工程造价中预算管理

浅析工程造价中的预算管理

摘要：预算管理是企业经营管理的重要内容，加强工程造价中的预算管理，对合理的控制工程造价将具有非常重要的意义。本文主要就工程预算中的一些问题，提出了个人的见解；对如何提高工程预算管理作出了相应的对策。

关键词：工程造价，预算管理，问题，对策

工程项目的预算管理能有效控制整个工程的造价。预算管理是企业经营管理的重要内容，是后续工作如合理安排人力、物力，编制施工计划，核算工程利润的基础前提。因此加强工程造价中的预算管理，对合理的控制工程造价具有非常重要的意义。

一、预算管理的涵义

预算管理是一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，

它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、绩效评价等，来实现资源的合理配置、作业的高度协同、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的稳定增加。它是企业内部控制管理的重要组成部分。

预算管理有两种职能，即管理决策职能和管理控制职能。

1.管理决策职能

预算是公司决策的体现，是公司围绕企业战略目标，对未来一段时期内全部经营活动所做出的决策。

2.管理控制职能

资金预算管理办法

资金预算管理办法 1、范围 本标准规定了公司资金预算管理的原则、管理流程、预算编制要求，明确了资金支付程序及相关规定。 本办法适用于所有直接发生资金收支的单位，包括公司处室、项目经理部、项目部、施工型专业公司、生产经营型专业公司、辅助生产单位和其他经营责任单位。 2、总则 2.1 资金预算是公司全面预算管理的一部分，是公司经营管理工作的重要内容。 2.2 在公司范围内实行资金“集中管理，统一平衡”的办法，遵循“以收定支，收支平衡”的原则。 2.3 公司资金预算实行两级预算制：一级是公司资金总预算。二级是经营责任单位预算。以二级预算的有效实施，保证总体预算的顺利实现。 2.4 公司资金预算分年、季、月预算。以年预算为目标，以月预算为基础，以月预算保年预算。 2.5 资金预算具有高度的统一性、严肃性，各单位必须认真执行。 3、资金预算管理流程 资金预算管理流程（见附图）。 3.1 资金预算的编报 3.1.1 公司资金总预算由公司计划财务部负责编报。 3.1.2 公司所属各单位负责编报本单位的资金预算，并报公司计划财务部。 3.2 资金预算的审批 3.2.1 各单位根据本单位实际情况，编制资金预算，报公司计划财务部审核，由计划财务部汇总编制公司资金总预算报公司主管领导审批。 3.2.2 公司年度资金预算由计划财务部负责编制，报公司预算委员会审批。 3.3 资金预算执行 3.3.1 收款 3.3.1.1 资金统收：所有资金收入进公司指定账户，集中管理。 3.3.1.2 经营责任单位是收款责任者，其负责人是收款的第一责任人。建立以责任单位为核心，各相关部门有力配合、协作的收款体系，加大资金的回笼力度。

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

房地产公司财务预算管理制度 - 制度大全

房地产公司财务预算管理制度-制度大全 房地产公司财务预算管理制度之相关制度和职责，房地产开发有限公司财务预算管理制度1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本... 房地产开发有限公司财务预算管理制度 1、第一章总则 第一条目的 以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。 第二条分类及适用范围 年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、采购预算等)。 第三条批准及实施机构 财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。 2、第二章财务预算编制与审批 第一条年度财务预算 一、公司采用自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。 二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲,按照财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。 三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。 四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。 五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。 六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。第二条月度财务预算 一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作计划和其他相关情况,编制月度财务预算要点。 二、部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。 三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。

房地产企业实施工程造价控制与管理的办法

房地产企业实施工程造价控制与管理的办法 在2015年底，公司为适应企业发展，进行管理架构调整之际，我部门集思广益，推出了一系列的管理创新，成为了改革先锋，并取得了较好的综合效益。精准高效的造价控制与管理是企业创造经济效益和持续发展的重要手段。管理创新和精细化管理可解决企业发展瓶颈。本人希望通过工作中的实践和领悟，分享房地产企业的造价管理的解决之道。 标签：工程造价；房地产企业；科学决策 目前在房地产企业运营的过程之中，工程造价的管理与控制仍然是其重要的内容。那么如何做好工程造价的控制与管理工作是每一个房地产企业所要思考的重要问题。本文将以工程造价控制与管理的重要意义为着手点，针对目前房地产企业实施工程造价控制与管理工作中所存在的问题进行具体分析，从而为其提供相应的解决措施，希望可以为房地产企业的发展提出一些可行性建议。 一、房地产企业实施工程造价控制与管理的重要意义和作用 房地产企业的运营目标就是做到社会效益与经济效益的统一，在满足社会效益的同时，进行相应的工程造价控制与管理的工作就是为了促进经济效益的提高。工程造价的管理与控制并不是一门简单的学问，而是一个具有相应完整体系[1]，并且拥有相关配套措施的重要项目环节，科学的工程造价管理体系可以在一定程度上降低成本的损耗，提升项目建设效率，促进各个方面相关资源的合理配置。 （一）项目决策的科学性是建立在市场调研、经济数据分析、资金使用评估等基础上的。造价控制与管理需考虑到投资开发周期、项目定位、投资主体等并进行经济测算，作为项目投资决策依据。 （二）建立科学合理的管理组织架构和清晰的考核管理制度，公司总部与项目公司在分工协作上是平等地位关系，总部的职能部门是专业服务部门，专业工作服务深入到项目公司，项目公司专注于按公司节点计划落实及具体生产。公司总部的成本控制职能中心，主要的工作是建立造价管理制度、跨部门协调设计、工程管理、招商研发等专业职能部门，精准把控工程的产品定位、时间节点、工程进度与质量与工程造价的平衡，派驻区域经理、项目负责人等进行三维全方位专业技术服务，并及时反馈项目的造价控制及项目协调，使管理效率提高。利用OA系统的普及应用，便日常的审批管理流程更高效快捷。 二、房地产企业目前实施工程造价控制与管理中所存在的问题及解决方向 其实现在的房地产企业实施工程造价管理工作时，其相关控制举措及制度往往都流于形式，不能真正将工程造价管理控制工作落在实处。很多工程在竣工的时候，其结算的价格很大程度上都会多于预算。并且由于其监管制度不完善[2]，

预算和资金管理自查报告 (7000字)

xxxx年度预算执行和资金管理自查报告 为了进一步加强和规范我单位预算和资金管理，贯彻落实xx部和xx委加强预算管理工作会议精神，经单位领导研究决定，成立了自纠自查领导小组，由xxx局长担任组长，对单位xxxx年单位预算执行及资金管理工作进行了自查，现将自查情况说明如下：（一）、制度建设及执行情况 1、单位内控制度建立完善并得到有效执行，其内容符合现行国家有关财经法规、制度。 2、严格执行水利部、淮委制定的各项财经管理规定、办法。 （二）、预算执行情况 1、预算编制按照规定做到了细化，内容真实、完整。 （三）、预算执行方面 1、预算收入方面 单位的各项收入做到应收尽收，所有收入均纳入单位财务帐簿，无私设帐外帐及“小金库”现象。单位各项收入无虚挂往来现象，并做到了及时入帐。 2、预算支出方面 预算支出不存在无预算、超预算支出，不存在虚列支出和预算科目间相互挤占问题，所有财政资金支出均履行了严格审批手续，不存在挤占、挪用、转移财政资金行为。 基本支出严格执行国家的有关政策及规定，无擅自扩大开支范围和提高开支标准，单位津补贴、奖金和福利均按照国家或地方的规定发放，无滥发奖金、补贴或福利现象，无违规为职工购买商业保险行为。 项目支出均按照批准的项目和用途以及项目实施方案执行，无自行改变项目内容，扩大支出范围现象。无自行调整项目支出预算问题，所有项目支出均合法合规。不存在利用财政或自由资金对外借、贷款或违反规定进行担保问题。 3、会计核算方面 会计帐簿均按规定设置，不存在法律规定应建帐而没有建帐，或虽建帐但长期不记帐、不对帐，张目严重混乱现象。 会计制度运用严格执行国家相关规定，不存在未按规定确认收入、收支不匹配、以收坐支、不规范使用往来科目的问题。各项支出的基础资料、会计原始凭证真实、合法，无伪造、变造会计凭证、会计帐簿或者隐匿、故意销毁依法应当保存的会计凭证、会计帐簿、财务会计报告。 不存在以各种名义虚构业务成本，虚假发票、虚列支出；不存在利用单位套取资金，私存私放；无通过篡改会计帐目违规转出资金，私存私放现象 税务处理合法合规。 会计决算的编制均按规定编制，无编制、提供虚假的或隐瞒重要事实的决算。 （四）、资产管理方面 1、增加的资产及时入帐，不存在将取得的国有资产不登记，擅自占有、使用的问题。 2、资产管理做到了责任落实，核算符合规定，帐实相符。 3、单位资产无对外投资、出租、出借、担保现象。 4、无未经审批擅自处置资产，出现资产流失问题。 5、资产评估符合有关规定，无应评估未评估的事项。 （五）、政府采购方面 政府采购预算（计划）编报全面、完整。采购模式规范，采购方式选择合法。不存在无预算或超预算进行采购。不存在擅自提高采购标准现象。 （六）、合同管理方面 合同签订的主体均合法、签订程序合规，签订内容与批复的计划和预算相符，合同的执行

集团全面预算管理的创新实践

集团全面预算管理的创新 实践 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。 国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算”（Who needs budgets）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。 全面预算管理的实践难题 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。 实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥： 1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。 2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。 3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。 以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去

房地产开发公司预算管理制度

某房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 （1）本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 （2）月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。 2．预算的组织机构 第七条公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。 第八条总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理（总监）、职能部门经理参加会议。 财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。 第九条总经理办公会议在预算管理中的主要职责： （1）组织公司有关部门论证并决定年度经营目标； （2）审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序； （3）组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；

预算管理实施细则

预算管理细则 第一章总则 第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。 第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。 第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。 第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。 第二章预算编制 第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。 第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。 第七条预算编制方法步骤 第一步： (一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础； （二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请； （三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。 第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制 (一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成： 1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。 2、本期收入包括： （1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示； （2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示； （3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。 (二)支出预算的组成： 1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费； 2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支； 3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。 对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排； 4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理； 5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。 第三章预算审批程序 第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：

企业全面预算管理与成本管控及创新.doc

企业全面预算管理与成本管控及创新 【时间地点】 2012年7月13-14日北京 【参加对象】控制成本的预算责任中心负责人、公司财务经理、成本会计、财务分析人员、成本分析负责预算编制、控制的管理者和相关人员等。 【费用】￥3600元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)；住宿统一安排，费用自理； 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】 【在线 QQ 】【网址链接】《企业全面预算管理与成本管控及创新》(闵岳) ●课程背景： 以公司整体经营战略目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。那么，如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作呢？ 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。 ●在工作中，您是否遇到过以下情形： ◇预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。 ◇每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标，配合编制。 ◇预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。 ◇预算执行与实际的差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？◇预算有什么价值呢？是不是就在管控成本费用？ ●课程收益： ◇认识预算对于企业经营管理的重要性、了解预算编制方法 ◇理解并构建适合自己企业的预算管理体系、协调需求与资源的矛盾 ◇掌握跟踪预算执行的有效方法、通过预算管理真正提高企业效益 ◇学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评 ◇跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点（适用性），根据情况的变化改良现有的核算体系掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持，通过成本分析，寻求改善成本的有效途径 ●详细课程“企业全面预算管理与成本管控及创新” 上午09：00-12：00 第一部分：全面管理清晰与定位 1．全面预算的目标 2．全面预算的意义 3、全面预算编制的依据 4、全面预算体系设计 5、企业全面预算的框架 6、全面预算编制的流程 7、做好全面预算必要的4个条件 8、全面预算各部门的主要工作

房地产企业全面预算管理资料

房地产企业全面预算管理 2010年08月22日 09:48 房地产开发是资金密集型的行 业，资金是否能合理的安排、 使用这关系到地产企业生死存 亡的问题，对于预算的要求将 更高。“怎样才能进行有效的 预算管理？”这是大部分地产 企业所困惑的。地产企业财务 部门每年都会做预算，但只流于形式，预算、执行两张皮。“关键问题是什么？”一是编制预算的财务人员不懂地产业务，或者财务编制的预算没有与业务紧密结合；二是预算管理是建立在进度与成本管理之上的，如果企业没有能对进度、成本进行有效的管理，预算管理形同虚设。形象的比喻预算应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。 介于对这两个观点的认同，本文将从“什么是地产公司的全面预算管理”，“为什么要进行全面预算管理”，以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。 什么是地产公司的全面预算管理？ 有这样几种理解，一、全面预算就是成本控制；二、全面预算是销售预算、成本预算以及费用预算等的预算综合；三、全面预算是工作计划的数字化反应。这几种理解都对，但是都不全面。全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。 从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。一、计划：可以分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等； 二、预算：预算编制、预算调整、预算分析；三、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。 为什么要进行全面预算管理？ 全面预算管理的功能之一：规划。就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况做出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业

公司资金管理规定与资金预算制度

公司资金管理规定与资 金预算制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

资金管理规定 第一条为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。 第二条管理机构 (一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 (二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条借款和担保业务管理 (一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。 年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。 (二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。 (三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。 第四条其他业务的审批 (一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资

房地产预算管理规定

房地产预算管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

房地产预算管理制度 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

第一章总则 第一条目的 合理配置地产集团及各子公司经营活动所需资源，确保各项战略目标实现；监督和控制集团及各子公司经济运行情况；分析和考核地产集团及各子公司经营成果和经济效益；实现地产集团年度经营目标并最终实现地产集团战略目标。 第二条范围 本制度适用于房地产板块全体成员企业全面预算管理。 第三条职责 地产集团预算管理委员会 （1）制定集团预算管理制度；

（2）组织集团年度预算编制工作；审核下发集团和各公司年度经营目标； （3）监督各子分公司预算管理委员会的工作，对其预算合理性进行检查； （4）监控地产集团整体预算执行情况，按月向管理层提供预算执行情况评价报告； （5）组织地产集团年度预算决算工作，向集团董事会提交集团年度决算报告； （6）协助集团经营管理部制定各板块负责人年度绩效指标，按照考核要求定期向集团经营管理部提供各板块负责人考核指标的实际完成情况； （7）负责集团本部的预算管理。 子分公司预算管理委员会 （1）组织本公司的年度预算编制工作；下发本公司的年度经营目标； （2）审核本公司的预算，并报地产集团预算管理委员会审核； （3）监控本公司的预算执行情况，按月向本公司管理层和地产集团预算管理委员会提供预算执行情况评价报告； （4）组织本公司的年度预算决算，出具预算决算报告； （5）按照考核要求定期向地产集团预算管理委员会提供办公室负责人考核指标的实际完成情况。 第二章预算编制原则 第四条支持集团战略实现原则：各级预算单位的预算管理工作要与集团保持高度一致，各子公司的预算目标必须全面支撑本公司战略目标和集团下达的经营目标。

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制 导语： 众所周知，工程成本是房地产开发过程中进行成本控制的重点。房地产企业在项目运作过程中，如何运用工程造价管理的理论与办法，做好项目的工程造价控制与管理？如何对造价形成过程的一切费用，进行科学的分析与管理手段，保证项目目标的顺利实现？ 一、成本控制的含义以及房地产开发各阶段 1、成本控制应以工程成本控制为重 研究房地产企业成本，其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究。总体而言，一个项目的开发成本大体可以分以下六大部分：1、土地成本；2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 2、认识全过程造价成本控制 一个项目的工程成本，就是一个项目建设全过程所支付的费用的总和，因此，从广义上说，工程造价管理也可理解为项目成本管理。在20世纪80年代和90年代初，我国提出了全过程造价管理的思想，它的核心思想就是要求造价成本的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用，进行全过程管理。 3、涉及造价成本控制的十二个阶段

就房地产项目而言，其造价成本控制就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程进行规划、协调监督和控制，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 二、十二个阶段造价成本控制策略 1、可行性研究阶段 一般情况下，可行性研究阶段涉及造价成本控制的情况不多，但是项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，都会对工程造价产生影响，可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关。注意以上因素将能更好地进行造价成本控制。 此阶段造价成本控制占5 %。 2、设计阶段 设计阶段造价成本控制的重点除了控制好设计费 (报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)，更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制： (1)设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比。 (2)通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 (3)通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量： 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加。 (4)通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量

房地产造价管理

论房地产开发的造价管理 房地产项目的造价控制贯穿于项目开发的全过程，即包括项目投资决策阶段、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、项目竣工验收结算阶段乃至销售阶段。在节约成本、减少工程造价方面，房地产开发的前期过程中的造价管理对项目造价控制起主要作用，房产开发的中后期成本控制方法单一，但对从事造价人员的成本控制水平要求较高。所以本文主要从计阶段、招投标阶段、项目施工阶段、项目结算阶段来探讨造价管理。 一、合理的设计是有效控制工程造价的前提 项目一经决策，合理的设计是控制工程造价的前提和基础，设计费用一般只占建设项目全部费用1%--2%，但影响到工程造价达到75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资多少，而且影响到建成后的使用效益。当工程项目设计一经确定，也就确定了工程造价的主要部分，工程预算、结算只是工程计量而不能从根本上改变工程造价，因此要有效控制工程成本，就要着重抓好工程设计这个阶段管理。 1、实行设计方案招投标制度。通过设计招标来选择优秀的设计单位，从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因设计质量问题，出

现工程变更，增加工程成本，同时也能避免因建筑产品设计落后，影响销售，造成资金长期得不到回收，经济效益无法保证。如：九龙湾5#楼基坑支护工程,设计方案一：基坑边坡为锚杆支护加水泥喷粉桩止水围幕复合基坑支护,造价为200万元；设计方案二：水泥喷粉桩止水围幕基坑支护,造价为90万元。根据基坑地质报告说明本基坑地下水位低且土质干涸,开挖土方后对四周建筑物影响不大，故采用喷粉桩止水围幕能保证基坑施工且工程造价低，因此选择方案二进行施工，这样节省工程费用约110万元。 2、开展限额设计。通过对项目多种设计方案比较、筛选，对各项造价指标、各项经济技术指标，进行分析、判断，选择技术上可行性、施工上可能性、经济上合理性的设计方案。通过这些工作，能动地影响设计、优化设计，以保证有效地控制投资。 3、加强图纸会审。在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取得最好的效果，重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、工程造价上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核管理工作，以求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦,以及造成的经济损失与不必要的浪费。 二、工程招投标是有效控制工程造价的核心

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战 略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的这样也就使战略管理具有综合目标和战略来协调企业各部门自身的表现。使命、． 性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式

全面预算管理在房地产开发公司中的应用

全面预算管理在房地产开发公司中的应用 发表时间：2016-11-15T10:40:09.783Z 来源：《低碳地产》2016年8月第16期作者：姜雪平乔永强 [导读] 如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。 河南省鑫中联建工有限公司河南郑州 450007 【摘要】随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。本文介绍了房地产开发企业全面预算管理的重要性，分析了房地产企业全面预算管理措施。 【关键词】房地产；企业；全面预算；措施 房地产开发企业是一个投资大和风险高的企业，因此，资金的管理显得更加重要。在具体的发展过程中，鉴于房地产市场环境、行业情况、税务管理以及发展目标等因素的影响，房地产开发企业中实行全面预算管理具有重要性和必要性。因此，今后我们要加强全面预算管理在房地产开发企业中的应用，从而使它更好地为房地产开发企业服务，促使房地产开发企业进入到一个新的发展阶段，更好地在我国经济发展和人们生产生活中发挥作用。 一房地产开发企业全面预算管理的重要性 作为一家新开设的房地产公司，目前要进一步加强正规化管理，只有长远规划是不够的，还需有实现目标的具体措施，而在这一过程中全面预算管理这一管理工作在公司整体管理工作中有重要意义。全面预算管理不仅涉及到企业的整体目标，还涉及到本部门的工作目标以及公司其它的方面。因此，全面预算管理的实施需要各个部门和工作人员的积极配合，这样就增加了企业中部门之间的沟通和交流，增强了它们的协调性，有利于促进工作效率的提高，改善企业的经营状况。另外，全面预算管理还可以作为企业评价的一个标准，通过与以前的业绩进行对比分析，为企业今后的管理工作提供依据。 二房地产企业全面预算管理的作用 1 促进企业落实战略目标。全面预算管理既是公司财务管理体系的核心，也是企业管理体系中的综合性战略控制工具，更是落实企业战略目标的重要控制手段。企业战略目标通过全面预算管理加以固化和量化，企业对各项预算的有效监控，将确保最大程度的实现企业战略目标。 2优化配置企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，实现企业有限资源的最佳安排使用，避免资源浪费和低效使用。 3 强化内部以明晰企业各层级管理人员的职责与权限。通过对全面预算执行过程进行动态监控，强化企业内部控制，有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡。 4有效防范经营风险。全面预算管理作为公司整体管控的重要工具，针对战略定位风险、业务模式风险、投资风险、战略管控风险、运营风险等经营风险，坚持以控制风险为目标，进行事前、事中、事后监控，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。全面预算管理还可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根据预算结果来预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5有效提升经营业绩。全面预算和企业战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接，能够有效激励并约束企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，切实提升经营业绩。在全面预算执行过程中，通过加强对成本费用的支出控制，有效降低公司的运营成本，通过关注收入和成本这两个关键指标的实现及变化趋势，促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应，切实提升企业的应变能力，有效提升企业的经营业绩。 三房地产企业全面预算管理措施 1建立全面预算管理组织。为统一管理，企业应建立全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任单位等三级组织。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，其主任（委员会的负责人）由企业负责人担任，负责制定全面预算管理的基本原则和目标、审核和调整全面预算实施方案、协调预算实施过程中出现的重大问题、对全面预算实施结果进行考评和奖惩。预算管理办公室是全面预算管理委员会下设的预算管理日常工作机构，由企业内部相关职能部门组成，需明确牵头部门，并配备专职预算人员，负责预算管理的日常工作。预算责任单位，是预算管理的参与与执行机构。企业范围内的各单位、各部门均为预算责任单位，主要负责编制本单位预算；执行预算目标，并落实预算控制措施；定期进行预算分析，并提出管理改善措施；根据预算执行情况，进行预算调整申请发起；协助预算考核部门进行预算考核相关工作。 2建立全面预算管理制度。为保障预算实施效果，企业要以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，建立全面预算管理的相关制度。主要分为三个方面，一是全面预算管理制度，是全面预算管理的指导性、程序性文件，整合程序文件中的相关要求，结合企业自身管理特点建立符合管理需求的全面预算管理制度，包含全面预算管理的组织和职责、全面预算管理的内容；二是全面预算管理流程文件，是全面预算管理方面的程序性文件，要适合全面预算管理相关人员的实际使用，包含全面预算的编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等方面责任中心的权责及工作流程；三是各种管理制度及办法，是企业基础性管理文件，用于指导各业务和财务管理的具体工作，是全面预算管理的配套管理办法。 3 严格执行预算。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。 4 预算调整。预算一经批准下达，一般不得调整。在预算执行过程中确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算。 5 加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计