工程，一环扣一环，如果仅仅从局部入手就很难达到应有的效果。 （二）、注重对显性成本的控制，而忽略了能够控制隐性成本的环节。 库存成本是一块很大的成本，特别是库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它要求把降低物流成本与加速资金周转统一起来。这部分成本大多数企业都能注意加以控制，但却忽略了另一个能够控制物流成本的问题。部分企业不能很好的预测市场需求，信息不畅通，或者不同产品、品牌、规格在储存中的比例不合理，不能及时发现市场变化情况以便调整储存结构都会增加物流成本。 对此我们应，合理规划，降低库存成本对于加快资本周转、提高物流效率、优化结构、消除库存积压、推动物流的专业化、集约化水平都有重要的作用。实现这些目标，要做好如下几个方面：首先是营销中心要做好订单采集与市场预测，实现合理的库存量，优化不同产品、品牌的库存结构；其次是各公司物流中心之间要加强信息的沟通，消除信息孤岛现象，合理调配资源，优化库存。当前，不同区域之间的商业企业缺乏合作，许多企业都建立自己的物流中心与信息数据库，不同企业之间的相互孤立造成物流建设的过于分散与资源浪费，形成一个个信息孤岛，相互之间不能相互协作；再次是我国商业企业与工业企业的物流建设缺乏深入协作，我们要加强工商协同，做好供应链管理，将工业企业和商业企业的库存进行整体优化，建设现代物流。

苏宁物流配送模式的分析

目录 1. 引言2 1.1 选题的背景和意义2 1.1.1 选题的背景2 1.1.2 选题的意义2 1.2主要内容3 1.3苏宁物流配送系统3 2. 配送的相关理论知识4 2.1配送的概念5 2.2配送与物流的关系5 2.3配送在物流系统中的地位和作用5 2.3.1 地位5 2.3.2 作用5 2.4配送模式6 2.4.1 配送模式的种类6 2.4.2 配送模式的比较6 2.5配送模式选择方法9 3. 苏宁配送模式的分析11 3.1大型家电连锁企业配送模式现状11 3.2苏宁配送模式12 3.3苏宁配送模式的特点12 4. 苏宁配送模式的选择13 4.1影响物流配送模式的因素13 4.2配送模式的选择程序14 4.3基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择15 4.3.1建立评价系统递阶层次结构15 4.4对苏宁配送模式改进的建议19 5. 结论与不足20 5.1结论20 5.2不足21 参考文献21 附录22

苏宁物流配送模式的选择分析 1. 引言 1.1选题的背景和意义 1.1.1 选题的背景 苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。 苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。 以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。 1.1.2 选题的意义 随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。 苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业

(完整版)我国企业物流成本管理的发展现状

我国企业物流成本管理的发展现状 概要 如今,我国越来越多的企业认识到了控制物流成本的重要作用,以及它对增强企业竞争力的重要性。由于经济全球化,我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争，为了更好地与之竞争,我国工业企业必须积极加强物流成本管理,以适应市场条件变化.但是，我国在物流总成本与物流服务水平的研究方 我国企业物流成本管理的现状 随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，物流成本被称为“第三利润源”。对于中国的制造企业而言，物流成本是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策，其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个“利润源”。社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国企业物流成本管理方面主要存在以下问题： 1.物流成本核算的范围不明确而且比较片面。目前物流成本尚未引起关注,多数企业仍按传统的会计核算方法,把对外支付的物流费用计入营业费用,将内部发生的物流费用按照用途分别计入采购成本,生产成本和营业费用。虽然也有企业计算物流成本，但大多数也只是从某一方面计算物流成本，不能全面反映物流成本的内容。从计算内容上看，在我国现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流费用做出准确、全面的计算与分析。相当一

苏宁电器物流配送中心

漯河职业技术学院 毕业论文 标题：苏宁电器淮安地区的物流配送策略研究 系别：工商管理系 专业：物流管理 学号：020 姓名：胡先春 指导教师：韦瑞 2014年4 月10 日

摘要 随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究已经成为理论界研究的一个持续的热点，发达国家的实践表明，物流业正日益成为全球一个新的经济增长点，被称为继降低资源消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”。近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。这里我们主要论述苏宁电器销售连锁企业在物流策略方面的发展现状及趋势及物流配送的现状的基础上，剖析现状和所反映的问题，针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流策略体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出解决方法和有效策略。 关键词：配送模式；自营物流；配送

漯河职业技术学院 毕业设计(论文)诚信承诺书 本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）（题目：物流配送中心配送策略）是在指导老师的指导下本人独立完成的。尽本人所知，除了毕业设计（论文）中特别加以标注引用的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。 作者签名：胡先春 2014 年 4月10 日 （学号）：020

目录 摘要 (1) 毕业设计(论文)诚信承诺书 (2) 目录 (3) 引言 (4) 1.物流 (4) 1.1物流的来源 (4) 1.2物流的含义 (4) 2.配送 (4) 2.1配送的概念 (4) 2.2配送模式 (5) 3.苏宁电器配送策略 (5) 3.1苏宁电器简介 (5) 3.2苏宁电器物流配送特点 (6) 3.3苏宁电器物流配送存在的问题 (7) 3.4配送体系的优化 (9) 结束语 (12) 致谢 (13) 参考文献 (14)

企业物流成本管理的现状

企业物流成本管理的现状 随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，成为了不少社会经济 分析中暴光率超高的名词，被称为"第三利润源"。 另一方面，社会竞争的激烈化迫使企业要通过压缩成本获取利润的上升。 对于中国的制造企业而言，物流成本更是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策， 其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个"利润源"。 社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数 据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国制造企业物流成本 管理方面主要存在以下问题： 1.1物流成本核算的范围不明确而且比较片面。从计算内容上看，在我国 现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列 在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流 费用做出准确、全面的计算与分析。相当一部分企业只把企业支付给外部运输、仓储企业的费用列入物流专项成本，而企业内部发生的物流费用则是与企业的 其它经营费用混在一起计算的。 此外，据统计，我国的制造企业总体库存水平比较高，库存资金积压是一 个影响到企业存亡的问题，它却一直没有在制造企业的物流成本计算中得到相 应的衡量。物流会计核算范围与内容不明确导致实际物流成本的低估和模糊， 影响了会计信息的真实性，不利于利益相关者及企业内部管理者的决策。没有"核算"，就没有所谓的"控制"，我国大多数的制造企业还没有进入物流成本核算阶段，更不用说尽力控制物流成本了。 1.2物流是"第三利润源"这一观念并未在制造企业中"深入民心"。企业没 有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属

苏宁企业物流配送服务案例分析

至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。

【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输

中国物流现状和物流成本控制外文文献翻译

中国物流现状和物流成本控制 摘要：在中国，随着物流基础设施投资不断增加，物流技术和设备的不断加强，物流业得到快速的发展,本文对中国的物流业物流成本从1991 - 2006年进行了，并定性和定量对该行业预测。最后，分析了一些发达国家物流成本管理的模型，采用了一些创新的管理方式，以降低企业的物流成本，获得较高的利润。 关键词：物流成本，国际比较，中国的物流企业管理创新 1 前言 在2007年，随着市场容量和规模稳步增长，中国的物流业保持繁荣发展。工业产品部分是最快，同时，一些其他行业市场也保持快速增长。但是，中国国内企业仍然需要提高竞争力。市场竞争需要特定的特点，在细分市场中，快递业务和综合物流服务市场拥有巨大的发展潜力和广阔的前景。在接下来的几年，物流业将继续快速增长。 近年来，中国的物流市场对外开放，物流企业在竞争中进行重组和整合，国有，民营，外资企业在激烈的市场竞争中共存和兴盛是越来越明显。根据中国政府的承诺，入世后，中国将在2005年12月11日开放市场物流业。2006年是中国第十一个五年计划的第一年，也是物流市场完全打开的第一年。中国的经济发展战略越来越明确，及相关政策也正在逐步实施，这将对物流业有深远影响。 随着物流需求的增长，物流企业服务将从低价值的基本服务向高附加值服务转变。物流基础设施，综合物流，交通运输，交货和服务提供了巨大的投资机会，但是，相关的风险，必须考虑到，尤其当选择投资项目，它应该被提出。 物流是计划和控制的实施，是在制品库存，成品，服务及相关信息从原产地到消费地高效率，高效益的实物流动和存储，以满足客户的需求。本文所定义物流成本都满足物流需求。本文采用在1997年在日本出版标准计算物流成本法对物流成本进行分类。根据标准，它可以分为：存储成本，装卸成本，选择成本，加工成本，补充成本，仓储成本，并接受检验成本；库存成本；货运；管理成本：订单处理成本，采购成本。 2 中国物流企业物流成本 A. 中国外部物流的总成本 在2005年，中国社会物流总额达到48万亿人民币，年增长率为25.2%，虽比往年有所降低，但是仍保持快速增长。在结构上，作为工业产品，物流发展最快的，自然地，它获得最大的外部物流总价值比例，而农业产品物流增加慢，比例相当小。 中国物流总费用在2006年上半年1678.6千万，同比上涨了14.7%，其增长率达到了1.2%。这主要是由于造成运输费的崛起的急剧上升的能源成本。然而，外部物流总值GDP持续下降，在2006年上半年，从2005年的18.6%到2006年的18.4%，下降了0.2%。 B. 总物流成本结构 这个模板是用于格式化和风格的文本。所有的利润，列宽度，线的空间，和文本字体名，请不要改变它们。你可能注意到有些特别的地方。例如，在模板的头部比例更习惯化。这种措施和其它方法是特意的，使用作为其中一部分整个程序纸张的规格，而不是作为一个独立的文件。请不要修改任何现有的名称。

苏宁易购物流模式

苏宁易购物流模式 Value Engineering 1 相关理论 1.1 电子商务概述电子商务是在 Internet 开放的网络环境下， 基于浏览器/服务器的应用方式，实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。 1.2 物流配送模式概述物流配送模式定位是为电子商务的客 户提供服务，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，根据电子商务的特点，对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。 1.3 电子商务和物流配送模式的关系在电子商务领域则指 B2C 电子商务网站接到消费者下的有形商品订单以后实现的从上游的供应商向消费者的空间和时间转移。按照流程和交易对象，整条电子商务网站的物流配送链主要分成从上家订购、储存、和分拣和向下家备货、配装和运送两大过程。研究的配送模式仅指把商品从网站发出送至消费者的下游配送过程。 2 苏宁易购物流配送模式现状 2.1 苏宁易购简介苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础 上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。“苏宁易购将依托苏宁巨大的仓储、销售、配送规模，以及完善的物流配送网络，降低成

本，保持低价优势，打造互联网与零售结合的电商新模式。 2.2 采用自营物流配送模式（自营为主）电子商务企业自营配送模式是指电子商务企业根据自身的规模、商品的配送量、企业的经营策略以及业务网点布局等多种条件与因素，依靠自己构建的网络体系开展本企业物流配送业务，在合适的地点自己建造一个或多个配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。 ①配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式，网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现，由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模 式。通过配送中心，根据用户的订单和销售预测，进行规模化采购、进货、保管，然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达客户（这里的“客户”既指下一级的配送中心，也可以指苏宁的连锁门店，最终用户等）。 ②速递队伍。除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小 分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系———速递队伍。成立于 2010 年 6 月份。 2.3 第三方物流配送模式苏宁易购的第三方物流配送模式是 指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。 3 苏宁易购物流配送模式存在的问题及分析

国内外物流成本控制研究现状

国内外物流成本控制研究现状 我国对于物流成本控制的研究仍然处于起步阶段，并没有建立完整的物流成本控制体系，下面是搜集整理的一篇探究国内外物流成本控制的，欢迎阅读查看。 随着市场竞争的日趋激烈,物流成本控制已成为企业获得竞争优势的一个关键因素.为此,国内外专家学者以及相关的一线工作人员进行了大量的研究,并取得了一定的成绩.本文将在这一部分具体阐述国内外物流成本控制的研究现状. 一、国外物流成本控制研究现状 从国外知名的期刊上看,其物流成本控制的研究主要集中于对微观企业物流成本的研究,从企业的实际需要出发,例如: 约束条件下的供应商选择、物流及配送系统的设计、运输及仓储策略等.同时更加侧重于从实证研究角度来研究企业物流成本的控制、优化策略及相关数学分析模型.本文则将从供应商选择策略、库存及仓储策略、运输及配送策略三个主要方面来综述国外的物流成本控制的研究现状. 1.供应商选择策略中的物流成本控制的研究.Mooret和Fearon主张价格、质量和产品交付是影响供应商选择策略的重要准则,他们认为线性规划方法可以成为供应商选择的一个重要方法. 在这一思路的影响下,Gaballa首次从实证角度将数学规划方法应用于供应商的选 择.Anthony和Buffa开创了一个单目标的线性规划模型用以支持企业的战略采购计划,但是订单成本、运输和验货成本等因素未被考虑到该模型中.Narasimhan和Stoynoff将一个单目标混合型整数规划模型应用于某大型制造企业,以优化面向供应商群体的订单分配及物料获取过程.Turner为BritishCoal公司提出了一个单目标线性规划模型,该模型在考虑供应商能力、最大订单量、最小订单量、顾客需求,及区域布局的约束条件下,实现总折扣价格的最小化.Sharma等人提出了一个非线性的混合型整数目标规划模型用以解决供应商选择问题. 他们在模型中考虑了价格、质量、产品交付和服务等因素,所有的准则均作为目 标.Benton在多品类、多供应商、资源限制和数量折扣的条件下,应用拉格朗日放松法开发了一个非线性规划和启发式过程模型用于供应商的选择.该模型目标是实现采购成本、库存持有成本和订单成本的最小化.Ghodsypour和O.Brien开发了一个决策支持系统(DDS),用于减少供应商数量和对供应商的商业伙伴数量进行管理.

苏宁物流配送中心实习报告

苏宁物流配送中心实习报告 重庆苏宁物流配送中心实训报告 实训时间：xx年4月7日~xx年4月30日 实训项目：苏宁物流配送中心配送物流合理化分析。 实训地点：重庆苏宁物流配送中心。 一、实训目的 结合物流学概论·物流信息系统·采购管理·运输管理和配送中 心运营管理等主干课程所涉及的基础物流学原理，以第三方物流公司或工业企业·流通企业仓储运作或运输管理为研究对象，运用实地调查或文案调查方法，根据实证分析和抽样调查的要求，对其物流吞吐能力和流向·货区货位设置·设施设备选型和数量确定·业务流程或成本效益分析·配送线路优化等加以系统调查设计，并以现代物流理念提出应对策略。达到提高分析能力·解决实际问题能力之目标。 李兰英，重庆师范大学物流商务与管理专业09级周末班，学生现于重庆苏宁物流配送中心计划调度部信息组实习。 经过几天的学习，对重庆苏宁配送中心整体职能框架有初步认识。其结构如下表 在物流配送中心学习的几天里。除了完成指定工作外，还翻阅了 各种资料，目睹了其他部门（组）的操作流程。对整体的运行有了初步的了解。根据现阶段手中掌握的数据以及亲身感受做出初步的分析。 运行分析：重庆苏宁配送中心日配送量为1280台。其中重庆主城区日配送量近1000台。各长途区域近280台。分早上和下午两次完

成。业务量大。因此由不同的车队承担不同的区域，提高了工作效率，减少了运送时间，同时也控制了成本。在对于车辆、商品运送的跟踪采取的是短信平台。即送货司机送完一件商品后按照指定的代码发送至SAP短信平台。相关人员根据短信了解送货完成量。在遇到无法运送到客户手中这种情况下时，送货司机会把相对应的原因的相应代码发送至短信平台，一方面由仓储部负责制定入库单据，一方面由信息组将无法完成的原因登记在案。送货司机将货物运送完毕，回到配送中心再由信息组负责根据送货量进行销单结算。这样就完成一次送货。 发现的问题及其分析：因为职位所处的原因，和遇到的一些情况。发现以下几点问题： 一、短信跟单效果不佳。 二、运输车辆私自换车。 三、因家中无人和质量问题产生的二次配送过多。 四、遇到特殊天气情况无紧急解决方案。 一、短信跟踪效果不佳 短信跟单的目的是为了更快更好的了解货物是否送到顾客手中的 情况。同时也方便了解送给顾客货物的情况，如遇到家中无人、拖旧换新、产品有质量问题等特殊情况下，能够及时做出调整。也就是说短信跟踪是送货司机及时通过短信的方式对送出的商品做出反馈。但很多，应该是绝大多数送货司机并没有做到一机一短信的方式。而是在所有的货物送完之后才把短信一次性的全部发过来。这样不仅会导致系统在那个时间段内造成短信堵塞。导致部分短信收不到。必须采

苏宁物流中心调查报告

苏宁物流中心调查报告 Prepared on 22 November 2020

苏宁物流中心调查报告 2003年以来，苏宁的连锁业发展进入了快车道，在全国的开店速度为平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。目前，北京、上海、天津、重庆四大直辖市以及各省会城市已成为苏宁纵向渗透的主战场，北京、上海等地已经建立6－8家单店面积在3000－10000平米的连锁店，未来目标是不低于13个，省会城市平均达到3个店面。据悉，目前在沿海发达地区的地级城市也是苏宁重点渗透的对象，上半年已经进入浙江的绍兴、嘉兴、湖州，下半年苏宁还将进军北方沿海的青岛、大连。 在苏宁的全国网络布局图上，以自然地理区域为依据，划分为七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区。苏宁电器在2001年完成了江苏省内的网络布局，从2002年起，开始在全国范围内大规模横向扩张，在华东覆盖了中国最繁华的江浙沪地带的每一个地级城市，在华南全面升级了广州、深圳的连锁网络，在华北进入主要竞争对手的大本营北京、天津，在西部抢占西安、成都、重庆核心市场，今年10月1日沈阳、济南等八城八店的盛大开业又拉开了苏宁电器进军东北与山东地区的序幕。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利地位，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。 我们可以用这样一组数据来显示苏宁电器连锁网络今年的发展速度：2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米以下；2002年，平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米左右；去年，平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。

我国物流成本管理现状及问题分析

我 国 物流成本 管 理 现 状 及 问 题分析

我国的物流起步较晚。随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国物流成本现状及问题 （一）企业物流成本的构成： 1、运输成本 2、仓储成本 3、包装成本 4、装卸与搬运成本 5、流通加工成本 6、物流信息成本 7、物流管理成本 8、流动资金占用成本 9、物品损耗成本 10、保险和税收成本 （二）我国物流成本的现状及问题具体表现为： 第一，人才匮乏，管理水平低。 我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。 第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。 在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。

国内外物流成本研究现状

国内外物流成本研究现 状 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

国内外物流成本研究现状 一、国外物流成本研究现状 随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。 在国外，研究物流成本是建立在解决企业实际问题的基础之上。国外物流成本研究实用性、针对性比较强。发达国家工商企业制定物流战略有两个显着的特点。其一是供应链管理，它是指企业对包括供应商、生产商、分销商、零售商的上下游企业及运输、库存、信息及其他服务为一体的管理——从原料的供应贯穿到最终消费。供应链管理是物流管理的最高境界。其二是在物流一体化基础上的外包，在美国、日本等国家，尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化管理，但总的趋向是从20世纪70年代末的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度在不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70%的企业将物流业务交由3PL公司或与外部企业缔结战略联盟来加以运作，只有30%的企业实行物流自营，并且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。 1.企业物流内部一体化 发达国家的许多企业都设立了物流部，全面负责企业生产经营过程中的分布在采购、物料控制、制造、装配、销售等环节的物流活动，实现了采购物流、生产物流和销售物流的统一运作和管理，被称为企业物流的内部一体化。通过采用一体化物流管理，把相关的物流要素、成本和效用放在一起考虑，消除了分项物流管理在不同部门间存在的利益冲突，克服了物流要素之间的效用背反原则，实现了整个企业系统的最优化和最低总成本物流。 2. 建立物流子公司 许多企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、流通加工、配送及信息处理等物流活动的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独

降低企业物流成本的路径选择

降低企业物流成本的路径选择 【摘要】文章通过对我国企业物流成本现状的分析，提出了降低企业物流成本的几条路径，包括构建物流系统、优化流通过程、提升服务水平、实施协同运作和建立核算体系等方面。 【关键词】物流成本路径 Abstract：Based on the analyzing of enterprise logistics cost, several measures to reduce enterprise logistics cost are proposed :setting up logistics systems, optimizing circulate process ,promoting service level, coordinating operation,building up logistics calculation system. Key Words：logistics cost measures 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国企业物流成本管理现状透视

随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为： 第一，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。 第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。 第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种

国内外物流成本研究现状

国内外物流成本研究现状 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

国内外物流成本研究现状一、国外物流成本研究现状 随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。 在国外，研究物流成本是建立在解决企业实际问题的基础之上。国外物流成本研究实用性、针对性比较强。发达国家工商企业制定物流战略有两个显着的特点。其一是供应链管理，它是指企业对包括供应商、生产商、分销商、零售商的上下游企业及运输、库存、信息及其他服务为一体的管理——从原料的供应贯穿到最终消费。供应链管理是物流管理的最高境界。其二是在物流一体化基础上的外包，在美国、日本等国家，尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化管理，但总的趋向是从20世纪70年代末的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度在不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70%的企业将物流业务交由3PL公司或与外部企业缔结战略联盟来加以运作，只有30%的企业实行物流自营，并且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。 1.企业物流内部一体化 发达国家的许多企业都设立了物流部，全面负责企业生产经营过程中的分布在采购、物料控制、制造、装配、销售等环节的物流活动，实现了采购物流、生产物流和销售物流的统一运作和管理，被称为企业物流的内部一体化。通过采用一体化物流管理，把相关的物流要素、成本和效用放在一起考虑，消除了分项物流管理在不同部门

苏宁电器物流配送模式研究

摘要 连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，连锁零售企业采用何种配送模式成为一个战略性的问题。本文分析了苏宁电器物流配送模式现状，指出了不足之处，提出了优化策略，最后总结了苏宁物流配送模式给其他零售业的启示。 关键词：苏宁电器物流配送配送模式

Abstract Chain retail development and distribution are closely linked．The level of distribution of one chain enterprise is a key standard measuring the level of modernization in the management．The distribution pattern directly affects the quality of the retail chain enterprises distribution level.issue．This paper summarizes the status of Suning appliance distribution pattern，and analyses the status of the distribution of Suning appliance.Then it points out the deficiency and puts forward optimum strategy.At last it summarized the su ning logistics distribution mode to other retailers ' enlightenment. Keywords：Suning appliance；Logistics distribution ；distribution mode

苏宁物流配送模式的分析-(2)资料讲解

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以"在正确的时间把正确的货物送到正确的地点" 为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。 苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。以"网络集成化、作业机械化、管理信息化"为目标，苏宁电器在全国大力建设以"作业机械化"、"管理信息化"为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-15公里零售配送服务及每年50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到2015 年将完成全国60 个物流基地的布局。 1. 配送模式 配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。 (1) 自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理， 实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。 (2) 第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。 (3) 共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。 (4) 供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。 2. 苏宁配送模式 2.1 配送模式介绍 随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999 年开设的南京新街口店，店铺l 平方米一天的租金可以达到3 元钱，而在其他地方只要3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。